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摘 要：近年来我国保险业高速发展，保险代理人规模也爆发式增长，但保险代理人流失问题也愈加严重，成为保险公司亟须解决的重大问题。如何解决寿险公司代理人高流失率的问题，是影响寿险公司可持续发展的关键因素。以P人寿保险公司（以下简称“P公司”）保险代理人为研究对象，找出影响代理人流失的主要原因：薪酬体系设计不科学，考核标准单一，日常管理负激励过多。针对代理人流失的主要原因，区分不同的职级和不同需求，提出差异化的对策：优化薪酬体系设计，优化考核制度及日常管理制度，重点关注流失率高的人群，加强对核心代理人的激励等。以期促进保险代理人的留存。
关键词：P人寿保险公司;保险代理人;员工流失 ;对策
一、导论
近年来，保险公司人才流失人数之多、频率之高、影响之深，已经引起越来越多的关注。居高不下的人才流失率，以及随之而来的成本增加、资源重置、客户流失等问题，严重影响诸多保险公司进一步健康发展，如何合理地解决这一问题成为各大公司和管理学专家的关注焦点。
P公司保险代理人第13个月的流失率平均高达80%，第25个月流失率也达到了60%左右。保险代理人高流失率对该公司的经营成本造成了极大的浪费，困扰着该公司的正常运营。
本文通过调查问卷来收集保险代理人流失的原因，结合问卷结果进行数据分析，提出相应的对策。调查问卷全部通过名为“问卷星”的网站发放给P公司保险代理人填写，填写问卷的总量粗略统计达280份，共回收及时、有效的答卷201份。
二、核心概念界定
保险代理人
根据我国《保险法》第117条规定，保险代理人是指根据保险人的委托，向保险人收取佣金（即手续费），并在保险人授权的范围内代为办理保险业务的机构或个人（保险法，2015）。从广义概念上讲，保险代理人又可分为专业代理人、兼业代理人和个人代理人三种。其中，專业保险代理人是指专门从事保险代理业务的保险代理公司;兼业保险代理人是指受保险人委托，在从事自身业务的同时，制定专用设备专人为保险人代办保险业务的单位，主要有行业兼业代理、企业兼业代理和金融机构兼业代理、群众团体兼业代理等形式（保险法，2015）。个人保险代理人又分为保险代理从业人员和保险营销员。P公司寿险渠道的保险代理人主要分为保险营销员和区域收展员两大类，本论文中所要研究探讨的保险代理人，指的是保险营销员。
三、P人寿保险公司保险代理人的流失现状
在本次研究中，P公司保险代理人整体流失率为63%，一年内代理人流失率为80%，1-2年流失率60%，2-3年为15%，3年以上为2.6%，一年内流失率远高于平均水平20个百分点，3年以上流失率最低，远低于平均水平。
四、P人寿保险公司代理人流失原因及分析
（一）薪酬结构设置待完善，福利水平不高
调查结果显示，影响代理人流失的主要原因中，“收入不稳定、福利水平不高”占比最高，占到82.58%;其次是“工作压力大”排在第二，占比75.28%;排在第三的是“考核指标太高”，占比48.31%;排在第四的是“营销技能不足”，占比44.94%;排在第五的是“公司日常管理太严苛”，占比42.7%。在保险代理人离职意愿中，只有17.48%的代理人从未想过要离职，而54.85%的人偶尔想过离职，17.48%的代理人从未想过离职。
①新人责任底薪低于当地最低工资标准，享受时间较短;
自2018年2月1日开始，广西壮族自治区调整月最低工资标准为3档。其中，一类地区为1680元;二类地区1450元;三类地区1300元。根据各地区经济发展程度不同执行不同标准。P公司给保险代理人的责任底薪低于最低档的1300元。无法达成考核标准的代理人，其收入难以保障基本生活。而且责任底薪只能享受一年，一年后新人没有底薪，更加没有安全感，心理压力大，不利于新人建立从业信心，埋下流失的隐患。
