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曾几何时，一家大型超市的开业将会极大地带动周边区域经济的发展。经过几十年的发展，超市行业在一次次地资源整合中形成了以连锁超市品牌业态为主的发展模式。中国的连锁超市在20世纪90年代迎来发展的高潮期，但在2015年之后，由于受到互联网产业的冲击，连锁超市似乎逐渐暗淡了光辉，迫切需要寻找到新的发展道路。
如今依然在市场上保有相当活性的连锁超市品牌几乎都有同样一个特点，即超市内总有那么几件商品是消费者在其他地方买不到的。这些与连锁超市捆绑在一起的商品被称之为自有品牌商品。
永辉超市执行董事张轩松表示：“自有品牌商品的多少、好坏曾经也是连锁超市品牌发展优劣的评判标准。”对于连锁超市品牌发展而言，自有品牌商品有着重要意义，在增强连锁超市自身核心竞争力的同时，能够充分发挥连锁超市在渠道中的积极作用，同时有利于连锁超市品牌发挥本土优势和充分利用本土供应商资源。
从20世纪80年代开始，连锁超市自有品牌商品所占比例越来越高，尤其在消费品领域，已经渗透到各种原本完全由传统制造商品牌占据的商品类别中。1995年到2001年，是国际市场上连锁超市自有品牌商品发展的高峰期，据美国自有品牌经营商协会（PLMA）提供的数据，美国连锁超市中自有品牌商品的销售量比重和销售额比重分别从18.6%和14.3上升到20.7%和16.2。而在欧美国际连锁超市市场，越来越多的连锁超市的自有品牌商品正在挑战生产商的产品，如沃尔玛在2001年推出了自有品牌维生素，2002年又上架了自有品牌牙膏，今这两种产品的生产商都备受影响。在国外，一些行业市场调研报告指出，在任意的250种自有品牌商品中，已经有30%的自有品牌商品的零售额超过生产商的产品。英国连锁超市在全球超市连锁业中更以擅于开发和推广自有品牌商品而闻名。据悉，在英国，自有品牌商品的销售额己经占到超市销售总额45%的份额，自有品牌商品已经成为“质优价廉”的代名词。英国特易购超市在英国连锁超市中牢牢占据了主导地位，并不断向海外扩展，其自有品牌商品的发展起到至关重要的作用，并成为跨国超市的全球化战略的重要组成部分。
同時，这种连锁超市自有品牌战略在外国连锁超市品牌进入中国市场时也得到广泛实施。资料显示，在外国连锁超市进入中国市场的高峰期，家乐福便已有超过1000种自有品牌商品，约占总商品消费比例的50%；沃尔玛高达1800种自有品牌商品在销售，并在进入中国市场的5年内将自有品牌商品占中国销售额的比例从最开始的2.5%提高到了20%；屈臣氏则在进入中国市场的初期便在短时间内将500个自有品牌商品增加到700个。
虽然连锁超市的自有品牌商品在国外市场的发展由来已久，但是在中国，自有品牌商品是在20世纪90年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注的。
家乐福自有品牌小零食
中国连锁经营协会会长裴亮指出：“中国连锁超市自有品牌的发展很大程度上受到了西方连锁超市自有品牌发展的影响，但是究其根本原因还是在于连锁超市自身发展以及盈利的要求。”小型的连锁超市经过初步的发展阶段后，开始进入不断的资本累积过程，然后发展为具有较大规模的大型连锁超市，通过自有品牌的发展，不仅可以实现规模经济，而且会加快超市的资本积累，获得更多的利润。
