论文部分内容阅读
当前有很多领导力的培养方法关注的是表象，比如：一个人是否有远大的目标？在技术上是否胜任？是否有积极进取的态度？但它们很少探究：这些表象是由什么样的内在因素决定的？人们能否优化大脑的功能来培养和发展领导力？NeuroBusiness集团CEO、哈佛医学院临床副教授斯里尼瓦桑·皮雷（Srinivasan Pillay）博士在脑成像方面有着广泛的研究经验，并著有Your Brain and Business： The Neuroscience of Great Leaders一书。他是将神经科学和企业领导力联系起来的先驱。本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂邀请他和大家分享一些关于领导力和大脑的观点。
对企业领导而言，了解神经科学和大脑有何重要意义？
首先，人的大脑确实对于经商很重要。经商关系到赚钱，而赚钱很大程度上取决于人们如何运用自己的大脑。对大脑了解越多，就越能洞悉人们的行为和决策背后的原因。
人类的决策不只是理性过程。例如，你为一家医药公司工作，有一种药品的专利即将到期。如果你陷入专利失效的锚定陷阱（anchoring trap）*，你的思维就会局限在专利失效带来的威胁上。如果你调动自己的大脑换一个视角，不执迷于如何应对威胁，而是放宽视野，将注意力放在整个公司的财务状况上，你就会进入一个着眼于其他机遇的决策流程。你如何组织这个思维过程—是寻求机遇还是逃避威胁—将影响最终结果。
其次，如果看一个人的领导力，只是看他的外部行为，就会忽略他很多无意识的行为。例如，一个内敛克制的人可能不会把恐惧表现出来，但是恐惧仍然会影响他的内心想法。大多数思维并不是有意识的、可以控制的。
大脑映射（brain mapping）正变得越来越复杂。而神经成像使人们能够观察在不同条件下大脑的哪些部分最活跃。了解这一点，是激发大脑做出预期回应的第一步。
第三，在股东回报方面，信任度高的组织优于信任度低的组织。信任能够推动决策，因为信任会驱散恐惧。了解大脑，就可以了解恐惧和信任。恐惧对于完成任务有一定的激励作用，比如临近最后期限会促使人们加快进度，但是到了某一点之后它的效用又会递减直至完全消失。
在商业环境下如何应用这些知识？实际应该怎么做？
我经常被问到有关创造力和创新的问题。人们经常会问我：“我怎样做才能更有创造力？怎样做才能让我的团队更有创造力？”一旦我们知道在创造的过程中大脑的哪些部分起到了“灵机一动”的作用，我们就能设计活动有计划有目的地让大脑产生这一反应。
许多人试图用开放式的头脑风暴来激发创意，而这样做往往收效甚微。漫无目的地发表意见往往效果不佳，很容易偏题。相反，团队应该采取类比映射（analogical mapping）的做法。类比映射能够刺激对创造性思维至关重要的大脑前额叶皮层，这是头脑风暴所不能做到的。例如，你在银行工作，正在为银行寻觅新的创意，你就可以把银行和超市做类比。这会引导你考虑产品的摆放和顾客在店内的行走路线问题——而这两点银行一般很少考虑到。此外，银行团队可能会注意到很多美国的超市现在也出售药物，于是它会把银行（财务健康）和医疗（身体健康）联系起来考虑，从中发现机会。
肢体动作也能影响思维，就像思维能影响肢体动作一样。如果你希望团队能跳出框框思考问题，让他们真的坐在一个大盒子里然后走出来会有所帮助。这个动作能刺激大脑，提高团队成员在解决问题时的创造力。
你写的书中提到了社交智能。什么是社交智能，大脑是如何发挥作用的？
社交智能是了解两个人或者更多人之间交往情况的能力。我们常常听到同理心在领导力中如何重要。人们说的一般是情感上的同理心，即体会他人感受的能力，而较少谈到认知同理心。认知同理心是真正从他人角度看问题的能力。一旦你了解了其他人的认知，就更能和他们取得一致。
认知同理心在谈判中可以发挥巨大作用，因为它能帮助领导者了解对方的动机。很多时候，我们总是试图说服别人接受我们的提案，或驳倒别人的反对意见。如果你运用认知同理心，就不会一上来便反对或抵制他们的观点。你会接受对方的观点，然后告诉对方你理解他们的想法。
研究表明，人们对损失的抗拒要胜过对收益的渴望。损失会刺激大脑的厌恶情绪。谈判者在试图说服对方时，总是在强调对方能得到什么，说自己给的条件有多么多么优厚。但如果你能了解对方害怕失去什么，然后在提议中强调如何能让对方避免这些损失，你就会在谈判中占据更有利的地位。
例如，有家工厂正在出售，你想接盘。但是对方要价比市价高出许多，你似乎没有办法让他降价。对方看似没有出售工厂的诚意。难道他对你出的价钱不感兴趣？如果运用认知同理心，你就应该多谈论这家工厂以及它在对方心目中的意义。你会发现尽管卖家需要钱，但是他害怕一旦出售工厂，他就会失去工厂带给他的社会地位。他的地位和自我价值跟他的工作密不可分。了解了这一点之后，你可以许诺在买下工厂后给他一个管理层的职位。突然之间，他在价格上就变得不那么固执了，因为你已经满足了他没有说出口的保住自己职位的愿望。
