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妙用渠道冲突，能促进厂商关系，实现双赢；处理不当，则会使渠道反目，降低渠道效率，甚至彻底毁掉渠道。
刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商，几年下来，刘经理把该地市场运作得有声有色，每年均能超额完成任务，稳居A厂家经销商之首，
慢慢地，刘经理开始以功臣自居，不但费用要求越来越高，而且开始坐享功劳，不思进取了，A厂家调查发现，刘经理在华北地区工业领域的市场宣传，开发、服务确实做得不错，但对新市场(高校)、新型号产品的销售力度不够。
虽然几经沟通，但刘经理仍然故步自封，既不用心开发新市场，新产品，又不让其他经销商代理。于是A厂家决定制造一场渠道冲突，推动渠道变革。
先礼后兵
A厂家先派出高层拜访了刘经理，但沟通结果和原来一样。其实这也不能完全怪刘经理，因为仪器产品在高校市场似乎油水很少。高校客户购买仪器的主要目的是教学实验，单次购量较少，对价格折扣，售后服务等又苛刻又挑剔。开发力度大，短期利润少，刘经理不愿花大力气做这个市场也在情理之中，
至此，制造渠道冲突的时机已经成熟。
A厂家故意绕开刘经理，联合另外一家跟其产品具有互补优势的经销商，联合租赁展台，共同参加了一年一度的“高教仪器设备展示会”，向来自全国数百家高校的潜在客户做了宣传。
通过产品的演示、资料的介绍再加上同期举办的专场研讨会，不少潜在客户都产生了强烈兴趣，A厂家还默许该经销商在展会上跟客户达成订购意向，兼售所展示的系列产品。
刘经理消息灵通，很快知晓了展会的事情，他怒气冲冲直奔厂家总部，要与A厂家严正交涉——一场精心酝酿的渠道冲突终于爆发。
握手言和
A厂家先以“接风”为由，带刘经理去郊区的度假村商谈。在休闲和宽松的环境下，初步缓和刘经理的情绪，然后，A厂家的市场总监来“讲事实，摆道理”。他向刘经理介绍了本次展会获得的近300条客户信息，分析了高校市场的需求特点、竞争状况、市场开发策略，证明了高校市场的潜力和价值。
这一番谈话下来，彻底扭转了刘经理此前对高校市场的偏见，打消了他对市场开发难度的忧虑。
此时，A厂家使出杀手锏：再次强调，如果刘经理不加大对高校市场的投入和新产品的推广，就让别的销售商经营，甚至“窜货”的事情还可能继续上演。
权衡利弊之后，刘经理明白再不能坐以待毙了。他分析了市场需求状况和自身能力之后，立下“军令状”；在一个月内实现高校市场重点突破；三个月内实现高校市场销售额增长30％，一年内高校市场销售额翻一番，一年半内做到盈亏平衡点，经过两年左右开始在该市场上实现全面盈利。
A厂家则许诺在价格政策上给予5％～10％的特别折扣支持，拨出专项市场开发资金，面向高校客户举办3～5场“产品应用技术研讨会”。
刘经理尽力开拓高校市场后，整个市场份额逐渐扩大，厂商和经销商双方均获得了利润的持续增长，人为制造并有效管理“渠道冲突”，最后引导、化解冲突，使得A厂家兵不血刃达到了目的，实现了厂商和渠道的双赢。
两败俱伤的第二次冲突
转眼间，A厂家与刘经理已携手合作了5个年头，刘经理的业务趋于平稳，增长后劲有些不足，但该行业的总体增长势头仍然良好。因此A厂家决定加强终端控制，提高对客户的服务能力，并考虑对部分大客户直接供货。
A厂家再次以参加展会和举办研讨会的名义，直接面向客户，宣传直销政策，制造起一场“纵向渠道冲突”，希望以此给刘经理巨大的压力和威慑，并借此激起刘经理的市场开发热情。
然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。“A厂家忘恩负义，卸磨杀驴”，刘经理萌生了决裂之念。
此时，A厂家的一个竞争对手乘虚而入，开始与刘经理“亲密接触”，并开出了更优惠的合作条件，
面对新厂家抛出的“绣球”，刘经理还是有些犹豫不决。但在这种情况下，A厂家仍然没有合理引导，甚至没有和刘经理主动沟通。僵持大半年之后，刘经理怨气越积越重，遂将库存的A产品清空，一纸传真结束了与A厂家6年的合作。
A厂家傻眼了，短期内难以找到合适的经销商，华北区销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。而刘经理与新厂家也磨合了1年多，才逐渐走入正轨。
一场决裂，厂商两败俱伤。
如何舞好“渠道冲突”双刃剑?