其次，连锁超市与生产商位于同一价值链上，它们之间既属于合作关系，也属于竟争关系，合作是因为它们共同为消费者提供满意的商品，竞争是因为存在利润分配的问题。就利润分配问题而言，双方谈判的结果很大程度上取决于信息掌握的多少、双方各自的市场地位等。通常的现象是在谈判的过程中，连锁超市会先设一个利润点，然后就这个利润点进行可行性的探讨，制造商也会为自己设置一个利润点，但制造商实现利润点的途径不仅仅是谈判，还有控制生产成本、主导商品零售价格等。也就是说，从某种角度来看，连锁超市在零售价格和利润方面都受到生产厂家的制约，在合作关系中处于比较被动的地位。而发展自有品牌商品便成为连锁超市改变自身被动地位的方式之一。
新零售概念是2016年马云在阿里云栖大会上首次提出的。物美集团COO许少川亦表示，物美超市正在向新零售转型，新零售是未来连锁超市品牌发展的重要道路，而对于物美而言，“多点（Dmall）+物美”已经成为其全渠道零售的新模式。
新零售就是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合。而提到新零售就不能不提阿里巴巴，阿里巴巴除了自己大张旗鼓地开设新零售门店盒马鲜生，还与旗下的高鑫零售（大润发母公司）联手探索新零售业务，其中包括与盒马鲜生联合采购并在大润发华东门店开设“天猫下凡”专区、在上海大润发门店开设“淘宝心选”专区、在上海大润发门店开设“天猫智能母婴区”、大润发与同为阿里系的苏宁易购展开合作等。
新零售模式探索者盒马鲜生
面对新零售，腾讯也没有闲着，其旗下永辉超市领衔推出超级物种。此外，美团的掌鱼生鲜、京东到家、每日优鲜等也都是备受期待的项目。但在2018年，永辉为了减少亏损剥离新零售业务，这给其他想要贸然进军新零售的企业敲响了警钟。
而相较于永辉，物美则在进军新零售的过程中尝到了甜头。许少川表示，在超市纷纷进行新零售转型的2017年，物美整改了亏损最严重的北京联想桥店。其首先做减法，砍掉整个二层，清退原来的服装、茶叶等商家，经营面积从1.2万平方米压缩到6000平方米，随后进一步压缩到3500平方米；然后做加法，引入餐饮区域，推出现场“加工、烹饪、售卖”一条龙堂食餐饮，增加面包、牛排、海鲜陈列；最后做乘法，借助多点 APP，打通线上与线下，线上下单，门店配送。在整改的第一年，这家门店在多点日均有415个订单，占到店铺销售量的10%。此外，其第一次推出消费者线下可以用手机自助结账的服务，并吸引更多年轻人进入会员体系。 经过改造后，物美北京联想桥店出现三大变化：一是面积压缩、商品减少，销售额却没有减少；二是顾客来店次数少了，总顾客数却没少；三是员工数量从160人降到90多人，库存降低，周转效率显著提升，经营成本因此大幅降低。面对这样的改变，许少川说：“物美与多点的深度融合是物美北京联想桥店走出困境的主要驱动力。”据称，北京物美与多点会员系统打通后，不到一年时间，会员平均年龄下降了3.5岁，35岁以下用户占到4成。
中国连锁超市曾是区域经济发展的中流砥柱。早年间，在万科疯狂做减法的同时，华润集团将旗下的华润超市和万佳连锁打包在一起，成立华润万佳超市，后来改名为华润万家。就如同华润在啤酒、医药等领域的资本型打法一样，华润万家2004年收购江苏苏果、2005年收购天津月坛和宁波慈客隆、2007年收购天津家世界、2011年收购江西洪客隆、2014年收购乐购，从2007年开始成为中国最大的连锁超市。在华润万家领衔之下，当时中国连锁超市的第一梯队大致形成。但也就是从那时开始的十年之间，中国连锁超市行业经历了行业下滑、电商冲击、大卖场倒闭、新零售崛起等诸多浪潮，行业内的诸多变化见证了品牌的崛起与落败、板块的涨潮与溃退、行业的落寞与重振。
但是，在这连锁超市行业相对萧条的十年中，永辉超市是个例外。2007年，当华润万家登上中国连锁超市龙头位置时，永辉超市只是个偏居东南的地方超市，销售收入仅为华润万家的十分之一。永辉超市迅速扩张的同时，连锁超市的头部玩家们纷纷跌落，等到了2017年，永辉超市在中国连锁超市中排名第四，仅次于华润万家、大润发和沃尔玛，销售收入相当于华润万家的三分之二。可以说，永辉超市是近十年中国连锁超市行业中成长最快的。而永辉超市的快速成长离不开其自身的诸多“新玩法”。