你对企业管理人员的实践还有什么建议吗？
我鼓励大家进行内省和冥想训练。五到十分钟的定期冥想能减少大脑杏仁核的活动，大脑这块区域的活动会引发人恐慌时的呆滞、逃跑及争斗反应。减少杏仁核的活动能减轻恐惧，改善决策。
对企业领导而言，了解神经科学和大脑有何重要意义？
首先，人的大脑确实对于经商很重要。经商关系到赚钱，而赚钱很大程度上取决于人们如何运用自己的大脑。对大脑了解越多，就越能洞悉人们的行为和决策背后的原因。
人类的决策不只是理性过程。例如，你为一家医药公司工作，有一种药品的专利即将到期。如果你陷入专利失效的锚定陷阱（anchoring trap）*，你的思维就会局限在专利失效带来的威胁上。如果你调动自己的大脑换一个视角，不执迷于如何应对威胁，而是放宽视野，将注意力放在整个公司的财务状况上，你就会进入一个着眼于其他机遇的决策流程。你如何组织这个思维过程—是寻求机遇还是逃避威胁—将影响最终结果。
其次，如果看一个人的领导力，只是看他的外部行为，就会忽略他很多无意识的行为。例如，一个内敛克制的人可能不会把恐惧表现出来，但是恐惧仍然会影响他的内心想法。大多数思维并不是有意识的、可以控制的。
大脑映射（brain mapping）正变得越来越复杂。而神经成像使人们能够观察在不同条件下大脑的哪些部分最活跃。了解这一点，是激发大脑做出预期回应的第一步。
第三，在股东回报方面，信任度高的组织优于信任度低的组织。信任能够推动决策，因为信任会驱散恐惧。了解大脑，就可以了解恐惧和信任。恐惧对于完成任务有一定的激励作用，比如临近最后期限会促使人们加快进度，但是到了某一点之后它的效用又会递减直至完全消失。
在商业环境下如何应用这些知识？实际应该怎么做？
我经常被问到有关创造力和创新的问题。人们经常会问我：“我怎样做才能更有创造力？怎样做才能让我的团队更有创造力？”一旦我们知道在创造的过程中大脑的哪些部分起到了“灵机一动”的作用，我们就能设计活动有计划有目的地让大脑产生这一反应。
许多人试图用开放式的头脑风暴来激发创意，而这样做往往收效甚微。漫无目的地发表意见往往效果不佳，很容易偏题。相反，团队应该采取类比映射（analogical mapping）的做法。类比映射能够刺激对创造性思维至关重要的大脑前额叶皮层，这是头脑风暴所不能做到的。例如，你在银行工作，正在为银行寻觅新的创意，你就可以把银行和超市做类比。这会引导你考虑产品的摆放和顾客在店内的行走路线问题——而这两点银行一般很少考虑到。此外，银行团队可能会注意到很多美国的超市现在也出售药物，于是它会把银行（财务健康）和医疗（身体健康）联系起来考虑，从中发现机会。
肢体动作也能影响思维，就像思维能影响肢体动作一样。如果你希望团队能跳出框框思考问题，让他们真的坐在一个大盒子里然后走出来会有所帮助。这个动作能刺激大脑，提高团队成员在解决问题时的创造力。
你写的书中提到了社交智能。什么是社交智能，大脑是如何发挥作用的？
社交智能是了解两个人或者更多人之间交往情况的能力。我们常常听到同理心在领导力中如何重要。人们说的一般是情感上的同理心，即体会他人感受的能力，而较少谈到认知同理心。认知同理心是真正从他人角度看问题的能力。一旦你了解了其他人的认知，就更能和他们取得一致。
认知同理心在谈判中可以发挥巨大作用，因为它能帮助领导者了解对方的动机。很多时候，我们总是试图说服别人接受我们的提案，或驳倒别人的反对意见。如果你运用认知同理心，就不会一上来便反对或抵制他们的观点。你会接受对方的观点，然后告诉对方你理解他们的想法。
研究表明，人们对损失的抗拒要胜过对收益的渴望。损失会刺激大脑的厌恶情绪。谈判者在试图说服对方时，总是在强调对方能得到什么，说自己给的条件有多么多么优厚。但如果你能了解对方害怕失去什么，然后在提议中强调如何能让对方避免这些损失，你就会在谈判中占据更有利的地位。
例如，有家工厂正在出售，你想接盘。但是对方要价比市价高出许多，你似乎没有办法让他降价。对方看似没有出售工厂的诚意。难道他对你出的价钱不感兴趣？如果运用认知同理心，你就应该多谈论这家工厂以及它在对方心目中的意义。你会发现尽管卖家需要钱，但是他害怕一旦出售工厂，他就会失去工厂带给他的社会地位。他的地位和自我价值跟他的工作密不可分。了解了这一点之后，你可以许诺在买下工厂后给他一个管理层的职位。突然之间，他在价格上就变得不那么固执了，因为你已经满足了他没有说出口的保住自己职位的愿望。
你对企业管理人员的实践还有什么建议吗？
我鼓励大家进行内省和冥想训练。五到十分钟的定期冥想能减少大脑杏仁核的活动，大脑这块区域的活动会引发人恐慌时的呆滞、逃跑及争斗反应。减少杏仁核的活动能减轻恐惧，改善决策。