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8月10日,多元化的工业产品制造商伊顿公司在北京宣布,将与中国商用飞机公司下属的上海飞机制造有限公司组建合资公司,为中国商飞C919大型客机项目提供支持。伊顿拥有电气和工业两大业务集团,其中后者包括宇航、液压和车辆3个部门,2009年全球销售额达119亿美元。
中国商飞于2009年3月启动国产大飞机供应商招标工作,去年基本完成了国内供应商的选择,国外供应商的选择将在今年完成。投标的国外供应商基本都是长期与美国波音和欧洲空客合作的企业,大飞机每个系统的国外供应商都是从这样的4—5家候选企业中择优选出,竞争之激烈可见一斑。
这个中国大飞机的首家合资公司由中国商飞控股51%,主要为飞机提供燃油和液压管路系统。伊顿公司副董事长兼工业集团首席运营官骆德(Craig Arnold)向《商务周刊》表示,目前该合资项目还需要等政府批准,预计今年年底将会拿到政府的批文,所以合资公司的细节会在通过相关审批手续之后逐步公布。
据他透露,合资公司将设于上海,不过具体地点还没有确定,“但我们希望能够靠近C919将来的组装厂”。他还预计,未来20年中国商飞将制造2500架C919飞机,伊顿和C919机型的系统合约,包括售后市场在内的整个项目期间收入将达18亿美元。
事实上,伊顿与中国航空制造业在支线飞机ARJ21项目上就开始了合作,主要为ARJ21提供驾驶舱控制板组件和调光控制系统。“伊顿在ARJ21做出的努力,为C919的合作打下了良好的基础。”骆德表示。
今年7月14日,伊顿与中国商飞和中国航空工业集团下属上海航空电器有限责任公司签署合作意向书,同样将为C919飞机提供驾驶舱控制板组件与调光控制系统,预计在C919机型完整生命周期中的潜在价值将超过4.25亿美元。
“合资公司一开始会比较关注C919和ARJ21两个平台,未来我们希望把这个合资公司建成一个更大的全球性平台。”按照骆德的设想,合资公司将来不仅服务于中国的大飞机项目,还要成为波音、空客等全球飞机巨头的供货商。
伊顿有个惯例,每年公司全球高管都会抽出一周时间,集中来中国走走。以往都是集中在11月份,这次提前了两个多月。“我们迫不及待地想向大家宣传伊顿在宇航方面取得的成绩。”骆德笑着告诉记者,接下来他的行程安排中一个很重要的任务就是去拜访中国商飞。
《商务周刊》:从去年开始,伊顿就和中国商飞进行了积极的沟通,在您看来我们最后成功分得了这块蛋糕的原因是什么?
骆德:我们对中国航空业的整体发展是非常乐观的,能参与到其中也让我们非常兴奋。伊顿在全球航空业特别是亚太和中国地区的市场份额不断在提升,我们预计伊顿在中国航空业的市场规模未来20年一直能保持年均20%左右的增长,这非常令人激动。
伊顿首先是一家动力管理公司,我们有很多不同的业务,但所有这些业务都能高效的帮助客户管理动力。宇航方面,伊顿是全球业内领先的供应商,提供液压系统、电液压泵、电气马达、流体管路产品和系统、前起落架转向系统、综合控制系统、驾驶舱控制系统、动力与负载管理系统等。在大型客机领域,伊顿为波音和空客提供了约60%的液压系统。目前在C919这个级别的机型当中,伊顿的市场份额排在全球第一位,所以中国商飞选择伊顿是很自然的。除了技术上的优势,我们还非常了解中国市场的需求。早在1993年伊顿就进入中国,从当时非常小的一家合资企业到现在拥有27家工厂、4个研发与工程中心,员工数超过1万名,可见我们雄厚的管理能力和业务能力。我们预计在今年年底可实现中国地区销售额达10亿美元的目标。
《商务周刊》:这是否意味着今年伊顿在中国市场的重点将放在宇航领域?
骆德:伊顿是一家多元化的公司,我们涉及到很多不同的业务。以前,中国航空领域自主研发的产品并不多,和国外公司的合作也很少,伊顿最早参与到中国航空业是在ARJ21项目中。可以说,伊顿是随着中国航空工业的发展同步在华开展宇航业务的,和中国航空工业的整体成长保持一致。其他的业务,伊顿在中国相对比较成熟,而这些成熟的业务也带动了宇航业务在中国市场的发展。
这次中国之行,我们会去拜访中国商飞,同时也会拜访其他行业的公司。其实从某种角度上来说,伊顿可以说是一个基础设施建设方面的公司,而中国又非常重视这项基础性工作,所以每年一次的中国之行,就是为了不断加强我们的合作关系。除了目前与中国商飞下属的上海飞机制造有限公司组建合资公司,伊顿还有很多机会。因为目前C919的很多子系统还没有最终确定供应商,所以伊顿接下来还会继续去挖掘更多的机会。
《商务周刊》:您刚提到的在ARJ21项目中的合作具体是什么?
