论文部分内容阅读
信息化项目一再遇到挫折，老板和业务部门都不理解自己，身为CIO的你是不是有满腹的委屈呢？别发牢骚，学几招“讲理”的技巧吧。
作为企业的CIO，你总是冲锋在企业信息化的最前线。为了系统的升级，你没黑没白地忙碌着；为了改善企业的生产流程，你费尽心思写了建议书；为了降低成本，你想尽办法通过信息化的运作来实现。为了这个信息化，你兢兢业业，鞠躬尽瘁。可是到最后，老板非但没有领你的情，反而对你横加指责，挑剔你的不足；业务部门也没站在你这边，他们对你的努力视而不见。这时候你是不是有满腹的委屈，纵然空有一腔道理，就是说不清楚：到底我错在哪？为什么没人理解我？
不止一个CIO曾经面临这样的困境，而林东则是其中的一个。林东是一家制造型企业的CIO，该公司每年生产几十万台产品，每台产品都有一个12位的数字出厂编号。以前，这个编号在生产过程和出库时都是通过手工记录，不容易查询产品的库存信息、提货信息等，对于经销商的串货问题也无能为力。林东对这个问题看在眼里，急在心里。他在一次年度会议上，提出通过实施条码管理的系统来解决这个问题。他的提议得到了公司CEO的认可，售后服务部、生产部、财务部以及物流部门也都对他的提议表示支持。
于是，林东就开始着手项目的实施。几个月的时间过去了，他和他的IT部门每天奋战在第一线，系统终于开始试运行了。刚刚上线的系统，当然并不能尽善尽美。尽管存在着很多缺陷，但林东坚信，只要大方向是对的，问题总会解决的。所以对于软件本身的容错能力差、测试不充分等问题，林东都通过供应商的技术人员很快解决了。
系统刚开始用的时候，由于整个流程都没有理顺，发错货而生不成出库单的事情时有发生。林东和他的IT部门顶着很大的压力，把这些问题一一解决。经过一段时间的调试，系统终于可以正常运行了，林东也长舒了一口气。而此时春节将至，他准备好好犒劳一下他的部下，为他们申请项目奖金，毕竟项目人员跟着他辛苦了大半年的时间。然而天有不测风云，就在年前一次高层会议上，CEO公开叫停条码项目。林东一下子蒙了，为什么系统正常运转了，CEO却突然发难呢？
学会换位思考
原来，问题出在包装箱的标签上。由于生产线上的工人对第一批标签有意见，认为标签小，看不清楚，不利于装箱，于是林东决定重新更换标签。他向CEO汇报过，CEO认为标签的成本太高，林东想办法把成本降到原来的一半，他心想：标签成本降到这个水平应该可以了吧，CEO总不会还有意见吧。
其实CEO叫停的原因正是成本问题。由于公司所在行业本来利润微薄，再加上原材料价格持续上涨，使得公司几乎没有利润空间，CEO为了这件事焦头烂额，想尽一切办法来降低成本。这个时候，林东的条码系统耗材就成了公司内部节能耗材的一个点。因为CEO认为对公司来讲，条码系统并不是目前最重要的事情，公司每天发货只有1000多台，通过人工也能实现，条码起不到重要作用，而且公司目前的管理基础薄弱，仅仅靠一个软件是不能解决问题的。
作为CIO，一个重要的管理技能就是换位思考，能够站在企业CEO或者其他高管的角度来思考问题，只有跟他们的思维方式一致，才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业服务。企业涉及到很多方面，企业CEO更多的是关心核心业务的增长，或者企业的利润增长。他面前可能会有很多的棘手问题等待处理，轻重缓急权衡以后，一定是着手先处理核心业务的问题，毕竟有硬的经济指标需要考核。对于企业信息化，如果目前的手段还没有成为业务发展的严重阻碍时，CEO也许没有精力过多关注。而上一个信息化项目，尤其是管理信息化，它的建设周期和见效周期都很长，也无法直接用经济指标衡量，在不清楚做一件事能给企业带来多少效益时，CEO是不会轻易有很大投入去做的。只有做到换位思考，CIO才能跟上老板的管理思路，才能意识到目前对老板来说什么是重要的，什么是亟待解决的问题，这样才能拿出合理的解决方案。CIO需要做的就是站在本企业发展的角度，了解CEO的发展战略和充分认识企业的现状，评估新的信息技术是否符合企业发展的需求，能给企业带来多大的好处，当然还要权衡投入产出，看这个IT项目的投入产出比有多大。
