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摘要：面对日益激烈的市场竞争，通信行业要想在市场中立足，就必须不断提高其核心竞争力。文章首先分析项目管理的内涵，其次介绍通信设备企业传统的项目管理模及不足，最后探讨了通信设备企业项目管理模式的创新方式。
关键词：通信设备企业;项目管理模式;探讨
一 项目管理的内涵
项目管理是现代管理科学的重要组成部分，它运用系统科学原理对工程建设项目进行计划、组织、实施和控制。当前全球众多通信、交通运输、能源、农业、环境等行业在大力进行各种项目的建设，这些项目的建设需要较强的项目决策与执行能力来推动计划的实施，项目建设的管理质量与效率是决定这些项目成功与否的关键所在。通过不断地提高项目管理战略的制定、成本的控制、项目进度管理、沟通管理、质量与风险管理等各个方面的专业化知识以及实践水平，将帮助企业提高项目决策和实施的效率，同时完成产业结构调整的目标，从而实现可持续的发展。总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。
二 传统的通信企业项目管理模式
（一）以研发型企业为项目管理中心的模式
以一家拥有核心技术的研发型企业为中心，其它制造型企业作为一个个单元与之形成动态联盟，并围绕在这个虚拟联盟中心的周围，依附于这个中心来安排自身的生产和其它活动，这个虚拟整体的总体决策和整体调控都是由研发型企业负责，联盟中心与各个单元之间都建立了信息传递路径，能够了解各企业单元的工作进展情况并在此基础上决定下一步的行动方向。这种项目管理模式是众多知名企业采用的一种模式。一方面，其具有强大的研发能力，并掌握和引导着市场的发展，另一方面其具有雄厚的资金和市场资源，所以其担负起动态联盟中心的角色，采用这种项目管理模式，能够集中权力，很好地把握和调控整个项目的进行，项目管理总指挥作为项目负责人，可以在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化，从而相应地调整项目的计划。
（二）以制造型企业为项目管理中心的模式
以一家拥有资金及核心加工能力优势的制造型企业或组织为中心，其它研发型企业和小的制造型企业作为一个个单元与之形成动态联盟，并围绕在这个虚拟联盟中心的周围，制造型企业作为项目管理中心，来安排各个盟员的生产和活动，这个虚拟整体的总体决策和整体调控都是由制造型企业负责，联盟中心与各个单元之间也建立了信息传递路径，能了解各企业单元的项目进展情况并在此基础上作出相应的决定。这种项目管理模式是许多具有强大资金实力和加工能力而又不具备核心技术的企业采用的一种模式。一方面，其具有强大的经济能力，并有着丰富的市场资源，另一方面其又不具有核心的技术能力并不能短期内建设相应规模的研发团队，所以其担负起动态联盟中心的角色时，采用这种项目管理模式，能够快速地利用其他企业的研发成果，利用其本身具有的强大生产能力，将新产品推向市场。
（三）以上两种项目管理模式在实施中存在的主要问题
1承担的风险大
研发型企业作为项目管理的中心时，不但要承担新产品研发的风险，还要承担新产品推向市场所需要的大批量生产的管理，而后者恰恰又不是研发型企业的核心优势所在;而制造型企业作为项目管理的中心时，由于其不具备核心的技术能力，无法根据市场和环境的变化进行调整，使新产品始终处于技术前沿，使新产品面临淘汰的风险。
2资金规模要求大
研发型企业作为项目管理的中心时，由于所有制造型企业均面对研发型企业进行经济结算，要求研发型企业具有强大的经济实力，不但要负担巨大的研发费用，还要有规模生产的资金。而制造型企业作为项目管理的中心时，制造型企业需要承担诸如专利费、技术转让费等费用，还需要有大规模生产的流动资金。
3信息流通差
研发型企业和各个制造企业之间，特别是制造企业与制造企业之间没有有效的沟通渠道，项目管理者不能及时掌握项目进行的每一个状况。
4柔性和互动性低
研发型企业作为项目管理的中心时，制订出项目的计划和要求，制造型企业只能被动地执行，无法根据其生产技术能力和运营状况做出调整，或者调整的幅度很小，不能充分发挥其主观能动性;而制造型企业作为项目管理的中心时，根据购买的产品技术，制订出项目的计划和要求，其他制造单元，无法与研发型企业进行有效的沟通，并根据实际的生产能力和设备条件对项目进行合理的调整。
三 通信设备企业项目管理模式创新分析
通信产品的研制是一个复杂且技术密集的系统工程。通信产品的设计必须与制造紧密地联系在一起，实现信息过程及企业的全面集成。由于产品内所包含的许多系统不可能由一个研发企业或制造厂完成，客观上造成了两大中心：研发中心和制造中心。因而，在产品设计与制造装配两阶段中，企业动态联盟运作应采用不相同的模式，通信产品可以采用由项目领导小组统一协调和控制的项目管理新模式。该模式的实施步骤如下：
（一）成立项目领导小组
