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市场细分就是将具有相似需求、相似行为及相似特征的客户(医生和患者)，分割成既有区别但又相关的区域(如文中表格所示)，并有针对性地确定品牌传播的有效途径。
医生渠道、疾病类型(如急性、慢性、温和、一般或严重，首次得病与疾病复发等)、地理特征，这些通常是市场细分的切入点。但市场细分应该以顾客为导向，围绕消费者或消费场所进行才更准确，因此在矩阵分割法中，以“适应症、患者”和“医生种类，治疗渠道”为两个维度进行切割，是不错的市场细分方法。
根据市场细分的结果，我们往往会做出以下四种市场策略：
一是不加区分，不偏不倚，通吃各类市场，如表1；
二是区别对待各个细分市场，即主次分明、不吃大锅饭，如表2；
三是聚焦于某一类细分市场，如表3；
四是更加聚焦，干脆攻击某个细分市场当中的一个环节，如表4；
点评：市场细分策略如何别人信服
市场细分，目的就是要把市场分得“四分五裂”，分出个三六九等。但是，动手之前，要考虑清楚以下几个问题：
一、为什么要细分市场
市场细分的唯一原因是资源的相对有限，“撒胡椒面”就无法在所有市场中取得绝对优势，就如同在战争中要选择“有利高地”作战一样，先取得局部且重要地点的一次决战役的胜利，才能确立在局部地区的绝对优势。
当然，如果你有足够的兵力和资源，你不需要细分，可以放心地全线出击，但是现今这样的企业和行业似乎找不到了。即便是可口可乐，它能将产品卖到你想都想不到的地方，但是至今他们也在坚持市场细分的做法。
二、细分市场的根据
细分市场并不局限于人员(患者、医生)以及所在的科室，目前医疗政策的多变性决定了细分市场的多样性，地域的消费差异(如农村和城市)、招标情况(中标或失标)、是否上了医保目录，不同利益驱动因素(如自费、公费)等，都可以成为细分市场的判断依据。
确定市场细分的因素，更全面的概括是：
1．地理因素：所属省、市、县的医院、最近的新农合、社区医院等。
2．人口统计因素：病人的年龄段、性别、收入、伴有症状特点等。
3．心理因素：医生的生活方式(如活动、兴趣、观点等)，性格特点(如保守型、冒险型，冲动型等)；
4．行为因素：产品使用情况购买时机，如文中所述的门诊、急诊、术前住院、术后出院、消费忠诚情况，以及对价格和促销的反应。
其中心理因素和行为因素较难把握，难就难在用什么平台或渠道与这些细分市场的人群互动。
三、评估和选择细分市场
市场细分只是工作的开始，评估井选择细分市场才是关键，否则，拿什么说服老板和团队?
评估细分市场的因素很多，主要包括：
1．可量：能否确定这个细分市场的大小，是否可以提前预估市场潜力?
2．可及：能否通过广告、销售团队或销售渠道与这个细分市场直接展开互动?
3．赢利；能否有足够的投资回报?
4．有效：竞争对手是否准备或已经在提供相似的服务?你公司能否真正提供有效的、差异性的服务?
5，自卫：在竞争对手进攻时，你能否有效地保护自己?
四、理顺决策的推理过程
细分市场直接决定着市场策略的选择，但不论选择哪一种策略，其中的选择过程是相当复杂——或许正是因为我们市场部没能解决这个问题，才导致销售团队在背后“捣鼓”我们“不切实际”、“敲脑门子”。
这就需要我们理顺决策的推理过程：
第一步：分析该产品在各细分市场的表现，看贡献率，增长率以及投入(时间、活动频率和规模)情况。
这能让团队成员看到各个市场的真实表现，比如，有些市场投入多产出也多，有些市场投入少可产出多，而有些市场却恰恰相反。
第二步：指出目标患者在各细分市场的实际分布。
这能让销售团队掂量一下各个细分市场的轻重，看清各自的差距和潜力，明确需要努力的方向。比如对比已经取得的业绩，看到各自业绩增长的机会。
第三步：明确下一步资源投入的对象和领域。
这能为销售团队提供更加理性的思考——考虑到竞争情况和公司的整体策略，把有限的资源和精力投入到最有回报的细分市场，这才是明智的决定。进而最快速度地促使销售团队对增长领域达成共识，劲往一处使。
五、不要死在公司运营平台上
闷头做出了市场细分策略，可公司的运营体系是否支持你这样做呢?市场资源的分配和使用，能否区分各个细分市场的业绩?相应的奖励系统调整能否及时到位?
