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战略管理力是开展战略管理活动的一个基本支点，也是一种探索，它植根于企业实践，应用于企业实践，服务于企业实践，因此具有极强的操作性和实践价值。它是从企业的长远发展和整体利益的高度对企业运行的支持力，是企业核心竞争能力的重要组成部分。本文主要结合上市公司分析如何构建企业战略管理力体系。
上市公司，战略管理力，体系
[中图分类号]F426.21 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）1/2-0073-02
面对出现的种种战略病，企业迫切需要提高自身的战略管理水平，战略管理的宗旨就在于培育企业的持续竞争优势，最终表现为企业的战略管理力。因此，企业是否具备强大的战略管理力，能快速而有效地把科学制订的战略付诸于实践，并在战略实践中调整、创新和提高，是我国上市公司在未来竞争中建立比较优势和可持续发展的关键。
一、战略管理力的内涵及特点
1.含义
当前，许多企业对战略管理存在认识误区，战略管理水平较低，归根结底这是企业缺乏战略管理力造成的。所谓战略管理力，就是以企业战略管理为对象，对企业战略研究、决策、实施、控制等管理流程各个环节运行力的总概称，具体表现为战略预见力、决策力、规划力、执行力、调控力等。
2.特点
综合性：战略管理力是预见力、决策力、规划力、执行力、调控力等诸能力要素的有机结合。
延伸性：战略管理力伴随企业生命周期的全过程。
内生性：战略管理力根值于企业内部，是以内部因素为主导产生的。
开放性：战略管理力的培育不排斥外部智力和物质资源的参与。
可测性：战略管理力有一套明确的评价标准体系，能够对力值进行度量。
二、战略管理力体系框架
要把企业战略管理力作为一个体系来研究，企业战略管理过程可分为两大阶段，五个环节。即战略研究与制订阶段(包括战略预测、战略决策、战略规划三个环节)和战略实施与调控阶段(包括战略实施、战略调控两个环节)。在战略管理各个阶段和环节中，为适应战略管理运行流程的内在要求，战略管理力均有不同的表现形式、支撑载体和评价标准。
1.战略预测环节
战略预测主要目的是确定企业未来的发展方向和目标，提出战略构想。其运行流程包括企业外部环境分析、企业竞争对手分析和内部条件分析，进而确定企业的使命和目标几个方面内容。本环节战略管理力表现为预见力。
预见力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的总设计师；内部研究机构和职能机构，是外部专家的协作者与信息提供者；外部专家机构，是企业内外部环境分析的主要承担者。
2.战略决策环节
战略决策环节要确定企业前进的最优路径，是一个线路选择的问题。战略决策流程包括制订战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略三个步骤。本环节战略管理力表现为决策力。
决策力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略方案的最终拍板决定者和决策过程中的总协调人；领导团队，是决策的参与者，对战略方案进行分析判断并提出意见；外部专家机构，利用其专业知识和客观地位对战略方案制订、评估、选择提出合理的建议意见。内部研究及其职能部门，在外部专家协助指导下，对战略方案进行制订、评估的具体操作者。
3.战略规划环节
战略规划是将优选的战略方案进行深入研究细化，形成具备实践操作性的规划方案。其流程包括确定规划内容、进行战略规划编制、战略规划发布三个步骤。本环节战略管理力表现为规划力。
规划力的主要支撑载体有：企业领导者和领导团队，是企业战略规划制订过程中的指导者和协调人；外部专家机构，是战略规划制订过程中的协助参与者及建议者；内部研究机构，是战略规划过程的牵头部门和总体规划的编制者；其他职能部门和实体单位，是战略规划分项编制工作的具体操作者和资料提供者。
4.战略实施环节
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。其流程内容主要包括实施计划编制、组织机构配套、工作任务落实、推动实施四个步骤。本环节战略管理力表现为执行力。
执行力的主要支撑载体有：企业领导者，是战略实施的推动人和指导者。实施管理者，即贯彻实施战略规划的管理者、协调人，一般为企业的总经理，负责统筹安排各种资源，沟通协调各种力量，推进发展战略的实施工作。各职能部门、实体，是战略实施工作的具体承担者、实践者，按照实施计划要求严格执行。