两次渠道冲突，两个迥异的结果，揭示了什么?
妙用渠道冲突，能促进厂商关系，实现双蠃，处理不当，则会使渠道反目，降低渠道效率，甚至彻底毁掉渠道。
A厂家的第二场“纵向渠道冲突”之所以失败，原因在于厂家对渠道冲突的管理不当。
渠道冲突的管理要点如下：
1．明确冲突管理的目标。
厂家是渠道冲突的“系铃人”和“解铃人”，应自始至终紧扣渠道冲突管理的目标：加强对终端的控制力，提高渠道效率，扩大市场占有率，增加厂商双方利润，促进厂商关系，最终实现双赢。
2．分析渠道冲突。
厂家需要分析渠道冲突的强度、频率、重要性以及经销商的反应。A厂家的第二次调整之所以失败，就是因为没有做好这方面的分析。在此引用Magrath andHardy图表来直观说明(见图)：
结合图表来看，案例中双方的争持强度属于严重分歧，但厂家低估了该强度；双方争执的频率是属于持续大半年的不良关系，但是厂家没有准确分析出经销商的消极反应背后的含义。双方的争执内容属于高程度冲突，具有极大的破坏性和危险性。
遗憾的是，A厂家没有做好该渠道冲突的分析。
3．做好渠道冲突的引导、利用和化解工作。
冲突发生后，A厂家若能与经销商坦诚沟通，在兼顾双方利益的原则下，完全可以商定出双赢的解决方案。
首先，让经销商理解厂家对部分大客户直接供货的意义何在(直供有助于厂家更好地了解客户的真正需求和顾虑是什么，从而促进厂家开发出更富有市场竞争力的产品)。
其次，让经销商从中有利可图。经销商可以扮演物流配送商和管理商的角色，从两方面获得利润。
倘能如此，则第二次渠道冲突将又是一个双赢的结局。
一般来讲，厂家首先要聆听经销商的意见，其次，厂家要提出双赢的解决方案，最后，厂家要有一个主动的姿态来谈判。谈判中要坚持双方得益的原则，坚持采用客观数据和事实，这样，即便谈判艰难，但仍然不至于决裂。
4．对冲突管理的效果分析。
要对冲突收场后的结果做如实检查和客观评价，井进行反馈。以便采取修正措施，完善渠道冲突管理。
编辑：李楠
刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商，几年下来，刘经理把该地市场运作得有声有色，每年均能超额完成任务，稳居A厂家经销商之首，
慢慢地，刘经理开始以功臣自居，不但费用要求越来越高，而且开始坐享功劳，不思进取了，A厂家调查发现，刘经理在华北地区工业领域的市场宣传，开发、服务确实做得不错，但对新市场(高校)、新型号产品的销售力度不够。
虽然几经沟通，但刘经理仍然故步自封，既不用心开发新市场，新产品，又不让其他经销商代理。于是A厂家决定制造一场渠道冲突，推动渠道变革。
先礼后兵
A厂家先派出高层拜访了刘经理，但沟通结果和原来一样。其实这也不能完全怪刘经理，因为仪器产品在高校市场似乎油水很少。高校客户购买仪器的主要目的是教学实验，单次购量较少，对价格折扣，售后服务等又苛刻又挑剔。开发力度大，短期利润少，刘经理不愿花大力气做这个市场也在情理之中，
至此，制造渠道冲突的时机已经成熟。
A厂家故意绕开刘经理，联合另外一家跟其产品具有互补优势的经销商，联合租赁展台，共同参加了一年一度的“高教仪器设备展示会”，向来自全国数百家高校的潜在客户做了宣传。
通过产品的演示、资料的介绍再加上同期举办的专场研讨会，不少潜在客户都产生了强烈兴趣，A厂家还默许该经销商在展会上跟客户达成订购意向，兼售所展示的系列产品。
刘经理消息灵通，很快知晓了展会的事情，他怒气冲冲直奔厂家总部，要与A厂家严正交涉——一场精心酝酿的渠道冲突终于爆发。
握手言和
A厂家先以“接风”为由，带刘经理去郊区的度假村商谈。在休闲和宽松的环境下，初步缓和刘经理的情绪，然后，A厂家的市场总监来“讲事实，摆道理”。他向刘经理介绍了本次展会获得的近300条客户信息，分析了高校市场的需求特点、竞争状况、市场开发策略，证明了高校市场的潜力和价值。
这一番谈话下来，彻底扭转了刘经理此前对高校市场的偏见，打消了他对市场开发难度的忧虑。
此时，A厂家使出杀手锏：再次强调，如果刘经理不加大对高校市场的投入和新产品的推广，就让别的销售商经营，甚至“窜货”的事情还可能继续上演。
