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困惑
周孝珍（国内知名连锁企业总经理）：
我创业十几年，从事零售连锁经营，旗下连锁店近70家。拥有5家店的时候，我开始启用职业经理人。第一任职业经理人用了五年，接下来的几位在三个月试用期不到就离开了，算不上一任，真正的第二任至今已有四个年头了。我真心认为，这些职业经理人让公司走向了正规化和制度化，公司能迅速发展壮大，与他们的加入和努力密不可分。
但是仔细想来，这条路走得也很艰辛。公司对老板而言，如同自己的亲生骨肉，而职业经理人却始终就像保姆一样，只负责孩子的吃喝拉撒，很少发自内心地心疼孩子，更少关注孩子的未来。
第一任职业经理人能力很不错，在制度建设、企业文化建设方面颇有一套，但最大的缺点就是自私、不敬业、缺少人情味、管理刻板，属于那种一下班老板员工就别想找着的类型。受这种思想和行为的影响，虽然公司管理越来越严格，但企业文化逐渐偏离了原来“我们是一家人”的方向，员工慢慢也变得极端自私、无情。我意识到了这种情况的严重后果，于是当机立断在合同期满时与他终止了合作。多年过去了，回头想想，对他总是一半感激一半困惑。也许那时我们都年轻，彼此都不懂得如何包容和沟通。
第二任职业经理人很敬业，执行力强，交际水平高，脾气好，属于那种非常为公司着想的人，但缺点是影响力偏差，有点优柔寡断，思考问题高度不够。这时的我已经学会不一棒子打死，对于这样的人，我刻意加强监督和管理，多指导和培养，多让他去学习和交流，扬长避短。
我深知人的本质是天生的，改变一个人的本性很难。我们用人就应该用人的长处，不该抓着他的缺点不放。当然，同时也要努力让企业建立一套完善的规章制度、岗位职责、工作流程和行为规范等。总之，让企业依靠制度运转，而不是依赖人。老板和职业经理人，经理人和员工，在管理方面注定是矛盾的。职业经理人如何在不同时期定位好自己的角色，摆好自己的位置是门科学和艺术；老板对职业经理人如何放权和放心，把握好彼此的关系距离，更是门艺术。
回想起来，两任职业经理人的定位更多的是“高管”，属于辅佐型，算不上真正意义上的职业经理人。而对于我来讲，我发自内心地想要真正的职业经理人，我愿意全部放权，更愿意全身退出，做幕后投资人。我也愿意拿出一些股份给他们，保证他们的长远利益和稳定性。
如今对职业经理人和高管就是采取这种激励方式，第一步是年底分红，第二步是期权，第三步是法人股。和许多民企老板不同的是，我非常愿意有钱大家赚，带领员工一起走向富裕。但是我发现，不管用什么样的激励机制，不管他们的利益和效益的关系有多密切，职业经理人和高管普遍还是靠天吃饭的思想，对业绩的关心始终是被动的。也就是说，企业的痛始终是痛在老板的心里，职业经理人永远不会把企业当自己的孩子来疼，加上中国企业众多的现实案例，让我非常清楚，真正意义上的职业经理人道路在目前这样的社会环境下根本就不可能实现。找个优秀的职业经理人几乎是不可能的，能找到合格的就是万幸了。
所以，在中国做企业注定是非常艰辛的，也注定是一条不归路……
支招
朱伟（某工程公司总经理）：
其实，你的心里跟明镜似的，不需要别人回答什么，不过我还是想说说自己的看法：
1.接受不完美。这是做一个好老板的必修课。当老板，都希望员工是完美的，能达到自己的要求。但事实并不如此。公司发展了，老板想当董事长，同样希望找到完美的职业经理人，可结果也不遂人意。放弃寻找完美，你就会发现一切顺利多了；接受不完美，你就会发现很多人都有他不可多得的一面。