对林东而言，CEO目前最关心的问题也应该是对他最重要的。原材料的价格上涨已经让本来就薄利的公司雪上加霜，这时候公司的短期重心要放到成本降低。CEO最希望能够开源节流，降低成本，而条码系统能够将物流流程简化，但似乎本身并不能为公司状况带来立竿见影的效果。因此，林东也应该从成本的角度来重新审视他的项目，项目到底能为公司减少多少损失，节约多少成本呢？他可以通过作一个成本对比来分析，系统可以节约多少工时，进而节约多少工资，错误率降低多少，原材料损失降低多少等等。如果系统节约的成本能够大于条码带来的损耗，同时还提高了效率，那老板何乐而不为呢？如果能够站在老板的角度想问题，很多对于CIO而言的难题将迎刃而解。
换位思考还体现在CIO的大局观上。试着从管理的角度来看问题，而不仅仅是为了项目本身。很多时候信息化项目所要解决的就是企业的管理或者流程的问题。林东所在公司管理基础薄弱，成品库管理混乱，而这时公司又建了一个新厂。两个厂同时发货，就会出现资源调配等问题。林东意识到，这已经不是条码系统所能解决的，他首当其冲针对成品管理的现状，提出了成品备货发货的流程再造。他认为新流程需要新的软件支撑，于是他向CEO申请批准新软件的立项，又被驳回。其实林东能够从业务的角度来看待流程再造，希望通过流程再造改进公司的管理现状，这点难能可贵。只可惜他兜了一圈还是迂回到软件上，固然流程改进离不开软件的支撑，但关键点不在软件上。目前，让CEO意识到在成品管理流程上存在的问题，并帮助CEO对流程进行梳理才是他首先要做的事情，这样有了管理思路，信息化才有用武之地。否则CEO还是会以“管理跟不上，什么软件都没用”来否决掉他的项目建议书。
沟通——永恒的主题
CIO的沟通技巧是个老调重谈的话题，似乎每个CIO都明白，个人沟通能力在信息化项目的成功实施中起何其关键的作用。但回到现实中，却往往是沟通这一个环节出了问题。 “2006CIO状况调查”中显示，沟通能力已经成为CIO职业成功的第一要素。所以，怎么强调沟通能力都不为过。
林东的项目失败经历中，沟通技巧的缺失正是罪魁祸首之一。沟通包括了很多方面，跟业务部门的沟通，跟公司管理层（包括CEO、CXO）的沟通，还有跟软件供应商，跟IT部门内部员工之间的沟通。这些沟通都需要有一定的技巧。
通常情况，CIO跟业务部门的沟通比较困难，因为CIO总是说着谁也不懂的技术语言，跟业务部门是“一个来自火星，一个来自地球”，存在这沟通上的鸿沟。如果CIO能够具有业务的思维，同时用通俗易懂的语言跟他们沟通，这种鸿沟就一定可以打破。林东在这点做得不错，他从业务的需求出发，得到了其他相关部门的支持，甚至在项目被停掉以后，使用系统的部门来找他，希望通过他来重新启用系统。
一个项目的成功离不开公司高层的支持甚至参与。所谓“一把手工程”正是信息化项目的真实写照，只有公司高层能够参与到项目里，项目才可能取得最后的成功。林东在项目启动前，曾经请示过CEO，CEO也表示支持了，但这还不够。他还应立即启动一个项目立项会议，并一定要邀请CEO等高层参与会议，在会议上要明确无误地得到高层的支持。因为条码系统并不只是IT部门的内部应用系统，他还涉及到整个公司的生产流程调整，对于涉及全公司的流程改造重组这样的动作，没有高层的牵头及大力支持，是很难取得成功的。
事实上，林东跟CEO之间的沟通存在着很多问题，在CEO对标签成本置疑后，林东重新选择了标签材料，但他并没有及时把处理结果跟CEO汇报，并且想当然地认为CEO会同意他的选择。在CEO发出停掉项目的警告时，他在跟CEO沟通无果的情况下，又直接跟董事长做了沟通，犯了职场大忌——越级汇报。
CIO在跟CEO沟通的过程中，沟通内容与沟通方式都是需要考虑到的。比如林东，在跟CEO的沟通中应该强调手工记录存在的问题以及由此带来的成本的损耗，再把它条码系统的成本与收益做比较，从而让CEO清楚地看到引入条码系统所带来的好处。而在沟通方式上，可以通过多次正式的和非正式的沟通，让CEO时刻了解项目的进展，项目遇到的问题，积极寻求他的帮助，在关键问题上请他来做决策。同时，还应该了解CEO的领导风格和个性，按照恰当的方式提出自己的观点。
随着信息技术的发展，CIO在企业中的作用越来越大。CIO的角色定位也已经从执行者演变成战略决策者，但是CIO有没有为这种转变做好准备呢？换位思考和有效的沟通是准备的内容之一。有备无患，武装好自己，迎接挑战，将来的你就不再会有理说不清。
