和沃尔玛、家乐福等世界零售业的“鲸鱼”相比，在中国土生土长的物美只能算是一个小小的“益生菌”。然而，体积微小的它却有着极强的适应能力，一旦掌握时机就迅速繁衍兴旺起来。短短的14年间，物美颠覆了传统规则，在强者林立的生存环境中构建了独到的商业模式。
　　物美集团董事长吴坚忠曾经不止一次地表示“要发展民族零售业”，在践行着这句豪迈誓言的同时，物美也实现了从白手起家到行业先锋的脱胎换骨的转变，2003年11月21日，物美集团旗下的北京物美商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌交易，成为中国第一家在香港上市的民营商业企业。物美的成功为那些被外资大鳄逼得在夹缝中求生的民营企业带来了难得的勇气和经验。
　　
　　产品质量警钟长鸣
　　
　　超市是大众最主要的购物场所，其产品质量特别引人关注。吴坚忠表示， “作为零售商，我们有义务为消费者、为社会把好商品质量关。”据了解，一直以来，进入物美的供应商，都要经过严格的资格审查，除了符合国家的相关规定之外，物美对食品还提出了更严格的质量控制要求。
　　“目前中国有规模的连锁超市很多，应该共同携手督促供应商高度重视食品质量安全问题。物美为此制定了‘不合格商品两小时下架’的流程，来警告供应商，一旦消费者对其商品投诉，或经职能部门检测结果不合格，两个小时之内该产品必须下架。此外，物美也在检验环节严格把关，并保证各个产品进入店面后的质量保护。”吴坚忠说。
　　经过10多年的发展，物美实现了统一采购、统一结算，实行科学的品项管理和库存管理，建立了综合巡检制度，形成了特色办公会、店长周例会、展会等一系列行之有效的制度。在管理中，物美更注重细节和程序，极力倡导、推行“做实做细”的企业文化。着眼于企业的长期稳定发展，物美还建立了自己的培训基地一物美发展学院，制定了一整套培训、考核、上岗、实践、提高的流程，让新进物美的员工能更好地工作与学习。
　　“我们的定价方式采用在进价的基础上加5％至8％的毛利，这样无论进货的价格如何，店铺的利润都是一样的，所以消除了卖不合格产品的动机。”吴坚忠表示，产品质量要警钟长鸣，通过制度上的规范和约束，物美圆满解决了商品的质量问题，保证为消费者提供安全、健康的商品。
　　
　　行业“鲸鱼”并不可怕
　　
　　物美的创业起步于北京，多年来也将发展的重点放在了以北京为中心的华北地区，强调在区域内做大做强。“物美坚持区域发展战略，走的是稳健快速的发展之路，”吴坚忠表示，“先在北京做，然后是天津，这样店面、供应商资源、员工都比较容易管理，这是一种务实的办法。我们看重的是投入产出的效益，追求在区域中产生规模效益，而不是为了开店而开店。”
　　吴坚忠表示，所谓的区域优势，就是扎堆在一个区域，做大做强从而产生连锁企业的规模效应。零售商往往会对在一个地区有自己的物流、一次性购货量大的供应商提供更多折扣，从而降低超市的进货成本。在北京市场，物美是燕京啤酒、金龙鱼、可口可乐等最大的零售商。“正因为薄利多销，物美很多产品都比其他超市更便宜。”
　　虽然沃尔玛、家乐福等外资巨头凭借着庞大的规模和营销网络在中国全面开花，吴坚忠却并没有感到太多压力。“竞争在物美的发展过程中就已经开始了，我们一直在区域上大作文章。虽然在全国市场上，他们的店面比我们多，但在北京市场我们却比他们多。比如，物美有三家店和家乐福挨着，或在马路对面，或在一条街上，这也在竞争中锻炼了物美的队伍。”。
　　在内敛的外表下，物美多年来始终保持了较快的发展速度。自成立以来，物美用现代连锁经营方式先后整合了20多家国有商业企业，400多家网点，吸收原国有职工1万多人。2004年9月3日，物美集团荣膺国务院授予的“全国再就业工作先进企业”称号，名列中国企业500强的第205位。
　　一贯崇尚稳健经营的物美一旦发现了好的目标却也当仁不让。2004年入主超市发，兼并重组京北大世界，收购日本大荣的天津超市。2006年，兼并在北京的美廉美公司，改写京城零售业格局；收购上市公司宁夏新华百货，成功进军西北市场。2007年，与北京奥士凯公司合作成立“北京奥士凯物美商业有限公司”，翻开了与国有企业合作的新篇章。2008年，物美集团以人民币1.51亿元，收购浙江省绍兴县商超投资85％股权……高歌猛进与步步为营并举，物美张弛有度、游刃有余。
　　零售业信奉渠道为王，谁占据了销售渠道，拥有网点资源，谁就掌握了制胜的砝码。然而，渠道也是一把双刃剑，过多的网点资源既可能是企业利润的来源，也可能变成制约企业前行的镣铐。 “国内一些企业不是被外资企业打垮的，而是自己累死的，”吴坚忠说，“企业扩张应该量力而行，如果东南西北去开店，管理跟不上，又没有效益，就会出问题。”
　　
　　金融风暴影响有限
　　
　　今年以来，由美国次贷危机引发的全球性金融风暴进一步蔓延，从金融业传导到各行各业，不少中小企业面临破产厄运。作为一名海归博士，吴坚忠对此表达了自己的看法。“我认为零售业分很多种，一种是像物美一样的超市，需求永远存在，因为它提供的是生活必需品，所以受到的影响很有限；另一类是高档百货、奢侈品，如果老百姓对经济和未来收入的预期都下降，它们将首先被压缩。”
　　虽然内需不旺在一定程度上影响了物美的增长率，但实物销售暂时没有下降。不过，物美早已做好了应对危机的准备。吴坚忠指出，如果金融危机持续扩大，老百姓虽然还会购买生活必需品，但可能更精打细算把钱用在比较全面的需求上，比如穿用会相对减少，而吃则是最重要的，所以超市还是要提升食品的数量和质量，加大食品区，调整商品结构，保证人们能用更少的钱买到更好的食品；此外，中国零售业过去处在一个粗放、外延的时期，未来应抓紧多开一些店，租一些商业设施，要有固定资产投资，包括建设新的商业网点。
　　谈到未来发展战略，吴坚忠认为，零售业在经济衰退期更应注重内涵，吸引更多顾客；在工作的成本支出上更加节约，更好地运用物流管理技术。物美有一个名为“周转天数”的指标，即进来的商品在这个系统里待多少天才会被消费者买走，经过物流改革，该项指标从原来的20天减少为15天，使占压的资金、货源以及供应商积压的货物得到改善，提高了生产效率和流通效率；加快IT系统的改善，物美与德国SAP公司合作开发的ERP系统年初已经成功上线，四万平米的物流配送中心顺利运行，六万平米的现代化物流中心将于明年上半年在北京投入使用；抓住机会合理并购，在正常的经济环境下无法完成的并购在危机到来之时可能会成为企业千载难逢的机会。
　　有专家指出，随着新市场的开放，“益生菌”中的佼佼者可能会让今天的“鲸鱼”们搁浅在沙滩上。作为一个拥有智慧的“益生菌”，物美的未来也充满了机遇和挑战。“这些年的发展印证了我们的经营思路是对的，今后肯定还会一如既往地坚持下去，”吴坚忠展望物美的未来时满怀信心。