骆德:ARJ21项目起初并非是由中国商飞负责的,当时国外供应商参与的主要方式就是通过零部件的采购。伊顿主要是为ARJ21提供驾驶舱控制板组件和调光控制系统,另外我们还参与了发动机项目,ARJ21的发动机是由GE提供的,发动机内部的一些燃油泵、连接件等则由伊顿提供。所以伊顿当时的合作就是两个方式,一是直接出售产品,二是把产品提供给一级供应商。通过ARJ21项目的合作,我们和中国企业建立了非常好的关系,在此基础上也有利于我们进一步拓展航空市场。现在我们看到关于C919的报道很多,是因为这个市场特别大,这类座级机型在全球航空市场占据最大份额。我们预计未来20年中,中国商飞将制造2500架C919飞机,这远远大于ARJ21所在的支线客机市场。
《商务周刊》:为了在宇航领域有所作为,伊顿公司内部做了哪些具体调整?
骆德:之前伊顿的宇航业务是归属于流体动力集团的,为了提高管理效率,2009年1月我们做了一个比较大的调整,把伊顿的业务重整为电气和工业两大集团,其中宇航划归到工业集团里面。其实一直以来,宇航都是一个独立的业务单元,合并之前和合并之后都是。在合并之前,宇航集团年收入已经达到了17亿美元,也一直是伊顿非常重视的一块业务。而在10年之前,宇航还是一个非常小的部门,大概只有2亿美元的年收入规模,后来通过自身的增长和不断并购,宇航集团也逐渐从一个零部件供应商变成系统的整体解决方案提供商。对于宇航业务在中国具体的市场份额,我们不方便透露。不过我们非常有信心在中国市场获得更大的成功。
《商务周刊》:我们都知道航空工业是需要多方协作,比如C919大客机项目的研制和生产就呈现出多方协作的特点。
骆德:我很同意你的说法,在C919这么大的一个项目中,中国商飞如果什么事情都靠自己做,是不可能实现的,必须要有不同的公司来协作。只有在所有参与的公司都能密切合作的情况下,整个项目才能获得成功。通过与供应商的合作,能够加快产品研发和上市的速度。中国商飞希望在2014年底实现首飞,剩下的时间非常短,也只有通过不同的供应商来贡献它们各自的经验,才能完成这一目标。
航空制造业的产量是非常低的,很多畅销机型每年也只生产几百架,相比汽车几百万辆的产量实在是少。航空制造业前期投入非常大,产品周期也非常长,可能5年、10年或者更久,这就要求在这个行业中的企业有更多的合作,共同来分担风险,而不是独自承担。
这其实就是现在所提倡的模块化生产。1990年代以后,模块化生产受到瞩目,它突破了单个企业的限制,在更大范围内实现资源整合,各个模块制造商和模块整合商为了在竞争中取胜,都专注于提高各自模块的核心竞争力,集中力量,不断提高产品质量,缩短设计和制造周期。在模块化的生产模式下,供应商需要承担更多的责任,面临更大的挑战。一方面,总装企业会不断对供应链进行优化和重组,另一方面,在同一模块领域还存在激烈的竞争。
传统的生产模式,市场的多种个性化需求给企业造成很大压力,但在模块化生产方式下,企业只需在统一的产品界面标准上安插不同的产品模块就能实现目的,不仅成本低,而且最大限度的实现了顾客价值,提升企业竞争力。这种模块化的合作在航空工业已经是一种常态了,当然在此过程中不可避免会出现一些分歧和问题,不过大家的最终目标是一样的,就是要生产出一个非常安全的飞机,达到所有的技术要求。只有让这个整体项目获得成功,供应商才可能从中分享到自己的成功。
《商务周刊》:但模块化生产使得生产过程被分解为很多独立的环节,一旦某个环节出现问题,就可能导致整个产业链遭遇麻烦,比如波音787飞机就是因为这个问题而不断延期首飞。这种系统风险如何解决?