多點mall改造升级的自助买单系统
永辉超市与伊利集团品牌管理部联合液奶重客团队发起的“来自星星的礼”新零售跨界活动，便是其“新玩法”之一。早在2018年，伊利集团数字化消费者管理平台「活力+」 （Y-Plus）便已正式上线运营，该平台整合伊利集团跨事业部不同产品线、不同渠道的会员数据，对消费者进行全面分析与管理，同时集合集团优质资源，为消费者提供更独特、更完善的品牌体验，鼓励消费者保持充满活力的心态，养成健康的生活方式。
裴亮表示，针对中国连锁零售行业在环境、技术、模式等诸多方面的显著变化，传统零售业面临新零售的巨大冲击以及新业态、新模式的集中涌现等现实问题，传统快消行业需要适应变化，开创新零售的创新模式，寻求新的获客增长点和探素商业增长的更多可能。而伊利集团品牌管理部与液奶重客团队合作，借助伊利集团Y-Plus会员平台，联动永辉超市，进行新零售模式的线上线下跨界联动消费者获客与运营试点，充分利用企业品牌传播资源和线下流量红利，共同开拓基于会员营销的新零售跨界合作，最大化实现线下会员的获取及置存，以打通线上与线下会员数据，完善消费者线下购买等行为标签，同时也助力液奶重客团队的销售提升，实现品效合一。
在“永辉联动伊利”活动开始的初期，伊利集团布局线下导流的精准媒介投放，锁定各大商超附近三公里范围内的公交站牌、楼宇电梯海报等广告资源位，进行最大化、最精准的目标人群圈定，同时撬动微博强势资源、头部新闻客户端资源、OTT开机视频资源，精准锁定目标城市进行品牌曝光。
在活动上线初期，伊利集团品牌管理部借力母品牌的优质传播资源，与永辉超市拥有的流量资源强强联合，为活动提前圈定目标受众人群，实现活动的精准曝光。
活动上线后，伊利Y-Plus会员平台联合永辉超市通过微信小程序、朋友圈广告派券、活动门店附近三公里面对面发券、永辉超市内支付有礼发券等各类新零售派券渠道向消费者发放1000万张永辉超市购物优惠券，用实际优惠福利吸引消费者进入永辉超市活动门店。同时“永辉生活”APP和部分小程序也加入整合序列，撬动四大城市线上线下永辉超市目标人群，进行活动曝光和引流到店，实现活动流程的关键一步。
针对进店的消费者，伊利Y-Plus会员平台落地257家永辉门店，设置全店主题包装，强化活动曝光和消费者参与，并且向消费者再添大量福利优惠。在活动门店内，根据消费者边逛边买的习惯，活动设计方就从消费者进店的那一刻开始，一步步引导其前往伊利货架。消费者在逛超市的过程中可通过扫描店内张贴的活动主题物料上的微信小程序码注册成为伊利Y-Plus会员并参与活动，成功得到第一颗伊利星星的消费者可以参与瓜分百万元红包的优惠活动，成功集齐七颗伊利星星的消费者即可抽取全场大奖——1512 张永辉购物卡。
纵观整个活动流程，伊利获客的第一步是在广大消费群体中精准定位目标消费人群，实现从店外引流到店内的关键一步；第二步是从消费者进入活动门店开始通过店内多重福利刺激与趣味体验，完成流量获取；最后一步是发放购物优惠福利完成多渠道流量收口，让消费者参与活动的同时，实现购买行为，成功实现销售转化。
而永辉与伊利的联动还不仅如此，在2019年，伊利酸奶事业部与永辉超级物种联手打造了一家乳品体验店——伊利JoyDay酸奶工坊。伊利JoyDay酸奶工坊推出了一系列创意新品，包括迎合当下年轻女性喜好的Lassi仙女系列、选用七种新鲜水果搭配酸奶的“七彩云间”系列以及限量推出的冻酸奶等，将伊利JoyDay酸奶工坊打造成消费者共创中心，通过酸奶工坊实现产品创新与消费者体验的双向互动，将创新性产品提供给消费者并收集直观的体验反馈。与此同时，位于永辉的伊利JoyDay酸奶工坊借助新零售体验店的渠道优势，进行消费者酸奶饮用方式及饮用场景探索，同时增强永辉、伊利同消费者之间的互动，提升用户好感度与品牌黏性。