三、正确处理上市公司战略管理中的几个问题
(1)正确认识决策管理者的作用问题。企业决策管理者在发展战略中具有重要的作用，他是企业发展战略正确与否和实施有效与否的关键因素，他的重要作用突出表现为：设计者，即在发展战略的酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的设计者；决策者，即企业发展战略选定的最终决策人和责任人；管理者，即推进发展战略实施的管理者；调控者，即实施发展战略进程中的检查、督导和调控者。
(2)正确处理宏观战略与微观管理的问题。为了避免偏差，正确处理企业宏观战略与微观管理的关系，必须从理性上认识两者各自的内涵特征，找到结合点。作为变革发展中的中国上市公司，首先必须高度重视企业宏观战略的研究、管理和实施。通过不断了解、分析企业内外部环境变化的情况，为企业长远发展选准向、定好位，不断扩大经济规模，提高科技含量，培育核心能力，增强市场竞争力。其次要强身固本，加强企业内部管理。不断进行企业体制创新、制度创新、技术创新、管理创新和企业文化创新，建立明晰而严格的经营目标责任制，实行集约化、精细化管理，提高企业经营的质量和效益。从而达到企业战略方向正确、经营管理高效，两者紧密结合，始终保持强劲的发展势头。
(3)正确处理资本经营与产业经营的问题。资本经营与产业经营是上市公司发展中必须面对和处理的一个重大而现实问题，在产业经营发展到一定阶段后，必须导入资本经营，通过资本经营与产业经营二者的适度融合、互动支持，实现企业经济规模的迅速膨胀和经营效益的高增长。为此，应站在战略的角度来认识和解决三个问题：第一，立足实业经营，把产业做实做好；第二，着眼战略发展，稳健做好资本经营；第三，把握时机，做好结合文章。
四、构建上市公司战略管理力体系的策略
1.正确使用建立战略优势的基本策略
(1)强化成功的关键因素，建立正面的竞争优势。这一策略的主要特点，就是要选择关键因素，包括质量、成本、服务等方面，与同行竞争者对着干。总的战略方针就是要在这些关键因素上做到“你好，我更好”，以实现在市场竞争中的战略优势。
(2)增强差别化策略，建立非正面竞争的战略优势。这一策略的主要特点是，在敌强我弱或旗鼓相当的情况下，努力寻求市场机会，选择别人不愿干或干不了的产品和服务，“夹缝”产品路虽窄，但有径可寻。
(3)建立新的竞争策略，创造新的竞争优势。这一策略的主要特点是在我强敌弱的情况下，在生产经营上不断创新，以保证取得竞争的优势。
(4)开创新的经营领域，建立非正面的竞争优势。这一策略的主要特点是，在敌强我弱或旗鼓相当的情况下，善于利用市场变化的规律，充分掌握用户的要求情况，不断开发新产品。
2.构建高效的战略管理体制
首先，要着力构建战略管理的主体机构。决策层面的主体机构主要是指企业的董事会或企业领导层。此外，还应设置从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略研究规划部门，是为上市公司领导者充当参谋的角色，调查研究，分析趋势，制定方案，供企业领导者进行选择和决策。实施层面的主体机构，一般由企业董事及相关工作机构、经营实体单位等组成。控制层面的主体机构应建立战略控制和业务控制的分层系统，分别负责对上市公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。
其次，要合理划分职责范围，明确功能定位。在决策层面，确保决策的及时性、准确性和有效性是决策机构的首要职责。决策的主要内容是事关上市公司长远、宏观和全局性的重大问题，包括企业发展战略、中长期规划、重大组织机构调整、所属企业经营管理者的推荐选用、重大改革和政策、投融资活动、重大建设项目及企业基本制度等。在实施层面，根据领导层的决策，由各实体单位负责组织实施发展战略，包括组织实施产业开发战略、技术创新战略、市场营销战略、人力资源战略，等等。同时组织管理日常生产经营活动，做好生产经营组织安排、成本控制、质量管理等方面的工作，充分体现上市公司决策层的战略意图，高质量实践和完成企业所确定的发展战略规划目标任务。在控制层面，战略控制系统以企业高层领导为主体，主要是对上市公司总体战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和控制；业务控制系统是指对企业的主要下属单位及职能部门的控制，检查构成企业战略的各部分职能策略及工作计划目标的工作绩效是否达到预期效果。
[1]牛克洪主编马金泉程龙柱副主编.企业四大问题探究[M].中国经济出版社，2008年08月.