小组的成员由设计、制造、装配和构成产品的主要专业系统企业的领导担任，负责对产品研制各个阶段进行统一协调、计划和管理，对动态联盟内的资源实行统一调配。产品的阶段盟主是在项目领导小组的指导下，根据产品生命周期的动态变化。在产品研制的每一个重要阶段都由专门的盟主负责。第一，在产品设计阶段：以产品研发为联盟中心，以相应专业系统开发研制供应商、客户为合作伙伴的产品研发联盟模式。第二，在产品制造阶段：以产品专业制造企业为联盟中心，以相关专业系统设计制造公司和供应商客户等为合作伙伴的产品制造装配联盟模式。联盟中心与产品研发公司以及与相应供应链公司之间进行有效的信息、技术、资源和过程集成;并严格按产品生产的进度、资金、质量来控制和管理整个制造、装配及其相关流程。尽可能使流程并行缩减不必要的过程或活动，与合作伙伴密切合作，及时发现并解决生产中出现的与设计有关的问题;项目领导小组负责对产品生命周期中各个阶段盟主之间的协调和管理.并负责产品的市场和客户服务等工作。
（二）设立信息中心
设立基于网络技术的信息共享中心，并在相互签订保密协议的基础上，将项目有关的计划、进度、技术资料、加工图纸等有关信息建立在数据库中，并对相应人员开放相应的权限，并在项目的各个阶段，专人维护，随时更新，确保相应的项目管理人员可实时了解项目的状况，以便作出相应的对策。
（三）项目的资金来源
对风险投资而言，采用设计开发和制造装配企业联合引入的形式，引入后即成立产品领导小组，对各阶段盟主进行经费、责任、利益分配以及充分授权。在整个产品的研制过程中，项目领导小组具有最高的协调权利，并以合同为基础，协调、监督各阶段盟主，并对出现的问题进行仲裁，阶段盟主在项目领导小组的统一指导下进行合作伙伴的选择以及二级合同的签订对伙伴企业工作的质量进度等进行监督，并负责协调处理伙伴企业间出现的问题，保证产品研制过程中各个阶段的正确实施。对于自筹经费开发的项目，因需要伙伴企业的投资，应采用股权和经济合同相结合的纽带关系：即根据股份的多少成立项目领导小组，对各阶段盟主进行经费、责任、利益分配及充分的授权。
总之，通信设备企业为了在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须结合企业的实际情况，创新项目管理模式，通过合理的项目管理方式实现资源的优化配置，降低企业成本，提高应对市场风险的能力，从而促进企业的全面快速可持续发展。
参考文献：
[1]殷焕武，周中华.项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2010
[2]王静.通信工程项目管理研究[D].北京：北京交通大学硕士学位论文，2004
关键词：通信设备企业;项目管理模式;探讨
一 项目管理的内涵
项目管理是现代管理科学的重要组成部分，它运用系统科学原理对工程建设项目进行计划、组织、实施和控制。当前全球众多通信、交通运输、能源、农业、环境等行业在大力进行各种项目的建设，这些项目的建设需要较强的项目决策与执行能力来推动计划的实施，项目建设的管理质量与效率是决定这些项目成功与否的关键所在。通过不断地提高项目管理战略的制定、成本的控制、项目进度管理、沟通管理、质量与风险管理等各个方面的专业化知识以及实践水平，将帮助企业提高项目决策和实施的效率，同时完成产业结构调整的目标，从而实现可持续的发展。总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。
二 传统的通信企业项目管理模式
（一）以研发型企业为项目管理中心的模式
以一家拥有核心技术的研发型企业为中心，其它制造型企业作为一个个单元与之形成动态联盟，并围绕在这个虚拟联盟中心的周围，依附于这个中心来安排自身的生产和其它活动，这个虚拟整体的总体决策和整体调控都是由研发型企业负责，联盟中心与各个单元之间都建立了信息传递路径，能够了解各企业单元的工作进展情况并在此基础上决定下一步的行动方向。这种项目管理模式是众多知名企业采用的一种模式。一方面，其具有强大的研发能力，并掌握和引导着市场的发展，另一方面其具有雄厚的资金和市场资源，所以其担负起动态联盟中心的角色，采用这种项目管理模式，能够集中权力，很好地把握和调控整个项目的进行，项目管理总指挥作为项目负责人，可以在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化，从而相应地调整项目的计划。
（二）以制造型企业为项目管理中心的模式
以一家拥有资金及核心加工能力优势的制造型企业或组织为中心，其它研发型企业和小的制造型企业作为一个个单元与之形成动态联盟，并围绕在这个虚拟联盟中心的周围，制造型企业作为项目管理中心，来安排各个盟员的生产和活动，这个虚拟整体的总体决策和整体调控都是由制造型企业负责，联盟中心与各个单元之间也建立了信息传递路径，能了解各企业单元的项目进展情况并在此基础上作出相应的决定。这种项目管理模式是许多具有强大资金实力和加工能力而又不具备核心技术的企业采用的一种模式。一方面，其具有强大的经济能力，并有着丰富的市场资源，另一方面其又不具有核心的技术能力并不能短期内建设相应规模的研发团队，所以其担负起动态联盟中心的角色时，采用这种项目管理模式，能够快速地利用其他企业的研发成果，利用其本身具有的强大生产能力，将新产品推向市场。