骆德:这种延误在航空制造业是很正常的现象。航空制造业所处的环境越来越复杂,它需要面对未来,考虑未来5年、10年会发生什么,这是其他行业很少去考虑的。在飞机制造过程中,总是会说我们将推出一些新的技术,大幅度提高燃油经济性、降低成本等,而在这个过程中就会有很多对未来的承诺,也正是这些承诺导致了延期。
如何避免出现延误的风险,我认为还是得更多的依靠供应商,加强供应链的管理。没有先进的供应链管理方法,就不可能发挥模块化生产的优势。在全球化分工日益细化的趋势下,企业与企业间的竞争已经发展为供应链与供应链之间的竞争,由于一件产品的价值是由整条供应链所创造的,该件产品的竞争力,实际上体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力,有效的供应链管理会大大提升整条供应链的竞争力,这也是该供应链上的企业能在激烈的全球化市场竞争中屹立不倒的关键。
至于供应链管理,就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有流程,均有效率的操作。从原料供货商到最终用户,供应链上的企业除了追求自身利益外,还应该一同去追求供应链整体的竞争力和营利能力,通过合作减少环节间的交易成本,有效提升供应链的长期竞争力。同时利用先进的信息系统优化供应链的运作,使各环节更快捷地获得信息和处理信息,及时就最新的市场变化做出反应。
伊顿是花了很长的时间和精力去做这个供应链管理的。伊顿在供应链管理上没有什么秘诀,我们主要依靠伊顿业务体系(EBS)在供应链管理中发挥作用。伊顿业务体系是我们管理公司最重要的理念,这个体系包括了公司的核心价值、政策、业务操作和连续评估并提高效益的标准化流程。它为公司提供了平台,将跨不同行业的产品联系起来,将项目开发、工程技术、生产制造各个环节联系起来,增加管理效率,降低管理成本,减少管理风险。在这个体系下,我们还会花更多的时间去关心供应链里很多细节的东西。
中国商飞也了解到全球分工供应链里的挑战,所以在使用新技术方面是非常谨慎的,不是全部都用新的技术、新的产品,它必须要实现一种很好的平衡。
《商务周刊》:众所周知,并购是伊顿在全球实现业务扩张的一个很重要的方式,在宇航领域未来是否会考虑并购?
骆德:伊顿不但在并购方面做得不错,在设立合资企业方面也有丰富的经验,伊顿进入中国最早的时候就是建立一个合资企业,后来我们收购了中方合作伙伴的股权。所以在中国,并购和合资两个方式伊顿都会采取,只要从商业角度考虑是值得做的,我们都会去做。在中国市场的并购,我想将来伊顿会主要涉及到三个市场:宇航、电气和液压。
中国商飞于2009年3月启动国产大飞机供应商招标工作,去年基本完成了国内供应商的选择,国外供应商的选择将在今年完成。投标的国外供应商基本都是长期与美国波音和欧洲空客合作的企业,大飞机每个系统的国外供应商都是从这样的4—5家候选企业中择优选出,竞争之激烈可见一斑。
这个中国大飞机的首家合资公司由中国商飞控股51%,主要为飞机提供燃油和液压管路系统。伊顿公司副董事长兼工业集团首席运营官骆德(Craig Arnold)向《商务周刊》表示,目前该合资项目还需要等政府批准,预计今年年底将会拿到政府的批文,所以合资公司的细节会在通过相关审批手续之后逐步公布。
据他透露,合资公司将设于上海,不过具体地点还没有确定,“但我们希望能够靠近C919将来的组装厂”。他还预计,未来20年中国商飞将制造2500架C919飞机,伊顿和C919机型的系统合约,包括售后市场在内的整个项目期间收入将达18亿美元。
事实上,伊顿与中国航空制造业在支线飞机ARJ21项目上就开始了合作,主要为ARJ21提供驾驶舱控制板组件和调光控制系统。“伊顿在ARJ21做出的努力,为C919的合作打下了良好的基础。”骆德表示。
今年7月14日,伊顿与中国商飞和中国航空工业集团下属上海航空电器有限责任公司签署合作意向书,同样将为C919飞机提供驾驶舱控制板组件与调光控制系统,预计在C919机型完整生命周期中的潜在价值将超过4.25亿美元。
“合资公司一开始会比较关注C919和ARJ21两个平台,未来我们希望把这个合资公司建成一个更大的全球性平台。”按照骆德的设想,合资公司将来不仅服务于中国的大飞机项目,还要成为波音、空客等全球飞机巨头的供货商。
伊顿有个惯例,每年公司全球高管都会抽出一周时间,集中来中国走走。以往都是集中在11月份,这次提前了两个多月。“我们迫不及待地想向大家宣传伊顿在宇航方面取得的成绩。”骆德笑着告诉记者,接下来他的行程安排中一个很重要的任务就是去拜访中国商飞。
《商务周刊》:从去年开始,伊顿就和中国商飞进行了积极的沟通,在您看来我们最后成功分得了这块蛋糕的原因是什么?
