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摘要:随着电力体制改革的不断深化,加强和规范内部管理已成为电力企业提高效率、改善效益的现实目标。绩效管理对于提高企业管理效率,优化企业资源配置的重大意义已被大多数电力企业所认同。KPI作为一种科学的绩效管理方法,在理论界和企业管理实践中得到了越来越多的印证。将KPI成功应用于电力企业,对于提高企业管理效率,提升企业管理品级具有重要的现实意义。
关键词:KPI;电力企业;企业绩效
作者简介:徐珊珊(1982-),女,河北保定人,河北大学管理学院,助教,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理。(河北保定 071002)郑建辉(1977-),男, 天津人,天津市电力公司人力资源部,工程师,主要研究方向:绩效管理。(天津 300010)
KPI(Key Performance Indicators,关键绩效指标),指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,它体现了管理的“二八法则”,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益,使考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。
基于电力企业的管理水平和企业文化,电力企业绩效管理体系的构建要遵循“稳中求进”的原则,首先要充分利用电力企业现有的管理基础,尽最大的可能保证电力企业平滑、稳定的实施绩效考核指标体系;其次,要有助于电力企业理顺发展思路,规范内部管理;最后,要着眼于较高层次审视企业的绩效考核指标体系,能够对企业提升管理水平起到拉伸作用。
由此,本文提出构建企业、部门、个人三个层面的关键绩效指标体系,形成相互连接、相互支撑的关键指标链条,从上到下分解战略目标,从下到上支撑战略目标,有效聚合管理资源,适度传递压力,引导员工形成合力,超越目标,实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的有机联动。
一、企业层面KPI的构建
1.指标来源
根据KPI的相关理论,企业层面KPI的构建要基于企业战略目标,而目前大部分电力企业并没有清晰的战略规划和完善的战略管理体系,其基于战略层层分解建立关键绩效指标的管理基础还不够,因此,根据电力企业管理特点和目前的管理水平,本文分析总结了提取企业层面关键绩效指标的四项来源。
(1)上级单位下达的年度目标和任务。在改革后的电力系统中,国家电网公司、各大发电集团母公司负责总的战略制定、战略实施监督、战略实施效果评估,其下属利益集团更多是以一种战略实施机构存在,从而达到集团公司战略发展的协同性及资源配置的有效性,最终实现集团公司价值最大化。因此母公司会根据战略实施的需要,每年度下达给各下属电力公司相应的目标任务,例如“三项责任制”考核目标。
(2)电力企业自身实际经营过程中的重点和难点。我国的电力企业遍布全国各地,不同企业所处地域的自然环境、资源状况、经济发展水平不尽相同,因此,各电力企业的发展水平和实际状况也不相同,在生产经营过程中都会有自身特有的经营难点和各种具体的发展方案。这是电力企业在构建企业层面关键绩效指标时必须注意考虑的问题。
(3)业务流程缺陷点。对企业流程的塑造,是对企业资源结构的全面调整,是将企业以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的新型管理形态,加强组织内部联系,提升企业竞争力,实现经营方式和管理方式的不断优化,提高运行质量,增加经济效益。
企业流程塑造要求企业有很好的管理基础,基于电力企业目前的管理状况,我们可以在原有的管理基础上,从流程的角度重新审视自己内部的管理状况,对企业核心业务流程进行非深层次分析,找出流程中的障碍点,发现流程中的漏洞和缺失点,并把其作为提炼绩效考核指标的依据,达到清障、补漏的目的。
(4)上年度遗留的工作任务和问题。企业中有时会出现上年度有些工作绩效目标和任务没有按照预期目标完成,原因可能是外界、也有可能是企业内部造成的,但这些目标、任务对企业发展是非常重要的,因此需要留转到下年度进行。这是提炼关键绩效指标的一项重要又比较容易忽略的来源,应该给予重视。
2.企业层面KPI的构建流程
(1)每年初各电力企业的上级单位会根据自身的发展战略规划,对其下达年度任务和目标,绩效考核领导小组负责对上级下达的目标和任务进行分析和总结。
(2)绩效考核领导小组组织相关部门人员对企业核心业务流程进行分析,找出业务流程缺陷点。