②绩优型业务员激励制度不完善。
从公司的业绩上看，绩优型业务员在公司的占比是20%，每年产能占公司的40%，产能比新人要多2-3倍，但是激励机制未对这部分人群产生很大激励效果，在薪酬结构设置上与其他职级区别不大，没有体现出该人群的重要地位，对高产能的绩优业务员未设置持续性的薪酬激励机制。
③福利水平不高
调查数据显示，只有2.75%的代理人认为公司提供的福利很满意，23.08%认为满意，47.25%认为一般，19.23%不满意。目前，P公司的代理人享受的四项基本福利保障项目与员工制公司的福利待遇差别较大，特别在基础保障中，保险公司的福利实在无法满足代理人的需求。比如代理人对五险一金有着强烈的需求，85.71%的代理人认为保险公司如为代理人购买五险一金，能促进代理人的留存，降低流失率。而P公司尚未给任何职级的代理人缴纳五险一金，相对于员工制保障确实是很大差距。基础福利保障不健全，社会认可度低，代理人归属感不高。
（二）考核指标待优化
结合P公司考核办法，保险代理工作主要考核业绩，佣金构成都是基于业绩加增员两个指标，不同职级对应不同的考核节点，每个考核节点过后，又进入下一轮重新考核。日复一日的以业绩为基本考核目标，考核不过就会被降级或者淘汰。
代理人半数以上认为考核指标比较合适，四分之一的人认为考核指标比较高。但是在现行指标考核体系下，却有45.5%的人认为工作压力较大，21.16%的人认为工作压力很大。同时代理人对自己的社会地位满意度较低，50.25%的人觉得社会地位一般;对于工作整体满意度也不高，58.79%的觉得工作满意度一般，只有33.67%的人觉得满意，很满意的只有3.52%，满意度对员工的留存有很大的影响。
（三）日常管理需科学改进，加强代理人关系管理。 在调查离职原因中，有42.7%的人认为公司日常管理太严苛。保险代理人与公司签订的是代理合同，但是管理上又遵循 “员工制”管理办法，代理人被双重管理，而这双重身份让他们感觉是一种负担。为更好的传播保险咨询和提高营销技能，公司要求代理人周一到周五每日参加早会，周一和周五两个下午还要参加夕会，无故不参会的要交相应的罚款。早夕会管理是很好的管理方式，但是早会经营下放给印个不后，质量参差不齐，代理人认可度不高，参会积极性下降。公司为了约束代理人参会，一直使用罚款的方式进行管理。在考核节点，也经常使用扣款方式对代理人施压。在公司的日常管理办法中，P公司基本上使用的是负激励的手段进行日常管理，正激励的举措太少，对培养代理人归属感和认同感没有好处。
五、P人寿保险公司代理人流失问题对策
针对调研现状和存在问题的原因，结合P公司实际情况，提出对策。对策的主要核心思想是：把影响代理人流失的主要影响因素优化好。针对薪酬结构不合理，福利水平低，工作压力大，考核指标单一、日常管理负激励过多等问题，本文提出以下相应对策，包括以下几个方面。
（一）优化薪酬体系设计
目前很多离职代理人离职是因为收入不稳，福利水平不高，如何解决这一矛盾，是解决保险代理人流失问题的重中之重。根据马斯洛需求层次理论，对于不同职级的代理人需求不同，进行薪酬结构的优化。
1、针对一年内新人，可以延长责任底薪。
马斯洛需求层次理论中，最低层次需求是生理需求，然后是安全需求。延长一年内新人责任底薪，让他们有基本的生活保障，满足他们的生理需求，而且让他们有更多的安全感。保险代理是一份长期的事业，从事保险工作，是需要一定的时间去学习专业知识、营销知识和客户服务的，延长责任底薪，让新人有更多的时间去积累经验和客户，从而细水长流，慢慢的在保险行业积累经验，做成事业。 目前训练津贴享受时长为12个月，建议可以延长18-24个月，满2年后业务员的离司率相对减少，可以促进业务员的留存。
2、针对绩优业务员，建议增加业绩津贴和精神奖励等。