作为企业的CIO，你总是冲锋在企业信息化的最前线。为了系统的升级，你没黑没白地忙碌着；为了改善企业的生产流程，你费尽心思写了建议书；为了降低成本，你想尽办法通过信息化的运作来实现。为了这个信息化，你兢兢业业，鞠躬尽瘁。可是到最后，老板非但没有领你的情，反而对你横加指责，挑剔你的不足；业务部门也没站在你这边，他们对你的努力视而不见。这时候你是不是有满腹的委屈，纵然空有一腔道理，就是说不清楚：到底我错在哪？为什么没人理解我？
不止一个CIO曾经面临这样的困境，而林东则是其中的一个。林东是一家制造型企业的CIO，该公司每年生产几十万台产品，每台产品都有一个12位的数字出厂编号。以前，这个编号在生产过程和出库时都是通过手工记录，不容易查询产品的库存信息、提货信息等，对于经销商的串货问题也无能为力。林东对这个问题看在眼里，急在心里。他在一次年度会议上，提出通过实施条码管理的系统来解决这个问题。他的提议得到了公司CEO的认可，售后服务部、生产部、财务部以及物流部门也都对他的提议表示支持。
于是，林东就开始着手项目的实施。几个月的时间过去了，他和他的IT部门每天奋战在第一线，系统终于开始试运行了。刚刚上线的系统，当然并不能尽善尽美。尽管存在着很多缺陷，但林东坚信，只要大方向是对的，问题总会解决的。所以对于软件本身的容错能力差、测试不充分等问题，林东都通过供应商的技术人员很快解决了。
系统刚开始用的时候，由于整个流程都没有理顺，发错货而生不成出库单的事情时有发生。林东和他的IT部门顶着很大的压力，把这些问题一一解决。经过一段时间的调试，系统终于可以正常运行了，林东也长舒了一口气。而此时春节将至，他准备好好犒劳一下他的部下，为他们申请项目奖金，毕竟项目人员跟着他辛苦了大半年的时间。然而天有不测风云，就在年前一次高层会议上，CEO公开叫停条码项目。林东一下子蒙了，为什么系统正常运转了，CEO却突然发难呢？
学会换位思考
原来，问题出在包装箱的标签上。由于生产线上的工人对第一批标签有意见，认为标签小，看不清楚，不利于装箱，于是林东决定重新更换标签。他向CEO汇报过，CEO认为标签的成本太高，林东想办法把成本降到原来的一半，他心想：标签成本降到这个水平应该可以了吧，CEO总不会还有意见吧。
其实CEO叫停的原因正是成本问题。由于公司所在行业本来利润微薄，再加上原材料价格持续上涨，使得公司几乎没有利润空间，CEO为了这件事焦头烂额，想尽一切办法来降低成本。这个时候，林东的条码系统耗材就成了公司内部节能耗材的一个点。因为CEO认为对公司来讲，条码系统并不是目前最重要的事情，公司每天发货只有1000多台，通过人工也能实现，条码起不到重要作用，而且公司目前的管理基础薄弱，仅仅靠一个软件是不能解决问题的。
作为CIO，一个重要的管理技能就是换位思考，能够站在企业CEO或者其他高管的角度来思考问题，只有跟他们的思维方式一致，才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业服务。企业涉及到很多方面，企业CEO更多的是关心核心业务的增长，或者企业的利润增长。他面前可能会有很多的棘手问题等待处理，轻重缓急权衡以后，一定是着手先处理核心业务的问题，毕竟有硬的经济指标需要考核。对于企业信息化，如果目前的手段还没有成为业务发展的严重阻碍时，CEO也许没有精力过多关注。而上一个信息化项目，尤其是管理信息化，它的建设周期和见效周期都很长，也无法直接用经济指标衡量，在不清楚做一件事能给企业带来多少效益时，CEO是不会轻易有很大投入去做的。只有做到换位思考，CIO才能跟上老板的管理思路，才能意识到目前对老板来说什么是重要的，什么是亟待解决的问题，这样才能拿出合理的解决方案。CIO需要做的就是站在本企业发展的角度，了解CEO的发展战略和充分认识企业的现状，评估新的信息技术是否符合企业发展的需求，能给企业带来多大的好处，当然还要权衡投入产出，看这个IT项目的投入产出比有多大。