骆德:我们对中国航空业的整体发展是非常乐观的,能参与到其中也让我们非常兴奋。伊顿在全球航空业特别是亚太和中国地区的市场份额不断在提升,我们预计伊顿在中国航空业的市场规模未来20年一直能保持年均20%左右的增长,这非常令人激动。
伊顿首先是一家动力管理公司,我们有很多不同的业务,但所有这些业务都能高效的帮助客户管理动力。宇航方面,伊顿是全球业内领先的供应商,提供液压系统、电液压泵、电气马达、流体管路产品和系统、前起落架转向系统、综合控制系统、驾驶舱控制系统、动力与负载管理系统等。在大型客机领域,伊顿为波音和空客提供了约60%的液压系统。目前在C919这个级别的机型当中,伊顿的市场份额排在全球第一位,所以中国商飞选择伊顿是很自然的。除了技术上的优势,我们还非常了解中国市场的需求。早在1993年伊顿就进入中国,从当时非常小的一家合资企业到现在拥有27家工厂、4个研发与工程中心,员工数超过1万名,可见我们雄厚的管理能力和业务能力。我们预计在今年年底可实现中国地区销售额达10亿美元的目标。
《商务周刊》:这是否意味着今年伊顿在中国市场的重点将放在宇航领域?
骆德:伊顿是一家多元化的公司,我们涉及到很多不同的业务。以前,中国航空领域自主研发的产品并不多,和国外公司的合作也很少,伊顿最早参与到中国航空业是在ARJ21项目中。可以说,伊顿是随着中国航空工业的发展同步在华开展宇航业务的,和中国航空工业的整体成长保持一致。其他的业务,伊顿在中国相对比较成熟,而这些成熟的业务也带动了宇航业务在中国市场的发展。
这次中国之行,我们会去拜访中国商飞,同时也会拜访其他行业的公司。其实从某种角度上来说,伊顿可以说是一个基础设施建设方面的公司,而中国又非常重视这项基础性工作,所以每年一次的中国之行,就是为了不断加强我们的合作关系。除了目前与中国商飞下属的上海飞机制造有限公司组建合资公司,伊顿还有很多机会。因为目前C919的很多子系统还没有最终确定供应商,所以伊顿接下来还会继续去挖掘更多的机会。
《商务周刊》:您刚提到的在ARJ21项目中的合作具体是什么?
骆德:ARJ21项目起初并非是由中国商飞负责的,当时国外供应商参与的主要方式就是通过零部件的采购。伊顿主要是为ARJ21提供驾驶舱控制板组件和调光控制系统,另外我们还参与了发动机项目,ARJ21的发动机是由GE提供的,发动机内部的一些燃油泵、连接件等则由伊顿提供。所以伊顿当时的合作就是两个方式,一是直接出售产品,二是把产品提供给一级供应商。通过ARJ21项目的合作,我们和中国企业建立了非常好的关系,在此基础上也有利于我们进一步拓展航空市场。现在我们看到关于C919的报道很多,是因为这个市场特别大,这类座级机型在全球航空市场占据最大份额。我们预计未来20年中,中国商飞将制造2500架C919飞机,这远远大于ARJ21所在的支线客机市场。
《商务周刊》:为了在宇航领域有所作为,伊顿公司内部做了哪些具体调整?