2.无论是选择职业经理人、员工，还是朋友，你最看重的是什么？人品、责任心、敬业、无私、公正，这些品质应该是排在最前面的。所以，如果是我，我不会选择那个自私、不敬业、缺少人情味的职业经理人。自私意味着“失道寡助”，领导没有凝聚力，团队就会一盘散沙。如果不敬业，不要说做职业经理人，就是做一般员工都不合格。而缺少人情味，就很难赢得别人的尊重和理解。
3.保姆永远不会成为母亲。你对企业的关心自然超过所有人，但你希望职业经理人也做到你这样，是不是要求高了点？话又说回来，对后代过度关爱不一定是好事，有时交给保姆可能更利于后代成长。
4.相信才有可能。尽管找不到同母亲一样的保姆，但找到一个非常好的保姆还是有可能的。你最后的描述那么悲观，现实可能就会变成这样。很多时候，正是我们的怀疑，让很多“可能”变成了“不可能”。
黄北方（资深管理人士）：
读到最后，我发现我们有共同的感觉：在中国做企业非常艰辛，注定是一条不归路。同样的话题我问过中国人民大学商学院包政老师，包老师嘿嘿一笑，说这就是为什么要讲“企业家精神”，做企业家支撑自己不断探索自我和超越自我的是一种信念。
冯仑说过一句话：“离钱近，离事远，最终走向不劳而获。”要杜绝这种现象，需要经营，需要规划布局。企业的成长最终要从依靠人才转变为依靠制度体系，不仅仅是小的规章制度，更需要大的机制保障。不要只是埋怨职业经理人，当有更高水平的职业经理人出现时，企业能不能留住，能不能共赢，才是关键。我认为，老板应该找找自己的原因，不要怨社会，怨别人。
最近读了一段话，感觉非常有道理。人生四阶段：第一阶段，学习和积累人脉；第二阶段，奋斗和实现自我价值；第三阶段，投资和帮助他人实现自我价值；第四阶段，公益和实现社会价值。四十岁完成第二阶段的人为数不多，五十岁完成第三阶段的人寥寥无几，六十岁完成第四阶段的人凤毛麟角。在此过程中，最重要的是把握趋势和节奏。
贺炜（某软件公司副总裁）：
首先，高管应该是一个团队，不能只看总经理一个人。寄希望于一个全才，不如打造一个管理团队。其次，公司董事会必须对高管团队进行培养和管理，应该站在公司利益层面全盘考虑高管团队的人才搭配和分工合作。 企业应该逐步引入职业经理人，根据他们的特长给予放权。早期人才缺乏的时候，依赖于一两个人是有情可原的，但到了一定阶段，团队建设必不可少。
黄志方（深圳三思纵横科技股份有限公司董事长）：
换位思考一下，我觉得很多职业经理人最关注的是如何在一个公司开展工作，怎样站稳脚跟，怎样获得信任，怎样取得业绩。没有人不希望获得成功，职业经理人亦然。职业经理人最能获得成就感的，莫过于自己主导、推动和完成的一个项目大获成功。但我觉得职业经理人最重要的还是得明确需求，一定要弄清楚老板请我来干什么，老板的需求在哪里。哪怕是老板没有说出口的需求，你也要真实掌握。
我有个职业经理人朋友去一家公司担任总经理，走的时候我们一起交流，讨论公司董事会的需求是什么。最后的结论是董事会要关掉这个公司。三年后，这家公司寿终正寝。虽然有些不明真相的员工认为是他把公司搞垮了，但董事会和中高层都认为他相当圆满地完成了任务。他不仅获得了很高的奖励，并且得到了另一家公司的高薪聘用。
除了老板的需求，职业经理人还必须知道如何融入公司，如何取得别人的信任，如何让别人配合自己的工作。
很多职业经理人特别强调要取得老板的信任和支持，我觉得失之偏颇。相对来说，老板的信任和支持还是比较容易取得的。老板既然请你来主持项目，信不过你或不支持你的工作，可能性不大。但是，要周围的人信任你、支持你、帮助你，难度是蛮大的。职业经理人的工作大都需要团队和其他部门的配合和支持。别人想帮你，也就一句话的事儿；不想帮你，会有几十个理由等着你。职业经理人总是寻求老板的帮助，这在某种意义上是能力不足的表现。
如果职业经理人想明白了上面这些事，老板们自然就满意了。