绩优业务员是公司的重要员工，对公司的贡献度大，留存的概率也高，对于这部分人，公司应该更多的满足他們的社交需求和尊重需求，出台相关的政策稳固他们的权益。目前P公司以佣金奖励来满足该人群物质需求，同时阶段性开展钻石表彰来激励该部分业务员。但是持续性的津贴奖励并未设置，建议可以增加业绩津贴，加大激励力度，让高质量代理人有更多的满足感和归属感，也对业绩有更大的推动作用。
3、完善福利待遇
福利方面要更人性化，增加核心代理人（如绩优业务员、业务主任、经理、总监）的福利待遇。尽量往员工同等待遇靠拢，如给核心代理人购买五险一金，增加有关福利，如：婚嫁金、孩子大学教育金等。在保险公司80%以上代理人是女性，而女性更多的关心家庭和社会责任，可以在福利方面，增加针对女性的相关福利，如相关休假，相关护理等。通过对重点人群提供福利，让核心代理人有价值感和归属感，提升其社会地位，促进留存，也直接引领新人留存。
（二）适当调整考核标准
1、针对一年内新人，要拓宽考核指标，把客户拜访及综合金融开拓指标纳入新人考核指标。
保险行业有业绩的前提是有客户。新人进入保险行业，很想有业绩有收入，但是一定要让他们认识到，服务好客户才是创造业绩的前提。因此要首先引导他们做主顾开拓，服务客户，打好基础，让客户慢慢有存量，再不断开拓业务。因而可以通过降低寿险的考核标准，把综合金融开拓的业绩纳入考核指标，同时增加客户拜访量考核，引导新人去开发客户，积累客户，从而为营销打好基础，存进留存。
2、针对业务主任以上级别的考核，降低维持考核标准，增加管理能力的考核。
业务主任是保险代理人队伍的中坚力量，是营业小组的灵魂人物。对促进代理人留存起着举足轻重的作用。但是正式业务员晋升主任后，业绩考核指标不变，同时增加了一个小组指标要达成，才能享受相关的待遇，如果小组有一个指标不达成，业务主任就会被降级。虽然业务主任业务能力强是必须的，但是团队的管理同样很重要，为使业务主任更好的管理团队，让团队良性发展，从而留住更多的组员，建议业务主任在考核上拉长考核时段，同时降低业绩考核指标，增加管理能力考核。有效引导业务主任开展工作。同时可以增加增员津贴系数，更好的促进增员和留存。
（三）科学开展日常管理，加强代理人关系管理。
P公司在日常管理中过多的使用了负激励进行管理，建议正激励和负激励同时使用，而不单纯使用负激励。比如，要促进代理人早夕会出勤率，除了做好早会内涵建设，可以设置全勤奖等奖励，积极促进代理人展业。
正激励所包含的奖金、表扬、晋升等方式发挥着积极强化物的作用;而负激励所包含的罚款、降职、批评等方式发挥着消极强化物的作用。积极强化物和消极强化物是相互依存、缺一不可的。正激励发挥积极强化物作用，可以促使提高企业绩效行为的重复出现;而负激励发挥消极强化物作用，可以抑制降低企业绩效行为的出现。
六、结论
本文在相关文献理论研究的基础上，结合P人寿保险公司的实际情况和实际问题，辅以大量公司真实数据开展研究，主要研究结论如下：
（一）基于P公司的实际情况和相关理论，通过调查找出影响代理人流失的原因，1、薪酬结构设置待完善，福利水平不高;2、考核指标待优化;3、日常管理需科学改进，加强代理人关系管理。
（二）提出相应的对策：1、优化薪酬体系设计;2、适当调整考核标;3、科学开展日常管理，加强代理人关系管理;
本文对P公司的个人代理人流失问题进行了初步研究，对于P公司的人力资源管理有一定的借鉴作用，但由于现实条件所限，并未能深入开展定量分析。加之本人在该方面的知识仍属有限，故此研究不够深入，尚有欠缺。在后续的研究中，可使用更加科学的方法和工具进行数据处理和分析，务求使研究结果更加有效，更有利于指导实际问题。
参考文献：
[1]马家骊.西北地区国有企业员工流失动因及对策研究.天水师范学院学报.2019（12）：91-96
[2]马斯洛（Maslow，1943）.人类动机的理论（1943）[M].中国人民大学出版社.2007.4
