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摘 要：全面预算管理是企业深化管理、提升效益的重要管理手段。文章通过对××通信公司实践案例的分析，探索在企业实施全面预算管理深化的途径和方法。
关键词：全面预算管理；项目化管理；归口管理；全流程闭环管理
1 概述
全面预算管理是一种现代企业的管理模式，通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权、业绩评价等实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的目标。从2007年起，××公司开始实施全面预算管理，通过强化部门预算主体性，在加强资源管理、提升效益上有所成效。然而，随着公司收缓支增的矛盾日益突出，成本结构固化严重，难以释放更多资源支撑市场一线。在预算主体管理体系下，资源沉淀在各部门内，难以在部门间动态调配；部门内预算科目之间的额度可申请自由调配，资源管理精细度不高。整体来说，公司资源使用效益及效率相对较低，资源配置与可持续发展战略目标的契合度有待提升。
在此种情况下，深化实施全面预算管理迫在眉睫。既有利于解决当前预算主体管理体系的固有弊端、扭转粗放式的科目预算管理局面、调动各部门参与预算管理的积极性和提升资源使用效率与效益，缓解当前资源紧张局面；同时，也有利于打通业务管理与财务管理的壁垒，实现业财融合和精细化管理，进而提升企业价值运营能力。
2 深化全面预算管理总体思路
在整个过程中，××公司主要抓住了三个关键点，保证了深化全面预算管理的顺利开展。
2.1 一个导向：以业绩筹划为导向
为引导公司战略转型，结合收入预测场景，制定资源分解方案，将公司战略转化为经营目标。收入预测方面，根据收入结构分项，分别预计“高中低”三大场景下收入增长情况；资源分解方面，以收入预测为基础，依照“优技术、控管理、保市场”的原则，通过“分类切块”，将资源分解至技术、市场、综合三大线条。
2.2 两项抓手：实行标杆管理和零基预算
标杆管理方面，通过应用预算标杆体系，构建资源分配标杆库，选取当地或同类标杆优值作为预算分配标杆，量化预算分配基础；零基预算方面，转变惯性思维，在资源分解时，以零为起点，一切从实际需要与可能出发，对项目的成本效益逐一分析，根据项目的资源需求与重要性，确定投入额度。
2.3 三个匹配：与业务发展、降本增效、管理提升匹配
2.3.1 与业务发展匹配
全盘统筹，发挥最大效能，构建大资源管理体系，合理、均衡分配各项资源，形成投资、成本、折扣三者的协同；匹配业务活动，开展项目化预算申报，提高预算管理精细度。
2.3.2 与降本增效匹配
对预算管理全流程的分析查找，在归口管理、预算评审、预算管控、资源回收及预算分析等环节进行优化，使资源投入与降本增效匹配。
2.3.3 与管理提升匹配
从制度优化、能力锻造、激励机制、文化升华四方面着手，多措并举，推动全面预算管理体系落地执行，全面提升管理水平。
3 深化全面预算管理的具体举措
在把握好几个关键点的前提下，××公司以项目化为切入点，多措并举，形成“归口管理—预算申报—预算评审及下达—预算管控—资源回收—预算分析”的项目全过程闭环管理流程，充分发挥项目精细化管理在资源配置和过程管控中的作用。全过程闭环管理流程的主要架构如下：
3.1 深化归口管理，发挥专业优势
线条成本大归口。由财务部统筹及下达分类成本额度至线条归口管理部门；各线条归口管理部门再将资源切块配置至使用部门。
专项费用小归口。线条归口管理部门下达归口费用额度，专项费用归口管理部门进行资源二次分配，充分发挥专业管理优势。
在深化全面预算管理后，××公司归口管理的资源类型增加21个，归口管理金额占可支配支出的比例从47.3%上升到55.6%。
3.2 实行项目申报，萃取资源需求
改变过往科目预算的粗放管理模式，开展项目化预算申报。赋予项目不同属性，对于日常持续发生的、必要的常规支出，视作单个项目（如办公费），基于标杆以及业务量进行总额管理；对于其他支出，独立立项，逐个管理。
在深化全面预算管理后，××公司组织各部门根据业务计划，按项目申年度项目预算。应用标杆体系，选取当地或同类标杆优值作为预算的量化参考基础，将58%的可支配支出纳入按标杆分配的范畴中。此外，实行零基预算，依据各部门提供的申请依据，综合分析了项目属性。在项目申报环节，取消78个项目。
3.3 分级评审预算，严控预算规模
设立线条、公司两级预算评审，杜绝“一刀切”决策。在预算评审时，从预算额度、必要性、优先级三大维度评估预算项目合理性，形成项目“准生”机制，严格控制预算规模。
在深化全面预算管理后，××公司组织对技术类成本项目进行分级评审，评审项目全专业。评审后，技术类项目总数量减少88个，其中，通过跨专业整合及专业内整合项目16个，取消影响不大且可后续开展或整合的项目19个。
3.4 强化预算管控，合理使用资源
实行“月度监控、季度复核、半年回头看、年末后评估”的预算完成情况考核，及时分析各项预算完成情况，对预算执行差异提出改进方案，确保资源有效利用。
搭建预算信用体系。从各部门预算基础、合规情况、预算完成及调整等多维度评估预算信用。对预算信用良好的部门开放预算审批绿色通道，对部门及预算管理员予以通报表扬；对预算信用较差的部门加强预算审批。