魏向辉（博思达管理咨询有限公司首席讲师，CEO领导力教练）：
作为工作多年的职业经理人，我对本案例深有感触。我认为本案例的主要焦点是“信任感”与“事业心”之间的矛盾。具体而言，信任感是指职业经理人能否感受到老板对他的信任；事业心是指老板能否感受到职业经理人把工作当作自己的事业来做。
有的职业经理人只是把工作当工作，有的则是拼着命在工作。前者属于工作型的职业经理人，后者则是事业型的职业经理人。对于品行端正的职业经理人，前者可以向后者转化，关键在于老板的信任、包容、担当和鼓励——“你给他信任，他就能把心交给你”。对于大多数的老板来说，这是非常大的心态和心胸挑战。这也是本案例透露出的主要问题之一。
当然，信任不等于放任。基于清晰的授权和明确的红线而建立的信任关系，才具备长久存续的基础。对于职业经理人授权范围内的工作，老板主要关注结果；对于授权之外和红线之内的工作，老板要指导沟通，并不断完善授权体系；对于超越红线的事情，绝不容忍。
对于职业经理人，很多老板的普遍期望是既能做成事又会做好人。可现实情况往往是，某些方面能力突出的高管，同时也存在着某些方面的显著短板。既能做成事又会做好人的凤毛麟角。在甄选和聘任职业经理人时，老板要清楚自己需要什么样能力的人解决什么样的关键问题，要懂得用人所长。通过适当的职业经理人团队组合，达到取长补短、优势互补的组织绩效。
总而言之，“信任感”与“事业心”之间的矛盾主要在于老板能否让职业经理人拥有被信任的感觉。当然，职业经理人也要具备端正可信的品行和真本事。
刘舜才（金钱湛江有限公司总经理）：
我觉得，一个职业经理人的好与不好，关键看你和他对于目标的认识是否一致。由于你掌握了评价的主动权，所以问题就成了他是否知道和清楚你的评判标准。
首先，你说他是保姆，不关心孩子的未来，我觉得可能是你没有把企业未来的计划与设想和他细化，或者没有把这个确定为他的工作与考核目标。受雇的人，总是以完成老板交给的任务为己任。对于那些老板没有交代的任务，要么认为老板自有考虑，要么认为老板已经安排别人了，跟自己没有关系。一句话，目标是否清晰并列入考核，会影响职业经理人的工作方向和范围。
其次，企业不同时期需要不同的人。你说首任推进了制度化管理，那正是从老板亲自管理过渡到规范化管理必不可少的环节。但是一个企业如果制度化太过了，则可能失去活力与竞争力，而第二任执行力强，很符合企业的实际需要，所以我觉得你会用人。不要指望一个想做制度建设的人会有很大的灵活性，就算他骨子里有灵活性也会压制自己，先把制度化做好再说。而一个执行力强的人，大多数情况下看到的是眼前的东西，视野不可能太宽。
再次，人无完人，加上老板亲征，很多时候，职业经理人对于很多人和事到底要不要管，管到什么程度，会不会引起老板及老板亲信的猜忌与误会等问题，其实是很困惑的。
最后，你说他们对激励不敏感，有“靠天吃饭”的思想，我想或许是激励机制本身有问题。
孙光明（河北某医药集团营销管理人员）：
老板总是期望高管不仅能力突出，而且像自己一样无私地热爱企业，并为之付出。但这种高管可遇不可求，就算你有幸找到了如此优秀的高管，你能如何留住他们，如何约束这些能力突出、情商可能极高的高管？
我以前总是不理解：高管与老板之间的错配由何而来？为什么总有这样的事？现在我觉得是老板的期望值不合理，能力强但对企业缺乏了解的高管处于弱势地位，而且多数高管的博弈能力较强，可能会采取极端措施，甚至损公肥私。
优秀的高管往往能发现并追随优秀的老板。在能力出众的前提下，他们会主动与老板签订三重契约：利益、理念、情感。对于优秀的老板，人性的光辉会让他们约束自己的情感，妥协自己的理念，鉴别和团结更多优秀的高管和中层，而不只是用短期考核来加压。