[2]牛克洪著.中国煤炭大集团建设探索[M].企业管理出版社，2006年03月.
[3]张平著.合作战略[M].中国经济出版社，2009.1.
上市公司，战略管理力，体系
[中图分类号]F426.21 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）1/2-0073-02
面对出现的种种战略病，企业迫切需要提高自身的战略管理水平，战略管理的宗旨就在于培育企业的持续竞争优势，最终表现为企业的战略管理力。因此，企业是否具备强大的战略管理力，能快速而有效地把科学制订的战略付诸于实践，并在战略实践中调整、创新和提高，是我国上市公司在未来竞争中建立比较优势和可持续发展的关键。
一、战略管理力的内涵及特点
1.含义
当前，许多企业对战略管理存在认识误区，战略管理水平较低，归根结底这是企业缺乏战略管理力造成的。所谓战略管理力，就是以企业战略管理为对象，对企业战略研究、决策、实施、控制等管理流程各个环节运行力的总概称，具体表现为战略预见力、决策力、规划力、执行力、调控力等。
2.特点
综合性：战略管理力是预见力、决策力、规划力、执行力、调控力等诸能力要素的有机结合。
延伸性：战略管理力伴随企业生命周期的全过程。
内生性：战略管理力根值于企业内部，是以内部因素为主导产生的。
开放性：战略管理力的培育不排斥外部智力和物质资源的参与。
可测性：战略管理力有一套明确的评价标准体系，能够对力值进行度量。
二、战略管理力体系框架
要把企业战略管理力作为一个体系来研究，企业战略管理过程可分为两大阶段，五个环节。即战略研究与制订阶段(包括战略预测、战略决策、战略规划三个环节)和战略实施与调控阶段(包括战略实施、战略调控两个环节)。在战略管理各个阶段和环节中，为适应战略管理运行流程的内在要求，战略管理力均有不同的表现形式、支撑载体和评价标准。
1.战略预测环节
战略预测主要目的是确定企业未来的发展方向和目标，提出战略构想。其运行流程包括企业外部环境分析、企业竞争对手分析和内部条件分析，进而确定企业的使命和目标几个方面内容。本环节战略管理力表现为预见力。
预见力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的总设计师；内部研究机构和职能机构，是外部专家的协作者与信息提供者；外部专家机构，是企业内外部环境分析的主要承担者。
2.战略决策环节
战略决策环节要确定企业前进的最优路径，是一个线路选择的问题。战略决策流程包括制订战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略三个步骤。本环节战略管理力表现为决策力。
决策力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略方案的最终拍板决定者和决策过程中的总协调人；领导团队，是决策的参与者，对战略方案进行分析判断并提出意见；外部专家机构，利用其专业知识和客观地位对战略方案制订、评估、选择提出合理的建议意见。内部研究及其职能部门，在外部专家协助指导下，对战略方案进行制订、评估的具体操作者。
3.战略规划环节
战略规划是将优选的战略方案进行深入研究细化，形成具备实践操作性的规划方案。其流程包括确定规划内容、进行战略规划编制、战略规划发布三个步骤。本环节战略管理力表现为规划力。
规划力的主要支撑载体有：企业领导者和领导团队，是企业战略规划制订过程中的指导者和协调人；外部专家机构，是战略规划制订过程中的协助参与者及建议者；内部研究机构，是战略规划过程的牵头部门和总体规划的编制者；其他职能部门和实体单位，是战略规划分项编制工作的具体操作者和资料提供者。
4.战略实施环节
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。其流程内容主要包括实施计划编制、组织机构配套、工作任务落实、推动实施四个步骤。本环节战略管理力表现为执行力。
执行力的主要支撑载体有：企业领导者，是战略实施的推动人和指导者。实施管理者，即贯彻实施战略规划的管理者、协调人，一般为企业的总经理，负责统筹安排各种资源，沟通协调各种力量，推进发展战略的实施工作。各职能部门、实体，是战略实施工作的具体承担者、实践者，按照实施计划要求严格执行。
三、正确处理上市公司战略管理中的几个问题