探索实施内部结算。对于上级统一结算的成本，将结算额度下发至业务部门，由业务部门对结算成本进行规划和监控；对超额使用部门，将相应扣除其成本额度，强化各部门理财意识。 3.5 实施资源回收，平衡资源供需
搭建公司成本池，根据各部门预算项目执行情况，实行项目资源回收制度，二次配置项目预算需求。资源回收的主要对象为：项目实施中节约的成本，未按计划开展的项目预算，中断、取消或执行完毕的项目资源。资源配置补充的主要对象为：预算计划外的新增项目预算，预算计划内已立项项目的预算需求。
分级分类审批调整事项。对于预算计划内项目的预算调增以及预算计划外的项目申报，视作预算调增，需通过公司请示呈交并进行分级审批，从公司成本池申请资源；对于预算调减及取消，需发函至财务部，并回收项目资源。
3.6 开展预算分析，提供分配参考
以预算项目为分析切入点，对历史项目的资源使用效益进行评估，作为本期资源申请的依据。同时，对本期执行完毕的项目进行资源使用效益后评估，为下期预算资源申请提供参考。对于资源使用效益低下的项目，建立预算退出机制，腾出资源空间。依此闭合循环，将预算分析嵌入经营决策流程中，实现公司资源的有效投入。
4 结论与建议
全面预算管理是企业深化管理、提升效益的重要管理手段。由于涉及面广、流程长，在执行的过程中需要不断优化来避免陷入僵化。在深化全面预算管理的过程中，关键是要以绩效为出发点和终结点、不断优化业务前端、采取全流程闭环管理。通过采取上述多样化的手段，××公司成功深化了全面预算管理，加强了资源管控，提升了整体资源效益。
参考文献：
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（05）：42-45.
[2]扶群英，彭小平.全面预算管理是企业管理的需求[J].中国管理信息化，2010，13（2）：40-42.
[3]何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005（2）：55-58.
[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2013.
[5]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（2）：100-100.
[6]曾蔚，郇良勋.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].广东商学院学报，2004（6）：75-76.
[7]孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊，2005（7）：59-60.
[8]陈晓芳，方蕾.基于战略导向的全面预算管理框架探讨[J].财会月刊，2005（7）：59-60.
关键词：全面预算管理；项目化管理；归口管理；全流程闭环管理
1 概述
全面预算管理是一种现代企业的管理模式，通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权、业绩评价等实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的目标。从2007年起，××公司开始实施全面预算管理，通过强化部门预算主体性，在加强资源管理、提升效益上有所成效。然而，随着公司收缓支增的矛盾日益突出，成本结构固化严重，难以释放更多资源支撑市场一线。在预算主体管理体系下，资源沉淀在各部门内，难以在部门间动态调配；部门内预算科目之间的额度可申请自由调配，资源管理精细度不高。整体来说，公司资源使用效益及效率相对较低，资源配置与可持续发展战略目标的契合度有待提升。
在此种情况下，深化实施全面预算管理迫在眉睫。既有利于解决当前预算主体管理体系的固有弊端、扭转粗放式的科目预算管理局面、调动各部门参与预算管理的积极性和提升资源使用效率与效益，缓解当前资源紧张局面；同时，也有利于打通业务管理与财务管理的壁垒，实现业财融合和精细化管理，进而提升企业价值运营能力。
2 深化全面预算管理总体思路
在整个过程中，××公司主要抓住了三个关键点，保证了深化全面预算管理的顺利开展。
2.1 一个导向：以业绩筹划为导向
为引导公司战略转型，结合收入预测场景，制定资源分解方案，将公司战略转化为经营目标。收入预测方面，根据收入结构分项，分别预计“高中低”三大场景下收入增长情况；资源分解方面，以收入预测为基础，依照“优技术、控管理、保市场”的原则，通过“分类切块”，将资源分解至技术、市场、综合三大线条。
2.2 两项抓手：实行标杆管理和零基预算
标杆管理方面，通过应用预算标杆体系，构建资源分配标杆库，选取当地或同类标杆优值作为预算分配标杆，量化预算分配基础；零基预算方面，转变惯性思维，在资源分解时，以零为起点，一切从实际需要与可能出发，对项目的成本效益逐一分析，根据项目的资源需求与重要性，确定投入额度。
2.3 三个匹配：与业务发展、降本增效、管理提升匹配
2.3.1 与业务发展匹配
全盘统筹，发挥最大效能，构建大资源管理体系，合理、均衡分配各项资源，形成投资、成本、折扣三者的协同；匹配业务活动，开展项目化预算申报，提高预算管理精细度。
2.3.2 与降本增效匹配