(3)绩效考核领导小组根据企业实际发展状况,总结出企业生产经营实际中要重点解决的重点问题和要实现的目标。
(4)绩效考核领导小组综合上级下达的目标和任务、企业自身生产经营实际中要重点解决的问题和实现的目标、业务流程缺陷点、上年度遗留的任务和问题以及其他相关问题制定企业年度经营目标。
(5)根据企业年度经营目标和企业的管理导向,召开专门会议确定关键成功因素。关键成功因素的确定是提炼企业层面关键绩效指标的关键点也是难点。确定关键成功因素通常采用鱼骨图的形式。图1是某电网企业关键成功因素分析鱼骨图。
(6)根据确定的关键成功因素,由计划规划部门负责人组织本部门、财务部和人力资源部相关人员制定企业层面关键考核指标。
(7)将制定的企业层面关键绩效指标由计划规划部门负责人上报绩效考核领导小组领导审核、确定;如果没有通过审核,由计划规划部门负责人重新组织制定。KPI是关键绩效指标,不宜过多,在3～5个为宜,对于指标的提炼,能量化的尽量量化,不能量化的要有详尽、清晰的描述。
二、部门层面KPI的构建
制定部门层面的关键绩效指标是一项重要的基础性工作,它连接着企业层面的KPI和个人层面的KPI,是企业目标最终落实到个人行动的必经载体,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各部门的积极配合、参与,部门绩效目标的形成过程要强调上下级协作完成。具体构建流程如下。
(1)部门负责人组织部门内相关人员依据分解到部门的目标、任务以及部门内部管理、改进等工作重点进行关键成功因素提取。
(2)根据成功关键因素制定本部门的绩效目标。
(3)通过工作分析,将发现的业务流程中的障碍、缺陷点在部门职责、权限中进行廓清;建立正确、完善的部门职责。
在层层分解关键绩效考核指标时,可以依据部门承担责任的不同建立KPI体系,也可以依据职类职种的工作性质的不同建立KPI体系。基于电力企业的特点,其组织机构属于典型的直线职能制形式,因此本文提议采用以部门职责为主线的方法提取部门KPI。为了克服此方法的不足,立足于电力企业现有的管理基础,对企业核心业务流程进行非深层次分析,找出流程缺陷点在部门和岗位职责中廓清,加强部门和岗位之间的投入产出关系。
(4)根据本部门的绩效目标、部门职责以及本部门直接可用或可参考的企业级绩效指标和部门临时追加任务等构建部门级关键绩效指标。
(5)部门负责人将既定KPI报上级主管部门审核,不通过则部门负责人再次组织相关人员进行绩效目标和考核指标的制定,直到通过为止。
三、员工个人层面KPI的构建
员工作为企业的执行层,是企业绩效目标的最终承载者,员工KPI主要来源于其所在部门绩效目标的分解,并且部门的目标通常并不是由一个岗位承担完成的,而是由几个岗位共同承担。企业的绩效目标分解到员工个人这一层次的时候,更多的是以工作任务的形式来体现的。其构建的基本流程如下。
(1)员工个人根据本部门分解到其岗位的绩效目标、部门级绩效指标中直接可用指标以及自己的岗位说明书制定个人绩效考核指标。
(2)员工将既定的KPI报直接上级审核,上级就所存在的问题给予员工反馈和指导,不断循环沟通、改进,直至双方意见达成一致。
岗位说明书是对员工工作岗位的职责、工作特征、任职资格等的具体描述,是提炼个人KPI的重要依据。个人KPI的构建强调员工的积极参与,只有员工最清楚自己目前的工作状况及存在的问题。直线领导是最了解其下属工作业绩情况及资源配置情况的,因此,应由其直线领导给予积极的配合和指导直到最终达成一致,制定出科学、实用的个人关键绩效指标。
四、结语
为保证KPI构建工作的顺利进行,应成立专门的管理机构——绩效考核领导小组,负责企业级绩效考核指标的构建工作。绩效考核领导小组可由企业相关主管领导和计划规划部、财务部、人力资源部等相关部门负责人组成,由企业领导担任绩效考核领导小组的领导。
企业变革是个渐进的过程,尤其是历史沉淀较为深厚的电力企业,绝大部分都有不能忽略的历史和现状。只有基于电力企业生产、管理现状,尽可能的将先进的绩效管理方法与目前的管理资源相结合,才能设计出适用的绩效管理体系,从而起到提升企业绩效的目的。
参考文献:
[1]冉斌.目标与绩效管理[M].深圳:海天出版社,2002:62-77.
[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002:40-60.
[3]叶畅东.关键绩效指标体系建立研究[J].现代管理科学,2005,9(7):100-101.
[4]刘桂生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社,2006:8-15.