(1)正确认识决策管理者的作用问题。企业决策管理者在发展战略中具有重要的作用，他是企业发展战略正确与否和实施有效与否的关键因素，他的重要作用突出表现为：设计者，即在发展战略的酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的设计者；决策者，即企业发展战略选定的最终决策人和责任人；管理者，即推进发展战略实施的管理者；调控者，即实施发展战略进程中的检查、督导和调控者。
(2)正确处理宏观战略与微观管理的问题。为了避免偏差，正确处理企业宏观战略与微观管理的关系，必须从理性上认识两者各自的内涵特征，找到结合点。作为变革发展中的中国上市公司，首先必须高度重视企业宏观战略的研究、管理和实施。通过不断了解、分析企业内外部环境变化的情况，为企业长远发展选准向、定好位，不断扩大经济规模，提高科技含量，培育核心能力，增强市场竞争力。其次要强身固本，加强企业内部管理。不断进行企业体制创新、制度创新、技术创新、管理创新和企业文化创新，建立明晰而严格的经营目标责任制，实行集约化、精细化管理，提高企业经营的质量和效益。从而达到企业战略方向正确、经营管理高效，两者紧密结合，始终保持强劲的发展势头。
(3)正确处理资本经营与产业经营的问题。资本经营与产业经营是上市公司发展中必须面对和处理的一个重大而现实问题，在产业经营发展到一定阶段后，必须导入资本经营，通过资本经营与产业经营二者的适度融合、互动支持，实现企业经济规模的迅速膨胀和经营效益的高增长。为此，应站在战略的角度来认识和解决三个问题：第一，立足实业经营，把产业做实做好；第二，着眼战略发展，稳健做好资本经营；第三，把握时机，做好结合文章。
四、构建上市公司战略管理力体系的策略
1.正确使用建立战略优势的基本策略
(1)强化成功的关键因素，建立正面的竞争优势。这一策略的主要特点，就是要选择关键因素，包括质量、成本、服务等方面，与同行竞争者对着干。总的战略方针就是要在这些关键因素上做到“你好，我更好”，以实现在市场竞争中的战略优势。
(2)增强差别化策略，建立非正面竞争的战略优势。这一策略的主要特点是，在敌强我弱或旗鼓相当的情况下，努力寻求市场机会，选择别人不愿干或干不了的产品和服务，“夹缝”产品路虽窄，但有径可寻。
(3)建立新的竞争策略，创造新的竞争优势。这一策略的主要特点是在我强敌弱的情况下，在生产经营上不断创新，以保证取得竞争的优势。
(4)开创新的经营领域，建立非正面的竞争优势。这一策略的主要特点是，在敌强我弱或旗鼓相当的情况下，善于利用市场变化的规律，充分掌握用户的要求情况，不断开发新产品。
2.构建高效的战略管理体制
首先，要着力构建战略管理的主体机构。决策层面的主体机构主要是指企业的董事会或企业领导层。此外，还应设置从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略研究规划部门，是为上市公司领导者充当参谋的角色，调查研究，分析趋势，制定方案，供企业领导者进行选择和决策。实施层面的主体机构，一般由企业董事及相关工作机构、经营实体单位等组成。控制层面的主体机构应建立战略控制和业务控制的分层系统，分别负责对上市公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。
其次，要合理划分职责范围，明确功能定位。在决策层面，确保决策的及时性、准确性和有效性是决策机构的首要职责。决策的主要内容是事关上市公司长远、宏观和全局性的重大问题，包括企业发展战略、中长期规划、重大组织机构调整、所属企业经营管理者的推荐选用、重大改革和政策、投融资活动、重大建设项目及企业基本制度等。在实施层面，根据领导层的决策，由各实体单位负责组织实施发展战略，包括组织实施产业开发战略、技术创新战略、市场营销战略、人力资源战略，等等。同时组织管理日常生产经营活动，做好生产经营组织安排、成本控制、质量管理等方面的工作，充分体现上市公司决策层的战略意图，高质量实践和完成企业所确定的发展战略规划目标任务。在控制层面，战略控制系统以企业高层领导为主体，主要是对上市公司总体战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和控制；业务控制系统是指对企业的主要下属单位及职能部门的控制，检查构成企业战略的各部分职能策略及工作计划目标的工作绩效是否达到预期效果。
[1]牛克洪主编马金泉程龙柱副主编.企业四大问题探究[M].中国经济出版社，2008年08月.
[2]牛克洪著.中国煤炭大集团建设探索[M].企业管理出版社，2006年03月.
[3]张平著.合作战略[M].中国经济出版社，2009.1.