[3]杜宁，刘慧云，杜莹莹.正负激励对企业绩效的影响-基于仿真实验的研究.管理论坛.2018（01）：103-112
[4]廖先玲，满妍茹，李楠.保险营销员离职因素及保持策略[J].现代企业.2015（11）：46-47
[5]任继东.浅析保险代理人员流失问题及其对策[J].人才资源开发.2017（12）：162-163
广西大学 唐小荔
关键词：P人寿保险公司;保险代理人;员工流失 ;对策
一、导论
近年来，保险公司人才流失人数之多、频率之高、影响之深，已经引起越来越多的关注。居高不下的人才流失率，以及随之而来的成本增加、资源重置、客户流失等问题，严重影响诸多保险公司进一步健康发展，如何合理地解决这一问题成为各大公司和管理学专家的关注焦点。
P公司保险代理人第13个月的流失率平均高达80%，第25个月流失率也达到了60%左右。保险代理人高流失率对该公司的经营成本造成了极大的浪费，困扰着该公司的正常运营。
本文通过调查问卷来收集保险代理人流失的原因，结合问卷结果进行数据分析，提出相应的对策。调查问卷全部通过名为“问卷星”的网站发放给P公司保险代理人填写，填写问卷的总量粗略统计达280份，共回收及时、有效的答卷201份。
二、核心概念界定
保险代理人
根据我国《保险法》第117条规定，保险代理人是指根据保险人的委托，向保险人收取佣金（即手续费），并在保险人授权的范围内代为办理保险业务的机构或个人（保险法，2015）。从广义概念上讲，保险代理人又可分为专业代理人、兼业代理人和个人代理人三种。其中，專业保险代理人是指专门从事保险代理业务的保险代理公司;兼业保险代理人是指受保险人委托，在从事自身业务的同时，制定专用设备专人为保险人代办保险业务的单位，主要有行业兼业代理、企业兼业代理和金融机构兼业代理、群众团体兼业代理等形式（保险法，2015）。个人保险代理人又分为保险代理从业人员和保险营销员。P公司寿险渠道的保险代理人主要分为保险营销员和区域收展员两大类，本论文中所要研究探讨的保险代理人，指的是保险营销员。
三、P人寿保险公司保险代理人的流失现状
在本次研究中，P公司保险代理人整体流失率为63%，一年内代理人流失率为80%，1-2年流失率60%，2-3年为15%，3年以上为2.6%，一年内流失率远高于平均水平20个百分点，3年以上流失率最低，远低于平均水平。
四、P人寿保险公司代理人流失原因及分析
（一）薪酬结构设置待完善，福利水平不高
调查结果显示，影响代理人流失的主要原因中，“收入不稳定、福利水平不高”占比最高，占到82.58%;其次是“工作压力大”排在第二，占比75.28%;排在第三的是“考核指标太高”，占比48.31%;排在第四的是“营销技能不足”，占比44.94%;排在第五的是“公司日常管理太严苛”，占比42.7%。在保险代理人离职意愿中，只有17.48%的代理人从未想过要离职，而54.85%的人偶尔想过离职，17.48%的代理人从未想过离职。
①新人责任底薪低于当地最低工资标准，享受时间较短;
自2018年2月1日开始，广西壮族自治区调整月最低工资标准为3档。其中，一类地区为1680元;二类地区1450元;三类地区1300元。根据各地区经济发展程度不同执行不同标准。P公司给保险代理人的责任底薪低于最低档的1300元。无法达成考核标准的代理人，其收入难以保障基本生活。而且责任底薪只能享受一年，一年后新人没有底薪，更加没有安全感，心理压力大，不利于新人建立从业信心，埋下流失的隐患。
②绩优型业务员激励制度不完善。
从公司的业绩上看，绩优型业务员在公司的占比是20%，每年产能占公司的40%，产能比新人要多2-3倍，但是激励机制未对这部分人群产生很大激励效果，在薪酬结构设置上与其他职级区别不大，没有体现出该人群的重要地位，对高产能的绩优业务员未设置持续性的薪酬激励机制。
③福利水平不高