[5]吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理[J].企业经济,2000,11(12):63-64.
[6]加里·德斯勒.人力资源管理[M].刘昕,吴雯芳,译.北京:中国人民大学出版社,1999:190-203.
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:KPI;电力企业;企业绩效
作者简介:徐珊珊(1982-),女,河北保定人,河北大学管理学院,助教,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理。(河北保定 071002)郑建辉(1977-),男, 天津人,天津市电力公司人力资源部,工程师,主要研究方向:绩效管理。(天津 300010)
KPI(Key Performance Indicators,关键绩效指标),指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,它体现了管理的“二八法则”,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益,使考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。
基于电力企业的管理水平和企业文化,电力企业绩效管理体系的构建要遵循“稳中求进”的原则,首先要充分利用电力企业现有的管理基础,尽最大的可能保证电力企业平滑、稳定的实施绩效考核指标体系;其次,要有助于电力企业理顺发展思路,规范内部管理;最后,要着眼于较高层次审视企业的绩效考核指标体系,能够对企业提升管理水平起到拉伸作用。
由此,本文提出构建企业、部门、个人三个层面的关键绩效指标体系,形成相互连接、相互支撑的关键指标链条,从上到下分解战略目标,从下到上支撑战略目标,有效聚合管理资源,适度传递压力,引导员工形成合力,超越目标,实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的有机联动。
一、企业层面KPI的构建
1.指标来源
根据KPI的相关理论,企业层面KPI的构建要基于企业战略目标,而目前大部分电力企业并没有清晰的战略规划和完善的战略管理体系,其基于战略层层分解建立关键绩效指标的管理基础还不够,因此,根据电力企业管理特点和目前的管理水平,本文分析总结了提取企业层面关键绩效指标的四项来源。
(1)上级单位下达的年度目标和任务。在改革后的电力系统中,国家电网公司、各大发电集团母公司负责总的战略制定、战略实施监督、战略实施效果评估,其下属利益集团更多是以一种战略实施机构存在,从而达到集团公司战略发展的协同性及资源配置的有效性,最终实现集团公司价值最大化。因此母公司会根据战略实施的需要,每年度下达给各下属电力公司相应的目标任务,例如“三项责任制”考核目标。
(2)电力企业自身实际经营过程中的重点和难点。我国的电力企业遍布全国各地,不同企业所处地域的自然环境、资源状况、经济发展水平不尽相同,因此,各电力企业的发展水平和实际状况也不相同,在生产经营过程中都会有自身特有的经营难点和各种具体的发展方案。这是电力企业在构建企业层面关键绩效指标时必须注意考虑的问题。
(3)业务流程缺陷点。对企业流程的塑造,是对企业资源结构的全面调整,是将企业以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的新型管理形态,加强组织内部联系,提升企业竞争力,实现经营方式和管理方式的不断优化,提高运行质量,增加经济效益。
企业流程塑造要求企业有很好的管理基础,基于电力企业目前的管理状况,我们可以在原有的管理基础上,从流程的角度重新审视自己内部的管理状况,对企业核心业务流程进行非深层次分析,找出流程中的障碍点,发现流程中的漏洞和缺失点,并把其作为提炼绩效考核指标的依据,达到清障、补漏的目的。
(4)上年度遗留的工作任务和问题。企业中有时会出现上年度有些工作绩效目标和任务没有按照预期目标完成,原因可能是外界、也有可能是企业内部造成的,但这些目标、任务对企业发展是非常重要的,因此需要留转到下年度进行。这是提炼关键绩效指标的一项重要又比较容易忽略的来源,应该给予重视。
2.企业层面KPI的构建流程
(1)每年初各电力企业的上级单位会根据自身的发展战略规划,对其下达年度任务和目标,绩效考核领导小组负责对上级下达的目标和任务进行分析和总结。
(2)绩效考核领导小组组织相关部门人员对企业核心业务流程进行分析,找出业务流程缺陷点。
(3)绩效考核领导小组根据企业实际发展状况,总结出企业生产经营实际中要重点解决的重点问题和要实现的目标。