对林东而言，CEO目前最关心的问题也应该是对他最重要的。原材料的价格上涨已经让本来就薄利的公司雪上加霜，这时候公司的短期重心要放到成本降低。CEO最希望能够开源节流，降低成本，而条码系统能够将物流流程简化，但似乎本身并不能为公司状况带来立竿见影的效果。因此，林东也应该从成本的角度来重新审视他的项目，项目到底能为公司减少多少损失，节约多少成本呢？他可以通过作一个成本对比来分析，系统可以节约多少工时，进而节约多少工资，错误率降低多少，原材料损失降低多少等等。如果系统节约的成本能够大于条码带来的损耗，同时还提高了效率，那老板何乐而不为呢？如果能够站在老板的角度想问题，很多对于CIO而言的难题将迎刃而解。
换位思考还体现在CIO的大局观上。试着从管理的角度来看问题，而不仅仅是为了项目本身。很多时候信息化项目所要解决的就是企业的管理或者流程的问题。林东所在公司管理基础薄弱，成品库管理混乱，而这时公司又建了一个新厂。两个厂同时发货，就会出现资源调配等问题。林东意识到，这已经不是条码系统所能解决的，他首当其冲针对成品管理的现状，提出了成品备货发货的流程再造。他认为新流程需要新的软件支撑，于是他向CEO申请批准新软件的立项，又被驳回。其实林东能够从业务的角度来看待流程再造，希望通过流程再造改进公司的管理现状，这点难能可贵。只可惜他兜了一圈还是迂回到软件上，固然流程改进离不开软件的支撑，但关键点不在软件上。目前，让CEO意识到在成品管理流程上存在的问题，并帮助CEO对流程进行梳理才是他首先要做的事情，这样有了管理思路，信息化才有用武之地。否则CEO还是会以“管理跟不上，什么软件都没用”来否决掉他的项目建议书。
沟通——永恒的主题
CIO的沟通技巧是个老调重谈的话题，似乎每个CIO都明白，个人沟通能力在信息化项目的成功实施中起何其关键的作用。但回到现实中，却往往是沟通这一个环节出了问题。 “2006CIO状况调查”中显示，沟通能力已经成为CIO职业成功的第一要素。所以，怎么强调沟通能力都不为过。
林东的项目失败经历中，沟通技巧的缺失正是罪魁祸首之一。沟通包括了很多方面，跟业务部门的沟通，跟公司管理层（包括CEO、CXO）的沟通，还有跟软件供应商，跟IT部门内部员工之间的沟通。这些沟通都需要有一定的技巧。
通常情况，CIO跟业务部门的沟通比较困难，因为CIO总是说着谁也不懂的技术语言，跟业务部门是“一个来自火星，一个来自地球”，存在这沟通上的鸿沟。如果CIO能够具有业务的思维，同时用通俗易懂的语言跟他们沟通，这种鸿沟就一定可以打破。林东在这点做得不错，他从业务的需求出发，得到了其他相关部门的支持，甚至在项目被停掉以后，使用系统的部门来找他，希望通过他来重新启用系统。
一个项目的成功离不开公司高层的支持甚至参与。所谓“一把手工程”正是信息化项目的真实写照，只有公司高层能够参与到项目里，项目才可能取得最后的成功。林东在项目启动前，曾经请示过CEO，CEO也表示支持了，但这还不够。他还应立即启动一个项目立项会议，并一定要邀请CEO等高层参与会议，在会议上要明确无误地得到高层的支持。因为条码系统并不只是IT部门的内部应用系统，他还涉及到整个公司的生产流程调整，对于涉及全公司的流程改造重组这样的动作，没有高层的牵头及大力支持，是很难取得成功的。
事实上，林东跟CEO之间的沟通存在着很多问题，在CEO对标签成本置疑后，林东重新选择了标签材料，但他并没有及时把处理结果跟CEO汇报，并且想当然地认为CEO会同意他的选择。在CEO发出停掉项目的警告时，他在跟CEO沟通无果的情况下，又直接跟董事长做了沟通，犯了职场大忌——越级汇报。
CIO在跟CEO沟通的过程中，沟通内容与沟通方式都是需要考虑到的。比如林东，在跟CEO的沟通中应该强调手工记录存在的问题以及由此带来的成本的损耗，再把它条码系统的成本与收益做比较，从而让CEO清楚地看到引入条码系统所带来的好处。而在沟通方式上，可以通过多次正式的和非正式的沟通，让CEO时刻了解项目的进展，项目遇到的问题，积极寻求他的帮助，在关键问题上请他来做决策。同时，还应该了解CEO的领导风格和个性，按照恰当的方式提出自己的观点。
随着信息技术的发展，CIO在企业中的作用越来越大。CIO的角色定位也已经从执行者演变成战略决策者，但是CIO有没有为这种转变做好准备呢？换位思考和有效的沟通是准备的内容之一。有备无患，武装好自己，迎接挑战，将来的你就不再会有理说不清。