周孝珍（国内知名连锁企业总经理）：
我创业十几年，从事零售连锁经营，旗下连锁店近70家。拥有5家店的时候，我开始启用职业经理人。第一任职业经理人用了五年，接下来的几位在三个月试用期不到就离开了，算不上一任，真正的第二任至今已有四个年头了。我真心认为，这些职业经理人让公司走向了正规化和制度化，公司能迅速发展壮大，与他们的加入和努力密不可分。
但是仔细想来，这条路走得也很艰辛。公司对老板而言，如同自己的亲生骨肉，而职业经理人却始终就像保姆一样，只负责孩子的吃喝拉撒，很少发自内心地心疼孩子，更少关注孩子的未来。
第一任职业经理人能力很不错，在制度建设、企业文化建设方面颇有一套，但最大的缺点就是自私、不敬业、缺少人情味、管理刻板，属于那种一下班老板员工就别想找着的类型。受这种思想和行为的影响，虽然公司管理越来越严格，但企业文化逐渐偏离了原来“我们是一家人”的方向，员工慢慢也变得极端自私、无情。我意识到了这种情况的严重后果，于是当机立断在合同期满时与他终止了合作。多年过去了，回头想想，对他总是一半感激一半困惑。也许那时我们都年轻，彼此都不懂得如何包容和沟通。
第二任职业经理人很敬业，执行力强，交际水平高，脾气好，属于那种非常为公司着想的人，但缺点是影响力偏差，有点优柔寡断，思考问题高度不够。这时的我已经学会不一棒子打死，对于这样的人，我刻意加强监督和管理，多指导和培养，多让他去学习和交流，扬长避短。
我深知人的本质是天生的，改变一个人的本性很难。我们用人就应该用人的长处，不该抓着他的缺点不放。当然，同时也要努力让企业建立一套完善的规章制度、岗位职责、工作流程和行为规范等。总之，让企业依靠制度运转，而不是依赖人。老板和职业经理人，经理人和员工，在管理方面注定是矛盾的。职业经理人如何在不同时期定位好自己的角色，摆好自己的位置是门科学和艺术；老板对职业经理人如何放权和放心，把握好彼此的关系距离，更是门艺术。
回想起来，两任职业经理人的定位更多的是“高管”，属于辅佐型，算不上真正意义上的职业经理人。而对于我来讲，我发自内心地想要真正的职业经理人，我愿意全部放权，更愿意全身退出，做幕后投资人。我也愿意拿出一些股份给他们，保证他们的长远利益和稳定性。
如今对职业经理人和高管就是采取这种激励方式，第一步是年底分红，第二步是期权，第三步是法人股。和许多民企老板不同的是，我非常愿意有钱大家赚，带领员工一起走向富裕。但是我发现，不管用什么样的激励机制，不管他们的利益和效益的关系有多密切，职业经理人和高管普遍还是靠天吃饭的思想，对业绩的关心始终是被动的。也就是说，企业的痛始终是痛在老板的心里，职业经理人永远不会把企业当自己的孩子来疼，加上中国企业众多的现实案例，让我非常清楚，真正意义上的职业经理人道路在目前这样的社会环境下根本就不可能实现。找个优秀的职业经理人几乎是不可能的，能找到合格的就是万幸了。
所以，在中国做企业注定是非常艰辛的，也注定是一条不归路……
支招
朱伟（某工程公司总经理）：
其实，你的心里跟明镜似的，不需要别人回答什么，不过我还是想说说自己的看法：
1.接受不完美。这是做一个好老板的必修课。当老板，都希望员工是完美的，能达到自己的要求。但事实并不如此。公司发展了，老板想当董事长，同样希望找到完美的职业经理人，可结果也不遂人意。放弃寻找完美，你就会发现一切顺利多了；接受不完美，你就会发现很多人都有他不可多得的一面。