自有品牌商品依然是评判标准
如今依然在市场上保有相当活性的连锁超市品牌几乎都有同样一个特点，即超市内总有那么几件商品是消费者在其他地方买不到的。这些与连锁超市捆绑在一起的商品被称之为自有品牌商品。
永辉超市执行董事张轩松表示：“自有品牌商品的多少、好坏曾经也是连锁超市品牌发展优劣的评判标准。”对于连锁超市品牌发展而言，自有品牌商品有着重要意义，在增强连锁超市自身核心竞争力的同时，能够充分发挥连锁超市在渠道中的积极作用，同时有利于连锁超市品牌发挥本土优势和充分利用本土供应商资源。
从20世纪80年代开始，连锁超市自有品牌商品所占比例越来越高，尤其在消费品领域，已经渗透到各种原本完全由传统制造商品牌占据的商品类别中。1995年到2001年，是国际市场上连锁超市自有品牌商品发展的高峰期，据美国自有品牌经营商协会（PLMA）提供的数据，美国连锁超市中自有品牌商品的销售量比重和销售额比重分别从18.6%和14.3上升到20.7%和16.2。而在欧美国际连锁超市市场，越来越多的连锁超市的自有品牌商品正在挑战生产商的产品，如沃尔玛在2001年推出了自有品牌维生素，2002年又上架了自有品牌牙膏，今这两种产品的生产商都备受影响。在国外，一些行业市场调研报告指出，在任意的250种自有品牌商品中，已经有30%的自有品牌商品的零售额超过生产商的产品。英国连锁超市在全球超市连锁业中更以擅于开发和推广自有品牌商品而闻名。据悉，在英国，自有品牌商品的销售额己经占到超市销售总额45%的份额，自有品牌商品已经成为“质优价廉”的代名词。英国特易购超市在英国连锁超市中牢牢占据了主导地位，并不断向海外扩展，其自有品牌商品的发展起到至关重要的作用，并成为跨国超市的全球化战略的重要组成部分。
同時，这种连锁超市自有品牌战略在外国连锁超市品牌进入中国市场时也得到广泛实施。资料显示，在外国连锁超市进入中国市场的高峰期，家乐福便已有超过1000种自有品牌商品，约占总商品消费比例的50%；沃尔玛高达1800种自有品牌商品在销售，并在进入中国市场的5年内将自有品牌商品占中国销售额的比例从最开始的2.5%提高到了20%；屈臣氏则在进入中国市场的初期便在短时间内将500个自有品牌商品增加到700个。
虽然连锁超市的自有品牌商品在国外市场的发展由来已久，但是在中国，自有品牌商品是在20世纪90年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注的。
中国连锁经营协会会长裴亮指出：“中国连锁超市自有品牌的发展很大程度上受到了西方连锁超市自有品牌发展的影响，但是究其根本原因还是在于连锁超市自身发展以及盈利的要求。”小型的连锁超市经过初步的发展阶段后，开始进入不断的资本累积过程，然后发展为具有较大规模的大型连锁超市，通过自有品牌的发展，不仅可以实现规模经济，而且会加快超市的资本积累，获得更多的利润。
其次，连锁超市与生产商位于同一价值链上，它们之间既属于合作关系，也属于竟争关系，合作是因为它们共同为消费者提供满意的商品，竞争是因为存在利润分配的问题。就利润分配问题而言，双方谈判的结果很大程度上取决于信息掌握的多少、双方各自的市场地位等。通常的现象是在谈判的过程中，连锁超市会先设一个利润点，然后就这个利润点进行可行性的探讨，制造商也会为自己设置一个利润点，但制造商实现利润点的途径不仅仅是谈判，还有控制生产成本、主导商品零售价格等。也就是说，从某种角度来看，连锁超市在零售价格和利润方面都受到生产厂家的制约，在合作关系中处于比较被动的地位。而发展自有品牌商品便成为连锁超市改变自身被动地位的方式之一。