（三）以上两种项目管理模式在实施中存在的主要问题
1承担的风险大
研发型企业作为项目管理的中心时，不但要承担新产品研发的风险，还要承担新产品推向市场所需要的大批量生产的管理，而后者恰恰又不是研发型企业的核心优势所在;而制造型企业作为项目管理的中心时，由于其不具备核心的技术能力，无法根据市场和环境的变化进行调整，使新产品始终处于技术前沿，使新产品面临淘汰的风险。
2资金规模要求大
研发型企业作为项目管理的中心时，由于所有制造型企业均面对研发型企业进行经济结算，要求研发型企业具有强大的经济实力，不但要负担巨大的研发费用，还要有规模生产的资金。而制造型企业作为项目管理的中心时，制造型企业需要承担诸如专利费、技术转让费等费用，还需要有大规模生产的流动资金。
3信息流通差
研发型企业和各个制造企业之间，特别是制造企业与制造企业之间没有有效的沟通渠道，项目管理者不能及时掌握项目进行的每一个状况。
4柔性和互动性低
研发型企业作为项目管理的中心时，制订出项目的计划和要求，制造型企业只能被动地执行，无法根据其生产技术能力和运营状况做出调整，或者调整的幅度很小，不能充分发挥其主观能动性;而制造型企业作为项目管理的中心时，根据购买的产品技术，制订出项目的计划和要求，其他制造单元，无法与研发型企业进行有效的沟通，并根据实际的生产能力和设备条件对项目进行合理的调整。
三 通信设备企业项目管理模式创新分析
通信产品的研制是一个复杂且技术密集的系统工程。通信产品的设计必须与制造紧密地联系在一起，实现信息过程及企业的全面集成。由于产品内所包含的许多系统不可能由一个研发企业或制造厂完成，客观上造成了两大中心：研发中心和制造中心。因而，在产品设计与制造装配两阶段中，企业动态联盟运作应采用不相同的模式，通信产品可以采用由项目领导小组统一协调和控制的项目管理新模式。该模式的实施步骤如下：
（一）成立项目领导小组
小组的成员由设计、制造、装配和构成产品的主要专业系统企业的领导担任，负责对产品研制各个阶段进行统一协调、计划和管理，对动态联盟内的资源实行统一调配。产品的阶段盟主是在项目领导小组的指导下，根据产品生命周期的动态变化。在产品研制的每一个重要阶段都由专门的盟主负责。第一，在产品设计阶段：以产品研发为联盟中心，以相应专业系统开发研制供应商、客户为合作伙伴的产品研发联盟模式。第二，在产品制造阶段：以产品专业制造企业为联盟中心，以相关专业系统设计制造公司和供应商客户等为合作伙伴的产品制造装配联盟模式。联盟中心与产品研发公司以及与相应供应链公司之间进行有效的信息、技术、资源和过程集成;并严格按产品生产的进度、资金、质量来控制和管理整个制造、装配及其相关流程。尽可能使流程并行缩减不必要的过程或活动，与合作伙伴密切合作，及时发现并解决生产中出现的与设计有关的问题;项目领导小组负责对产品生命周期中各个阶段盟主之间的协调和管理.并负责产品的市场和客户服务等工作。
（二）设立信息中心
设立基于网络技术的信息共享中心，并在相互签订保密协议的基础上，将项目有关的计划、进度、技术资料、加工图纸等有关信息建立在数据库中，并对相应人员开放相应的权限，并在项目的各个阶段，专人维护，随时更新，确保相应的项目管理人员可实时了解项目的状况，以便作出相应的对策。
（三）项目的资金来源
对风险投资而言，采用设计开发和制造装配企业联合引入的形式，引入后即成立产品领导小组，对各阶段盟主进行经费、责任、利益分配以及充分授权。在整个产品的研制过程中，项目领导小组具有最高的协调权利，并以合同为基础，协调、监督各阶段盟主，并对出现的问题进行仲裁，阶段盟主在项目领导小组的统一指导下进行合作伙伴的选择以及二级合同的签订对伙伴企业工作的质量进度等进行监督，并负责协调处理伙伴企业间出现的问题，保证产品研制过程中各个阶段的正确实施。对于自筹经费开发的项目，因需要伙伴企业的投资，应采用股权和经济合同相结合的纽带关系：即根据股份的多少成立项目领导小组，对各阶段盟主进行经费、责任、利益分配及充分的授权。
总之，通信设备企业为了在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须结合企业的实际情况，创新项目管理模式，通过合理的项目管理方式实现资源的优化配置，降低企业成本，提高应对市场风险的能力，从而促进企业的全面快速可持续发展。
参考文献：
[1]殷焕武，周中华.项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2010
[2]王静.通信工程项目管理研究[D].北京：北京交通大学硕士学位论文，2004