2.无论是选择职业经理人、员工，还是朋友，你最看重的是什么？人品、责任心、敬业、无私、公正，这些品质应该是排在最前面的。所以，如果是我，我不会选择那个自私、不敬业、缺少人情味的职业经理人。自私意味着“失道寡助”，领导没有凝聚力，团队就会一盘散沙。如果不敬业，不要说做职业经理人，就是做一般员工都不合格。而缺少人情味，就很难赢得别人的尊重和理解。
3.保姆永远不会成为母亲。你对企业的关心自然超过所有人，但你希望职业经理人也做到你这样，是不是要求高了点？话又说回来，对后代过度关爱不一定是好事，有时交给保姆可能更利于后代成长。
4.相信才有可能。尽管找不到同母亲一样的保姆，但找到一个非常好的保姆还是有可能的。你最后的描述那么悲观，现实可能就会变成这样。很多时候，正是我们的怀疑，让很多“可能”变成了“不可能”。
黄北方（资深管理人士）：
读到最后，我发现我们有共同的感觉：在中国做企业非常艰辛，注定是一条不归路。同样的话题我问过中国人民大学商学院包政老师，包老师嘿嘿一笑，说这就是为什么要讲“企业家精神”，做企业家支撑自己不断探索自我和超越自我的是一种信念。
冯仑说过一句话：“离钱近，离事远，最终走向不劳而获。”要杜绝这种现象，需要经营，需要规划布局。企业的成长最终要从依靠人才转变为依靠制度体系，不仅仅是小的规章制度，更需要大的机制保障。不要只是埋怨职业经理人，当有更高水平的职业经理人出现时，企业能不能留住，能不能共赢，才是关键。我认为，老板应该找找自己的原因，不要怨社会，怨别人。
最近读了一段话，感觉非常有道理。人生四阶段：第一阶段，学习和积累人脉；第二阶段，奋斗和实现自我价值；第三阶段，投资和帮助他人实现自我价值；第四阶段，公益和实现社会价值。四十岁完成第二阶段的人为数不多，五十岁完成第三阶段的人寥寥无几，六十岁完成第四阶段的人凤毛麟角。在此过程中，最重要的是把握趋势和节奏。
贺炜（某软件公司副总裁）：
首先，高管应该是一个团队，不能只看总经理一个人。寄希望于一个全才，不如打造一个管理团队。其次，公司董事会必须对高管团队进行培养和管理，应该站在公司利益层面全盘考虑高管团队的人才搭配和分工合作。 企业应该逐步引入职业经理人，根据他们的特长给予放权。早期人才缺乏的时候，依赖于一两个人是有情可原的，但到了一定阶段，团队建设必不可少。
黄志方（深圳三思纵横科技股份有限公司董事长）：
换位思考一下，我觉得很多职业经理人最关注的是如何在一个公司开展工作，怎样站稳脚跟，怎样获得信任，怎样取得业绩。没有人不希望获得成功，职业经理人亦然。职业经理人最能获得成就感的，莫过于自己主导、推动和完成的一个项目大获成功。但我觉得职业经理人最重要的还是得明确需求，一定要弄清楚老板请我来干什么，老板的需求在哪里。哪怕是老板没有说出口的需求，你也要真实掌握。
我有个职业经理人朋友去一家公司担任总经理，走的时候我们一起交流，讨论公司董事会的需求是什么。最后的结论是董事会要关掉这个公司。三年后，这家公司寿终正寝。虽然有些不明真相的员工认为是他把公司搞垮了，但董事会和中高层都认为他相当圆满地完成了任务。他不仅获得了很高的奖励，并且得到了另一家公司的高薪聘用。
除了老板的需求，职业经理人还必须知道如何融入公司，如何取得别人的信任，如何让别人配合自己的工作。
很多职业经理人特别强调要取得老板的信任和支持，我觉得失之偏颇。相对来说，老板的信任和支持还是比较容易取得的。老板既然请你来主持项目，信不过你或不支持你的工作，可能性不大。但是，要周围的人信任你、支持你、帮助你，难度是蛮大的。职业经理人的工作大都需要团队和其他部门的配合和支持。别人想帮你，也就一句话的事儿；不想帮你，会有几十个理由等着你。职业经理人总是寻求老板的帮助，这在某种意义上是能力不足的表现。
如果职业经理人想明白了上面这些事，老板们自然就满意了。