骆德:之前伊顿的宇航业务是归属于流体动力集团的,为了提高管理效率,2009年1月我们做了一个比较大的调整,把伊顿的业务重整为电气和工业两大集团,其中宇航划归到工业集团里面。其实一直以来,宇航都是一个独立的业务单元,合并之前和合并之后都是。在合并之前,宇航集团年收入已经达到了17亿美元,也一直是伊顿非常重视的一块业务。而在10年之前,宇航还是一个非常小的部门,大概只有2亿美元的年收入规模,后来通过自身的增长和不断并购,宇航集团也逐渐从一个零部件供应商变成系统的整体解决方案提供商。对于宇航业务在中国具体的市场份额,我们不方便透露。不过我们非常有信心在中国市场获得更大的成功。
《商务周刊》:我们都知道航空工业是需要多方协作,比如C919大客机项目的研制和生产就呈现出多方协作的特点。
骆德:我很同意你的说法,在C919这么大的一个项目中,中国商飞如果什么事情都靠自己做,是不可能实现的,必须要有不同的公司来协作。只有在所有参与的公司都能密切合作的情况下,整个项目才能获得成功。通过与供应商的合作,能够加快产品研发和上市的速度。中国商飞希望在2014年底实现首飞,剩下的时间非常短,也只有通过不同的供应商来贡献它们各自的经验,才能完成这一目标。
航空制造业的产量是非常低的,很多畅销机型每年也只生产几百架,相比汽车几百万辆的产量实在是少。航空制造业前期投入非常大,产品周期也非常长,可能5年、10年或者更久,这就要求在这个行业中的企业有更多的合作,共同来分担风险,而不是独自承担。
这其实就是现在所提倡的模块化生产。1990年代以后,模块化生产受到瞩目,它突破了单个企业的限制,在更大范围内实现资源整合,各个模块制造商和模块整合商为了在竞争中取胜,都专注于提高各自模块的核心竞争力,集中力量,不断提高产品质量,缩短设计和制造周期。在模块化的生产模式下,供应商需要承担更多的责任,面临更大的挑战。一方面,总装企业会不断对供应链进行优化和重组,另一方面,在同一模块领域还存在激烈的竞争。
传统的生产模式,市场的多种个性化需求给企业造成很大压力,但在模块化生产方式下,企业只需在统一的产品界面标准上安插不同的产品模块就能实现目的,不仅成本低,而且最大限度的实现了顾客价值,提升企业竞争力。这种模块化的合作在航空工业已经是一种常态了,当然在此过程中不可避免会出现一些分歧和问题,不过大家的最终目标是一样的,就是要生产出一个非常安全的飞机,达到所有的技术要求。只有让这个整体项目获得成功,供应商才可能从中分享到自己的成功。
《商务周刊》:但模块化生产使得生产过程被分解为很多独立的环节,一旦某个环节出现问题,就可能导致整个产业链遭遇麻烦,比如波音787飞机就是因为这个问题而不断延期首飞。这种系统风险如何解决?
骆德:这种延误在航空制造业是很正常的现象。航空制造业所处的环境越来越复杂,它需要面对未来,考虑未来5年、10年会发生什么,这是其他行业很少去考虑的。在飞机制造过程中,总是会说我们将推出一些新的技术,大幅度提高燃油经济性、降低成本等,而在这个过程中就会有很多对未来的承诺,也正是这些承诺导致了延期。
如何避免出现延误的风险,我认为还是得更多的依靠供应商,加强供应链的管理。没有先进的供应链管理方法,就不可能发挥模块化生产的优势。在全球化分工日益细化的趋势下,企业与企业间的竞争已经发展为供应链与供应链之间的竞争,由于一件产品的价值是由整条供应链所创造的,该件产品的竞争力,实际上体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力,有效的供应链管理会大大提升整条供应链的竞争力,这也是该供应链上的企业能在激烈的全球化市场竞争中屹立不倒的关键。
至于供应链管理,就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有流程,均有效率的操作。从原料供货商到最终用户,供应链上的企业除了追求自身利益外,还应该一同去追求供应链整体的竞争力和营利能力,通过合作减少环节间的交易成本,有效提升供应链的长期竞争力。同时利用先进的信息系统优化供应链的运作,使各环节更快捷地获得信息和处理信息,及时就最新的市场变化做出反应。
伊顿是花了很长的时间和精力去做这个供应链管理的。伊顿在供应链管理上没有什么秘诀,我们主要依靠伊顿业务体系(EBS)在供应链管理中发挥作用。伊顿业务体系是我们管理公司最重要的理念,这个体系包括了公司的核心价值、政策、业务操作和连续评估并提高效益的标准化流程。它为公司提供了平台,将跨不同行业的产品联系起来,将项目开发、工程技术、生产制造各个环节联系起来,增加管理效率,降低管理成本,减少管理风险。在这个体系下,我们还会花更多的时间去关心供应链里很多细节的东西。
中国商飞也了解到全球分工供应链里的挑战,所以在使用新技术方面是非常谨慎的,不是全部都用新的技术、新的产品,它必须要实现一种很好的平衡。
《商务周刊》:众所周知,并购是伊顿在全球实现业务扩张的一个很重要的方式,在宇航领域未来是否会考虑并购?
骆德:伊顿不但在并购方面做得不错,在设立合资企业方面也有丰富的经验,伊顿进入中国最早的时候就是建立一个合资企业,后来我们收购了中方合作伙伴的股权。所以在中国,并购和合资两个方式伊顿都会采取,只要从商业角度考虑是值得做的,我们都会去做。在中国市场的并购,我想将来伊顿会主要涉及到三个市场:宇航、电气和液压。