农业走出去的主体是农业企业。从1985年中国第一支远洋渔业船队开赴西非海岸，到目前各类农业主体在国外实施农业各领域的投资和兼并等，均取得了巨大进展。国有企业是农业走出去的先行者。进入新世纪后，随着我国经济实力的逐步增强以及国内外农产品市场接轨的不断推进，国际并购已成为促进中国农业“走出去”和国际化的重要模式，中粮和上海光明食品集团在这方面已探索出了行之有效的模式。
　　农业“走出去”在取得成绩的同时，也存在一些问题。除政府层面的问题外，主要体现在实施主体的企业层面。今后，我国要更好地实施农业走出去，农业企业需要吸取以下方面的经验教训。
　　一是要尽量当地化，不要将国内的一些不良（非法）做法移植到国外。中国经济和农业发展成绩为世人称道，经验值得发展中国家分享。然而，不少国内企业在实施海外农业投资开发过程中，总是自觉不自觉地将国内的占地为王思维、农业高投入高产出模式、喧宾夺主一拥而上方式等运用到农业生产和项目管理中，无形中形成极具中国人特色的中国片区或项目区，让外方感觉既不公开透明又神秘异类，很容易导致相互误解、摩擦甚至冲突，难以获得当地政府和民众的支持，时间一长，投资或项目就无法坚持下去。
　　二是要尊重当地法律习俗，解决当地关注的民生问题，不要总想以我为主。进入前，要研究论证风险问题，明确可控风险和不可控风险，对不可控风险要有有效的预案和针对性应对措施。中国企业需要尊重当地法律法规和习俗，力求避免出現以下做法，如试图以拉买关系、变通的方式解决所有问题（总想绕开法律和程序，只找政府），不重视环保，不遵守属地财务税收制度，不研究不遵守劳动保护法，不履行社会保险统筹缴纳义务（尤其认为中方员工不缴纳合理），不懂媒体和公关工作，不履行社会责任和公共义务，以旅游或短期访问签证代替工作许可签证，不能融入当地社会文化（以建立华人工作生活圈为荣），所有就业工种通吃，等等。前面讲到的上海光明食品集团虽然并购了海外农业企业，但集团没派一人去并购企业任职，这些并购企业照样经营得很好，个中原因值得深思。
　　三要有风险意识，不要脑子发热想当然。企业在外最大的挑战是经营环境的变化，涉及政治、行政、人文、法制、税收、环保、劳保、福利等。企业在外最大的风险是识别不出风险，要识别风险，首先要认识到有哪些风险，然后就是要分门别类，哪些是可控风险，哪些是不可控风险。如果是可控风险，要制定风险控制机制、制度和办法并督促实施，如果是不可控风险，要有应对办法，如买保险，预备风险基金等。
　　四要合作竞争，不要相互拆台。似乎存在这样一种普遍现象，大凡在一地或一国有两个以上的中国企业，他们之间相互不往来不沟通，更有甚者相互拆台、竞相压价，形成恶性循环，最后以次充好、相互斗争。因此，海外中国企业更需要进行合作，在合作中竞争成长。建议成立海外农业开发合作协会，重点国家确定一个主体企业，该主体企业为一国农业开发合作协会的会长单位，在会长企业指导下各企业进行分工合作，对内相互沟通协调，对外一个声音，从而形成合力，实现可持续发展。