魏向辉（博思达管理咨询有限公司首席讲师，CEO领导力教练）：
作为工作多年的职业经理人，我对本案例深有感触。我认为本案例的主要焦点是“信任感”与“事业心”之间的矛盾。具体而言，信任感是指职业经理人能否感受到老板对他的信任；事业心是指老板能否感受到职业经理人把工作当作自己的事业来做。
有的职业经理人只是把工作当工作，有的则是拼着命在工作。前者属于工作型的职业经理人，后者则是事业型的职业经理人。对于品行端正的职业经理人，前者可以向后者转化，关键在于老板的信任、包容、担当和鼓励——“你给他信任，他就能把心交给你”。对于大多数的老板来说，这是非常大的心态和心胸挑战。这也是本案例透露出的主要问题之一。
当然，信任不等于放任。基于清晰的授权和明确的红线而建立的信任关系，才具备长久存续的基础。对于职业经理人授权范围内的工作，老板主要关注结果；对于授权之外和红线之内的工作，老板要指导沟通，并不断完善授权体系；对于超越红线的事情，绝不容忍。
对于职业经理人，很多老板的普遍期望是既能做成事又会做好人。可现实情况往往是，某些方面能力突出的高管，同时也存在着某些方面的显著短板。既能做成事又会做好人的凤毛麟角。在甄选和聘任职业经理人时，老板要清楚自己需要什么样能力的人解决什么样的关键问题，要懂得用人所长。通过适当的职业经理人团队组合，达到取长补短、优势互补的组织绩效。
总而言之，“信任感”与“事业心”之间的矛盾主要在于老板能否让职业经理人拥有被信任的感觉。当然，职业经理人也要具备端正可信的品行和真本事。
刘舜才（金钱湛江有限公司总经理）：
我觉得，一个职业经理人的好与不好，关键看你和他对于目标的认识是否一致。由于你掌握了评价的主动权，所以问题就成了他是否知道和清楚你的评判标准。
首先，你说他是保姆，不关心孩子的未来，我觉得可能是你没有把企业未来的计划与设想和他细化，或者没有把这个确定为他的工作与考核目标。受雇的人，总是以完成老板交给的任务为己任。对于那些老板没有交代的任务，要么认为老板自有考虑，要么认为老板已经安排别人了，跟自己没有关系。一句话，目标是否清晰并列入考核，会影响职业经理人的工作方向和范围。
其次，企业不同时期需要不同的人。你说首任推进了制度化管理，那正是从老板亲自管理过渡到规范化管理必不可少的环节。但是一个企业如果制度化太过了，则可能失去活力与竞争力，而第二任执行力强，很符合企业的实际需要，所以我觉得你会用人。不要指望一个想做制度建设的人会有很大的灵活性，就算他骨子里有灵活性也会压制自己，先把制度化做好再说。而一个执行力强的人，大多数情况下看到的是眼前的东西，视野不可能太宽。
再次，人无完人，加上老板亲征，很多时候，职业经理人对于很多人和事到底要不要管，管到什么程度，会不会引起老板及老板亲信的猜忌与误会等问题，其实是很困惑的。
最后，你说他们对激励不敏感，有“靠天吃饭”的思想，我想或许是激励机制本身有问题。
孙光明（河北某医药集团营销管理人员）：
老板总是期望高管不仅能力突出，而且像自己一样无私地热爱企业，并为之付出。但这种高管可遇不可求，就算你有幸找到了如此优秀的高管，你能如何留住他们，如何约束这些能力突出、情商可能极高的高管？
我以前总是不理解：高管与老板之间的错配由何而来？为什么总有这样的事？现在我觉得是老板的期望值不合理，能力强但对企业缺乏了解的高管处于弱势地位，而且多数高管的博弈能力较强，可能会采取极端措施，甚至损公肥私。
优秀的高管往往能发现并追随优秀的老板。在能力出众的前提下，他们会主动与老板签订三重契约：利益、理念、情感。对于优秀的老板，人性的光辉会让他们约束自己的情感，妥协自己的理念，鉴别和团结更多优秀的高管和中层，而不只是用短期考核来加压。