调查数据显示，只有2.75%的代理人认为公司提供的福利很满意，23.08%认为满意，47.25%认为一般，19.23%不满意。目前，P公司的代理人享受的四项基本福利保障项目与员工制公司的福利待遇差别较大，特别在基础保障中，保险公司的福利实在无法满足代理人的需求。比如代理人对五险一金有着强烈的需求，85.71%的代理人认为保险公司如为代理人购买五险一金，能促进代理人的留存，降低流失率。而P公司尚未给任何职级的代理人缴纳五险一金，相对于员工制保障确实是很大差距。基础福利保障不健全，社会认可度低，代理人归属感不高。
（二）考核指标待优化
结合P公司考核办法，保险代理工作主要考核业绩，佣金构成都是基于业绩加增员两个指标，不同职级对应不同的考核节点，每个考核节点过后，又进入下一轮重新考核。日复一日的以业绩为基本考核目标，考核不过就会被降级或者淘汰。
代理人半数以上认为考核指标比较合适，四分之一的人认为考核指标比较高。但是在现行指标考核体系下，却有45.5%的人认为工作压力较大，21.16%的人认为工作压力很大。同时代理人对自己的社会地位满意度较低，50.25%的人觉得社会地位一般;对于工作整体满意度也不高，58.79%的觉得工作满意度一般，只有33.67%的人觉得满意，很满意的只有3.52%，满意度对员工的留存有很大的影响。
（三）日常管理需科学改进，加强代理人关系管理。 在调查离职原因中，有42.7%的人认为公司日常管理太严苛。保险代理人与公司签订的是代理合同，但是管理上又遵循 “员工制”管理办法，代理人被双重管理，而这双重身份让他们感觉是一种负担。为更好的传播保险咨询和提高营销技能，公司要求代理人周一到周五每日参加早会，周一和周五两个下午还要参加夕会，无故不参会的要交相应的罚款。早夕会管理是很好的管理方式，但是早会经营下放给印个不后，质量参差不齐，代理人认可度不高，参会积极性下降。公司为了约束代理人参会，一直使用罚款的方式进行管理。在考核节点，也经常使用扣款方式对代理人施压。在公司的日常管理办法中，P公司基本上使用的是负激励的手段进行日常管理，正激励的举措太少，对培养代理人归属感和认同感没有好处。
五、P人寿保险公司代理人流失问题对策
针对调研现状和存在问题的原因，结合P公司实际情况，提出对策。对策的主要核心思想是：把影响代理人流失的主要影响因素优化好。针对薪酬结构不合理，福利水平低，工作压力大，考核指标单一、日常管理负激励过多等问题，本文提出以下相应对策，包括以下几个方面。
（一）优化薪酬体系设计
目前很多离职代理人离职是因为收入不稳，福利水平不高，如何解决这一矛盾，是解决保险代理人流失问题的重中之重。根据马斯洛需求层次理论，对于不同职级的代理人需求不同，进行薪酬结构的优化。
1、针对一年内新人，可以延长责任底薪。
马斯洛需求层次理论中，最低层次需求是生理需求，然后是安全需求。延长一年内新人责任底薪，让他们有基本的生活保障，满足他们的生理需求，而且让他们有更多的安全感。保险代理是一份长期的事业，从事保险工作，是需要一定的时间去学习专业知识、营销知识和客户服务的，延长责任底薪，让新人有更多的时间去积累经验和客户，从而细水长流，慢慢的在保险行业积累经验，做成事业。 目前训练津贴享受时长为12个月，建议可以延长18-24个月，满2年后业务员的离司率相对减少，可以促进业务员的留存。
2、针对绩优业务员，建议增加业绩津贴和精神奖励等。
绩优业务员是公司的重要员工，对公司的贡献度大，留存的概率也高，对于这部分人，公司应该更多的满足他們的社交需求和尊重需求，出台相关的政策稳固他们的权益。目前P公司以佣金奖励来满足该人群物质需求，同时阶段性开展钻石表彰来激励该部分业务员。但是持续性的津贴奖励并未设置，建议可以增加业绩津贴，加大激励力度，让高质量代理人有更多的满足感和归属感，也对业绩有更大的推动作用。
3、完善福利待遇