对预算管理全流程的分析查找，在归口管理、预算评审、预算管控、资源回收及预算分析等环节进行优化，使资源投入与降本增效匹配。
2.3.3 与管理提升匹配
从制度优化、能力锻造、激励机制、文化升华四方面着手，多措并举，推动全面预算管理体系落地执行，全面提升管理水平。
3 深化全面预算管理的具体举措
在把握好几个关键点的前提下，××公司以项目化为切入点，多措并举，形成“归口管理—预算申报—预算评审及下达—预算管控—资源回收—预算分析”的项目全过程闭环管理流程，充分发挥项目精细化管理在资源配置和过程管控中的作用。全过程闭环管理流程的主要架构如下：
3.1 深化归口管理，发挥专业优势
线条成本大归口。由财务部统筹及下达分类成本额度至线条归口管理部门；各线条归口管理部门再将资源切块配置至使用部门。
专项费用小归口。线条归口管理部门下达归口费用额度，专项费用归口管理部门进行资源二次分配，充分发挥专业管理优势。
在深化全面预算管理后，××公司归口管理的资源类型增加21个，归口管理金额占可支配支出的比例从47.3%上升到55.6%。
3.2 实行项目申报，萃取资源需求
改变过往科目预算的粗放管理模式，开展项目化预算申报。赋予项目不同属性，对于日常持续发生的、必要的常规支出，视作单个项目（如办公费），基于标杆以及业务量进行总额管理；对于其他支出，独立立项，逐个管理。
在深化全面预算管理后，××公司组织各部门根据业务计划，按项目申年度项目预算。应用标杆体系，选取当地或同类标杆优值作为预算的量化参考基础，将58%的可支配支出纳入按标杆分配的范畴中。此外，实行零基预算，依据各部门提供的申请依据，综合分析了项目属性。在项目申报环节，取消78个项目。
3.3 分级评审预算，严控预算规模
设立线条、公司两级预算评审，杜绝“一刀切”决策。在预算评审时，从预算额度、必要性、优先级三大维度评估预算项目合理性，形成项目“准生”机制，严格控制预算规模。
在深化全面预算管理后，××公司组织对技术类成本项目进行分级评审，评审项目全专业。评审后，技术类项目总数量减少88个，其中，通过跨专业整合及专业内整合项目16个，取消影响不大且可后续开展或整合的项目19个。
3.4 强化预算管控，合理使用资源
实行“月度监控、季度复核、半年回头看、年末后评估”的预算完成情况考核，及时分析各项预算完成情况，对预算执行差异提出改进方案，确保资源有效利用。
搭建预算信用体系。从各部门预算基础、合规情况、预算完成及调整等多维度评估预算信用。对预算信用良好的部门开放预算审批绿色通道，对部门及预算管理员予以通报表扬；对预算信用较差的部门加强预算审批。
探索实施内部结算。对于上级统一结算的成本，将结算额度下发至业务部门，由业务部门对结算成本进行规划和监控；对超额使用部门，将相应扣除其成本额度，强化各部门理财意识。 3.5 实施资源回收，平衡资源供需
搭建公司成本池，根据各部门预算项目执行情况，实行项目资源回收制度，二次配置项目预算需求。资源回收的主要对象为：项目实施中节约的成本，未按计划开展的项目预算，中断、取消或执行完毕的项目资源。资源配置补充的主要对象为：预算计划外的新增项目预算，预算计划内已立项项目的预算需求。
分级分类审批调整事项。对于预算计划内项目的预算调增以及预算计划外的项目申报，视作预算调增，需通过公司请示呈交并进行分级审批，从公司成本池申请资源；对于预算调减及取消，需发函至财务部，并回收项目资源。
3.6 开展预算分析，提供分配参考
以预算项目为分析切入点，对历史项目的资源使用效益进行评估，作为本期资源申请的依据。同时，对本期执行完毕的项目进行资源使用效益后评估，为下期预算资源申请提供参考。对于资源使用效益低下的项目，建立预算退出机制，腾出资源空间。依此闭合循环，将预算分析嵌入经营决策流程中，实现公司资源的有效投入。
4 结论与建议
全面预算管理是企业深化管理、提升效益的重要管理手段。由于涉及面广、流程长，在执行的过程中需要不断优化来避免陷入僵化。在深化全面预算管理的过程中，关键是要以绩效为出发点和终结点、不断优化业务前端、采取全流程闭环管理。通过采取上述多样化的手段，××公司成功深化了全面预算管理，加强了资源管控，提升了整体资源效益。
参考文献：
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（05）：42-45.
[2]扶群英，彭小平.全面预算管理是企业管理的需求[J].中国管理信息化，2010，13（2）：40-42.
[3]何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005（2）：55-58.
[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2013.
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[6]曾蔚，郇良勋.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].广东商学院学报，2004（6）：75-76.
[7]孙静华.对我国企业集团全面预算管理的探讨[J].财会月刊，2005（7）：59-60.
[8]陈晓芳，方蕾.基于战略导向的全面预算管理框架探讨[J].财会月刊，2005（7）：59-60.