(4)绩效考核领导小组综合上级下达的目标和任务、企业自身生产经营实际中要重点解决的问题和实现的目标、业务流程缺陷点、上年度遗留的任务和问题以及其他相关问题制定企业年度经营目标。
(5)根据企业年度经营目标和企业的管理导向,召开专门会议确定关键成功因素。关键成功因素的确定是提炼企业层面关键绩效指标的关键点也是难点。确定关键成功因素通常采用鱼骨图的形式。图1是某电网企业关键成功因素分析鱼骨图。
(6)根据确定的关键成功因素,由计划规划部门负责人组织本部门、财务部和人力资源部相关人员制定企业层面关键考核指标。
(7)将制定的企业层面关键绩效指标由计划规划部门负责人上报绩效考核领导小组领导审核、确定;如果没有通过审核,由计划规划部门负责人重新组织制定。KPI是关键绩效指标,不宜过多,在3～5个为宜,对于指标的提炼,能量化的尽量量化,不能量化的要有详尽、清晰的描述。
二、部门层面KPI的构建
制定部门层面的关键绩效指标是一项重要的基础性工作,它连接着企业层面的KPI和个人层面的KPI,是企业目标最终落实到个人行动的必经载体,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各部门的积极配合、参与,部门绩效目标的形成过程要强调上下级协作完成。具体构建流程如下。
(1)部门负责人组织部门内相关人员依据分解到部门的目标、任务以及部门内部管理、改进等工作重点进行关键成功因素提取。
(2)根据成功关键因素制定本部门的绩效目标。
(3)通过工作分析,将发现的业务流程中的障碍、缺陷点在部门职责、权限中进行廓清;建立正确、完善的部门职责。
在层层分解关键绩效考核指标时,可以依据部门承担责任的不同建立KPI体系,也可以依据职类职种的工作性质的不同建立KPI体系。基于电力企业的特点,其组织机构属于典型的直线职能制形式,因此本文提议采用以部门职责为主线的方法提取部门KPI。为了克服此方法的不足,立足于电力企业现有的管理基础,对企业核心业务流程进行非深层次分析,找出流程缺陷点在部门和岗位职责中廓清,加强部门和岗位之间的投入产出关系。
(4)根据本部门的绩效目标、部门职责以及本部门直接可用或可参考的企业级绩效指标和部门临时追加任务等构建部门级关键绩效指标。
(5)部门负责人将既定KPI报上级主管部门审核,不通过则部门负责人再次组织相关人员进行绩效目标和考核指标的制定,直到通过为止。
三、员工个人层面KPI的构建
员工作为企业的执行层,是企业绩效目标的最终承载者,员工KPI主要来源于其所在部门绩效目标的分解,并且部门的目标通常并不是由一个岗位承担完成的,而是由几个岗位共同承担。企业的绩效目标分解到员工个人这一层次的时候,更多的是以工作任务的形式来体现的。其构建的基本流程如下。
(1)员工个人根据本部门分解到其岗位的绩效目标、部门级绩效指标中直接可用指标以及自己的岗位说明书制定个人绩效考核指标。
(2)员工将既定的KPI报直接上级审核,上级就所存在的问题给予员工反馈和指导,不断循环沟通、改进,直至双方意见达成一致。
岗位说明书是对员工工作岗位的职责、工作特征、任职资格等的具体描述,是提炼个人KPI的重要依据。个人KPI的构建强调员工的积极参与,只有员工最清楚自己目前的工作状况及存在的问题。直线领导是最了解其下属工作业绩情况及资源配置情况的,因此,应由其直线领导给予积极的配合和指导直到最终达成一致,制定出科学、实用的个人关键绩效指标。
四、结语
为保证KPI构建工作的顺利进行,应成立专门的管理机构——绩效考核领导小组,负责企业级绩效考核指标的构建工作。绩效考核领导小组可由企业相关主管领导和计划规划部、财务部、人力资源部等相关部门负责人组成,由企业领导担任绩效考核领导小组的领导。
企业变革是个渐进的过程,尤其是历史沉淀较为深厚的电力企业,绝大部分都有不能忽略的历史和现状。只有基于电力企业生产、管理现状,尽可能的将先进的绩效管理方法与目前的管理资源相结合,才能设计出适用的绩效管理体系,从而起到提升企业绩效的目的。
参考文献:
[1]冉斌.目标与绩效管理[M].深圳:海天出版社,2002:62-77.
[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002:40-60.
[3]叶畅东.关键绩效指标体系建立研究[J].现代管理科学,2005,9(7):100-101.
[4]刘桂生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社,2006:8-15.
[5]吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理[J].企业经济,2000,11(12):63-64.
[6]加里·德斯勒.人力资源管理[M].刘昕,吴雯芳,译.北京:中国人民大学出版社,1999:190-203.
(责任编辑:苏宇嵬)