重视新零售的作用
新零售概念是2016年马云在阿里云栖大会上首次提出的。物美集团COO许少川亦表示，物美超市正在向新零售转型，新零售是未来连锁超市品牌发展的重要道路，而对于物美而言，“多点（Dmall）+物美”已经成为其全渠道零售的新模式。
新零售就是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合。而提到新零售就不能不提阿里巴巴，阿里巴巴除了自己大张旗鼓地开设新零售门店盒马鲜生，还与旗下的高鑫零售（大润发母公司）联手探索新零售业务，其中包括与盒马鲜生联合采购并在大润发华东门店开设“天猫下凡”专区、在上海大润发门店开设“淘宝心选”专区、在上海大润发门店开设“天猫智能母婴区”、大润发与同为阿里系的苏宁易购展开合作等。
面对新零售，腾讯也没有闲着，其旗下永辉超市领衔推出超级物种。此外，美团的掌鱼生鲜、京东到家、每日优鲜等也都是备受期待的项目。但在2018年，永辉为了减少亏损剥离新零售业务，这给其他想要贸然进军新零售的企业敲响了警钟。
而相较于永辉，物美则在进军新零售的过程中尝到了甜头。许少川表示，在超市纷纷进行新零售转型的2017年，物美整改了亏损最严重的北京联想桥店。其首先做减法，砍掉整个二层，清退原来的服装、茶叶等商家，经营面积从1.2万平方米压缩到6000平方米，随后进一步压缩到3500平方米；然后做加法，引入餐饮区域，推出现场“加工、烹饪、售卖”一条龙堂食餐饮，增加面包、牛排、海鲜陈列；最后做乘法，借助多点 APP，打通线上与线下，线上下单，门店配送。在整改的第一年，这家门店在多点日均有415个订单，占到店铺销售量的10%。此外，其第一次推出消费者线下可以用手机自助结账的服务，并吸引更多年轻人进入会员体系。 经过改造后，物美北京联想桥店出现三大变化：一是面积压缩、商品减少，销售额却没有减少；二是顾客来店次数少了，总顾客数却没少；三是员工数量从160人降到90多人，库存降低，周转效率显著提升，经营成本因此大幅降低。面对这样的改变，许少川说：“物美与多点的深度融合是物美北京联想桥店走出困境的主要驱动力。”据称，北京物美与多点会员系统打通后，不到一年时间，会员平均年龄下降了3.5岁，35岁以下用户占到4成。
永辉超市的新玩法
中国连锁超市曾是区域经济发展的中流砥柱。早年间，在万科疯狂做减法的同时，华润集团将旗下的华润超市和万佳连锁打包在一起，成立华润万佳超市，后来改名为华润万家。就如同华润在啤酒、医药等领域的资本型打法一样，华润万家2004年收购江苏苏果、2005年收购天津月坛和宁波慈客隆、2007年收购天津家世界、2011年收购江西洪客隆、2014年收购乐购，从2007年开始成为中国最大的连锁超市。在华润万家领衔之下，当时中国连锁超市的第一梯队大致形成。但也就是从那时开始的十年之间，中国连锁超市行业经历了行业下滑、电商冲击、大卖场倒闭、新零售崛起等诸多浪潮，行业内的诸多变化见证了品牌的崛起与落败、板块的涨潮与溃退、行业的落寞与重振。
但是，在这连锁超市行业相对萧条的十年中，永辉超市是个例外。2007年，当华润万家登上中国连锁超市龙头位置时，永辉超市只是个偏居东南的地方超市，销售收入仅为华润万家的十分之一。永辉超市迅速扩张的同时，连锁超市的头部玩家们纷纷跌落，等到了2017年，永辉超市在中国连锁超市中排名第四，仅次于华润万家、大润发和沃尔玛，销售收入相当于华润万家的三分之二。可以说，永辉超市是近十年中国连锁超市行业中成长最快的。而永辉超市的快速成长离不开其自身的诸多“新玩法”。