福利方面要更人性化，增加核心代理人（如绩优业务员、业务主任、经理、总监）的福利待遇。尽量往员工同等待遇靠拢，如给核心代理人购买五险一金，增加有关福利，如：婚嫁金、孩子大学教育金等。在保险公司80%以上代理人是女性，而女性更多的关心家庭和社会责任，可以在福利方面，增加针对女性的相关福利，如相关休假，相关护理等。通过对重点人群提供福利，让核心代理人有价值感和归属感，提升其社会地位，促进留存，也直接引领新人留存。
（二）适当调整考核标准
1、针对一年内新人，要拓宽考核指标，把客户拜访及综合金融开拓指标纳入新人考核指标。
保险行业有业绩的前提是有客户。新人进入保险行业，很想有业绩有收入，但是一定要让他们认识到，服务好客户才是创造业绩的前提。因此要首先引导他们做主顾开拓，服务客户，打好基础，让客户慢慢有存量，再不断开拓业务。因而可以通过降低寿险的考核标准，把综合金融开拓的业绩纳入考核指标，同时增加客户拜访量考核，引导新人去开发客户，积累客户，从而为营销打好基础，存进留存。
2、针对业务主任以上级别的考核，降低维持考核标准，增加管理能力的考核。
业务主任是保险代理人队伍的中坚力量，是营业小组的灵魂人物。对促进代理人留存起着举足轻重的作用。但是正式业务员晋升主任后，业绩考核指标不变，同时增加了一个小组指标要达成，才能享受相关的待遇，如果小组有一个指标不达成，业务主任就会被降级。虽然业务主任业务能力强是必须的，但是团队的管理同样很重要，为使业务主任更好的管理团队，让团队良性发展，从而留住更多的组员，建议业务主任在考核上拉长考核时段，同时降低业绩考核指标，增加管理能力考核。有效引导业务主任开展工作。同时可以增加增员津贴系数，更好的促进增员和留存。
（三）科学开展日常管理，加强代理人关系管理。
P公司在日常管理中过多的使用了负激励进行管理，建议正激励和负激励同时使用，而不单纯使用负激励。比如，要促进代理人早夕会出勤率，除了做好早会内涵建设，可以设置全勤奖等奖励，积极促进代理人展业。
正激励所包含的奖金、表扬、晋升等方式发挥着积极强化物的作用;而负激励所包含的罚款、降职、批评等方式发挥着消极强化物的作用。积极强化物和消极强化物是相互依存、缺一不可的。正激励发挥积极强化物作用，可以促使提高企业绩效行为的重复出现;而负激励发挥消极强化物作用，可以抑制降低企业绩效行为的出现。
六、结论
本文在相关文献理论研究的基础上，结合P人寿保险公司的实际情况和实际问题，辅以大量公司真实数据开展研究，主要研究结论如下：
（一）基于P公司的实际情况和相关理论，通过调查找出影响代理人流失的原因，1、薪酬结构设置待完善，福利水平不高;2、考核指标待优化;3、日常管理需科学改进，加强代理人关系管理。
（二）提出相应的对策：1、优化薪酬体系设计;2、适当调整考核标;3、科学开展日常管理，加强代理人关系管理;
本文对P公司的个人代理人流失问题进行了初步研究，对于P公司的人力资源管理有一定的借鉴作用，但由于现实条件所限，并未能深入开展定量分析。加之本人在该方面的知识仍属有限，故此研究不够深入，尚有欠缺。在后续的研究中，可使用更加科学的方法和工具进行数据处理和分析，务求使研究结果更加有效，更有利于指导实际问题。
参考文献：
[1]马家骊.西北地区国有企业员工流失动因及对策研究.天水师范学院学报.2019（12）：91-96
[2]马斯洛（Maslow，1943）.人类动机的理论（1943）[M].中国人民大学出版社.2007.4
[3]杜宁，刘慧云，杜莹莹.正负激励对企业绩效的影响-基于仿真实验的研究.管理论坛.2018（01）：103-112
[4]廖先玲，满妍茹，李楠.保险营销员离职因素及保持策略[J].现代企业.2015（11）：46-47
[5]任继东.浅析保险代理人员流失问题及其对策[J].人才资源开发.2017（12）：162-163
广西大学 唐小荔