权衡利弊之后，刘经理明白再不能坐以待毙了。他分析了市场需求状况和自身能力之后，立下“军令状”；在一个月内实现高校市场重点突破；三个月内实现高校市场销售额增长30％，一年内高校市场销售额翻一番，一年半内做到盈亏平衡点，经过两年左右开始在该市场上实现全面盈利。
A厂家则许诺在价格政策上给予5％～10％的特别折扣支持，拨出专项市场开发资金，面向高校客户举办3～5场“产品应用技术研讨会”。
刘经理尽力开拓高校市场后，整个市场份额逐渐扩大，厂商和经销商双方均获得了利润的持续增长，人为制造并有效管理“渠道冲突”，最后引导、化解冲突，使得A厂家兵不血刃达到了目的，实现了厂商和渠道的双赢。
两败俱伤的第二次冲突
转眼间，A厂家与刘经理已携手合作了5个年头，刘经理的业务趋于平稳，增长后劲有些不足，但该行业的总体增长势头仍然良好。因此A厂家决定加强终端控制，提高对客户的服务能力，并考虑对部分大客户直接供货。
A厂家再次以参加展会和举办研讨会的名义，直接面向客户，宣传直销政策，制造起一场“纵向渠道冲突”，希望以此给刘经理巨大的压力和威慑，并借此激起刘经理的市场开发热情。
然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。“A厂家忘恩负义，卸磨杀驴”，刘经理萌生了决裂之念。
此时，A厂家的一个竞争对手乘虚而入，开始与刘经理“亲密接触”，并开出了更优惠的合作条件，
面对新厂家抛出的“绣球”，刘经理还是有些犹豫不决。但在这种情况下，A厂家仍然没有合理引导，甚至没有和刘经理主动沟通。僵持大半年之后，刘经理怨气越积越重，遂将库存的A产品清空，一纸传真结束了与A厂家6年的合作。
A厂家傻眼了，短期内难以找到合适的经销商，华北区销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。而刘经理与新厂家也磨合了1年多，才逐渐走入正轨。
一场决裂，厂商两败俱伤。
如何舞好“渠道冲突”双刃剑?
两次渠道冲突，两个迥异的结果，揭示了什么?
妙用渠道冲突，能促进厂商关系，实现双蠃，处理不当，则会使渠道反目，降低渠道效率，甚至彻底毁掉渠道。
A厂家的第二场“纵向渠道冲突”之所以失败，原因在于厂家对渠道冲突的管理不当。
渠道冲突的管理要点如下：
1．明确冲突管理的目标。
厂家是渠道冲突的“系铃人”和“解铃人”，应自始至终紧扣渠道冲突管理的目标：加强对终端的控制力，提高渠道效率，扩大市场占有率，增加厂商双方利润，促进厂商关系，最终实现双赢。
2．分析渠道冲突。
厂家需要分析渠道冲突的强度、频率、重要性以及经销商的反应。A厂家的第二次调整之所以失败，就是因为没有做好这方面的分析。在此引用Magrath andHardy图表来直观说明(见图)：
结合图表来看，案例中双方的争持强度属于严重分歧，但厂家低估了该强度；双方争执的频率是属于持续大半年的不良关系，但是厂家没有准确分析出经销商的消极反应背后的含义。双方的争执内容属于高程度冲突，具有极大的破坏性和危险性。
遗憾的是，A厂家没有做好该渠道冲突的分析。
3．做好渠道冲突的引导、利用和化解工作。
冲突发生后，A厂家若能与经销商坦诚沟通，在兼顾双方利益的原则下，完全可以商定出双赢的解决方案。
首先，让经销商理解厂家对部分大客户直接供货的意义何在(直供有助于厂家更好地了解客户的真正需求和顾虑是什么，从而促进厂家开发出更富有市场竞争力的产品)。
其次，让经销商从中有利可图。经销商可以扮演物流配送商和管理商的角色，从两方面获得利润。
倘能如此，则第二次渠道冲突将又是一个双赢的结局。
一般来讲，厂家首先要聆听经销商的意见，其次，厂家要提出双赢的解决方案，最后，厂家要有一个主动的姿态来谈判。谈判中要坚持双方得益的原则，坚持采用客观数据和事实，这样，即便谈判艰难，但仍然不至于决裂。
4．对冲突管理的效果分析。
要对冲突收场后的结果做如实检查和客观评价，井进行反馈。以便采取修正措施，完善渠道冲突管理。
编辑：李楠