永辉超市与伊利集团品牌管理部联合液奶重客团队发起的“来自星星的礼”新零售跨界活动，便是其“新玩法”之一。早在2018年，伊利集团数字化消费者管理平台「活力+」 （Y-Plus）便已正式上线运营，该平台整合伊利集团跨事业部不同产品线、不同渠道的会员数据，对消费者进行全面分析与管理，同时集合集团优质资源，为消费者提供更独特、更完善的品牌体验，鼓励消费者保持充满活力的心态，养成健康的生活方式。
裴亮表示，针对中国连锁零售行业在环境、技术、模式等诸多方面的显著变化，传统零售业面临新零售的巨大冲击以及新业态、新模式的集中涌现等现实问题，传统快消行业需要适应变化，开创新零售的创新模式，寻求新的获客增长点和探素商业增长的更多可能。而伊利集团品牌管理部与液奶重客团队合作，借助伊利集团Y-Plus会员平台，联动永辉超市，进行新零售模式的线上线下跨界联动消费者获客与运营试点，充分利用企业品牌传播资源和线下流量红利，共同开拓基于会员营销的新零售跨界合作，最大化实现线下会员的获取及置存，以打通线上与线下会员数据，完善消费者线下购买等行为标签，同时也助力液奶重客团队的销售提升，实现品效合一。
在“永辉联动伊利”活动开始的初期，伊利集团布局线下导流的精准媒介投放，锁定各大商超附近三公里范围内的公交站牌、楼宇电梯海报等广告资源位，进行最大化、最精准的目标人群圈定，同时撬动微博强势资源、头部新闻客户端资源、OTT开机视频资源，精准锁定目标城市进行品牌曝光。
在活动上线初期，伊利集团品牌管理部借力母品牌的优质传播资源，与永辉超市拥有的流量资源强强联合，为活动提前圈定目标受众人群，实现活动的精准曝光。
活动上线后，伊利Y-Plus会员平台联合永辉超市通过微信小程序、朋友圈广告派券、活动门店附近三公里面对面发券、永辉超市内支付有礼发券等各类新零售派券渠道向消费者发放1000万张永辉超市购物优惠券，用实际优惠福利吸引消费者进入永辉超市活动门店。同时“永辉生活”APP和部分小程序也加入整合序列，撬动四大城市线上线下永辉超市目标人群，进行活动曝光和引流到店，实现活动流程的关键一步。
针对进店的消费者，伊利Y-Plus会员平台落地257家永辉门店，设置全店主题包装，强化活动曝光和消费者参与，并且向消费者再添大量福利优惠。在活动门店内，根据消费者边逛边买的习惯，活动设计方就从消费者进店的那一刻开始，一步步引导其前往伊利货架。消费者在逛超市的过程中可通过扫描店内张贴的活动主题物料上的微信小程序码注册成为伊利Y-Plus会员并参与活动，成功得到第一颗伊利星星的消费者可以参与瓜分百万元红包的优惠活动，成功集齐七颗伊利星星的消费者即可抽取全场大奖——1512 张永辉购物卡。
纵观整个活动流程，伊利获客的第一步是在广大消费群体中精准定位目标消费人群，实现从店外引流到店内的关键一步；第二步是从消费者进入活动门店开始通过店内多重福利刺激与趣味体验，完成流量获取；最后一步是发放购物优惠福利完成多渠道流量收口，让消费者参与活动的同时，实现购买行为，成功实现销售转化。
而永辉与伊利的联动还不仅如此，在2019年，伊利酸奶事业部与永辉超级物种联手打造了一家乳品体验店——伊利JoyDay酸奶工坊。伊利JoyDay酸奶工坊推出了一系列创意新品，包括迎合当下年轻女性喜好的Lassi仙女系列、选用七种新鲜水果搭配酸奶的“七彩云间”系列以及限量推出的冻酸奶等，将伊利JoyDay酸奶工坊打造成消费者共创中心，通过酸奶工坊实现产品创新与消费者体验的双向互动，将创新性产品提供给消费者并收集直观的体验反馈。与此同时，位于永辉的伊利JoyDay酸奶工坊借助新零售体验店的渠道优势，进行消费者酸奶饮用方式及饮用场景探索，同时增强永辉、伊利同消费者之间的互动，提升用户好感度与品牌黏性。