比如，在某个细分市场中，当地的三级医院业绩和潜力有差距，而增加这个市场销量的一个办法就是提高产品的覆盖率。进更多的医院、加入覆盖，势必要增加资源，可偏偏公司的资源是按照销售比例来分配的，有销量的地方有资源，销量少的地方资源也少。
这种情况下，你需要收拢资源，重新分配，把资源放到需要开发的细分市场中去，而厚此薄彼，就会遭遇抵触，这并不是一个轻松的决定。
再如，采集到的公司销售数据如果很难体现各细分市场之间的业绩差异，甚至无法考核销售活动的效果，销售团队当然会觉得这样的市场细分不切实际。
什么样的路跑什么样的车。如果不能确保公司的运营系统能适应你的市场细分策略，那么你就要保证市场细分能够适应公司的运营系统。
这些道理在现实中常被忽视，所以我们也经常遭遇失败。
▲黄德华：卫材(中国)药业公司市场部华东区市场经理。
▲仲崇玉(点评嘉宾)：现任山德士(中国)上海诺华贸易有限公司市场部总监，先后曾任CNS中国区经理、亚太地区总部CNS市场副总监、全国销售经理。
编辑：范超伟
医生渠道、疾病类型(如急性、慢性、温和、一般或严重，首次得病与疾病复发等)、地理特征，这些通常是市场细分的切入点。但市场细分应该以顾客为导向，围绕消费者或消费场所进行才更准确，因此在矩阵分割法中，以“适应症、患者”和“医生种类，治疗渠道”为两个维度进行切割，是不错的市场细分方法。
根据市场细分的结果，我们往往会做出以下四种市场策略：
一是不加区分，不偏不倚，通吃各类市场，如表1；
二是区别对待各个细分市场，即主次分明、不吃大锅饭，如表2；
三是聚焦于某一类细分市场，如表3；
四是更加聚焦，干脆攻击某个细分市场当中的一个环节，如表4；
点评：市场细分策略如何别人信服
市场细分，目的就是要把市场分得“四分五裂”，分出个三六九等。但是，动手之前，要考虑清楚以下几个问题：
一、为什么要细分市场
市场细分的唯一原因是资源的相对有限，“撒胡椒面”就无法在所有市场中取得绝对优势，就如同在战争中要选择“有利高地”作战一样，先取得局部且重要地点的一次决战役的胜利，才能确立在局部地区的绝对优势。
当然，如果你有足够的兵力和资源，你不需要细分，可以放心地全线出击，但是现今这样的企业和行业似乎找不到了。即便是可口可乐，它能将产品卖到你想都想不到的地方，但是至今他们也在坚持市场细分的做法。
二、细分市场的根据
细分市场并不局限于人员(患者、医生)以及所在的科室，目前医疗政策的多变性决定了细分市场的多样性，地域的消费差异(如农村和城市)、招标情况(中标或失标)、是否上了医保目录，不同利益驱动因素(如自费、公费)等，都可以成为细分市场的判断依据。
确定市场细分的因素，更全面的概括是：
1．地理因素：所属省、市、县的医院、最近的新农合、社区医院等。
2．人口统计因素：病人的年龄段、性别、收入、伴有症状特点等。
3．心理因素：医生的生活方式(如活动、兴趣、观点等)，性格特点(如保守型、冒险型，冲动型等)；
4．行为因素：产品使用情况购买时机，如文中所述的门诊、急诊、术前住院、术后出院、消费忠诚情况，以及对价格和促销的反应。
其中心理因素和行为因素较难把握，难就难在用什么平台或渠道与这些细分市场的人群互动。
三、评估和选择细分市场
市场细分只是工作的开始，评估井选择细分市场才是关键，否则，拿什么说服老板和团队?
评估细分市场的因素很多，主要包括：
1．可量：能否确定这个细分市场的大小，是否可以提前预估市场潜力?
2．可及：能否通过广告、销售团队或销售渠道与这个细分市场直接展开互动?
3．赢利；能否有足够的投资回报?
4．有效：竞争对手是否准备或已经在提供相似的服务?你公司能否真正提供有效的、差异性的服务?
5，自卫：在竞争对手进攻时，你能否有效地保护自己?
四、理顺决策的推理过程
细分市场直接决定着市场策略的选择，但不论选择哪一种策略，其中的选择过程是相当复杂——或许正是因为我们市场部没能解决这个问题，才导致销售团队在背后“捣鼓”我们“不切实际”、“敲脑门子”。
这就需要我们理顺决策的推理过程：
第一步：分析该产品在各细分市场的表现，看贡献率，增长率以及投入(时间、活动频率和规模)情况。
这能让团队成员看到各个市场的真实表现，比如，有些市场投入多产出也多，有些市场投入少可产出多，而有些市场却恰恰相反。
第二步：指出目标患者在各细分市场的实际分布。
这能让销售团队掂量一下各个细分市场的轻重，看清各自的差距和潜力，明确需要努力的方向。比如对比已经取得的业绩，看到各自业绩增长的机会。
第三步：明确下一步资源投入的对象和领域。
这能为销售团队提供更加理性的思考——考虑到竞争情况和公司的整体策略，把有限的资源和精力投入到最有回报的细分市场，这才是明智的决定。进而最快速度地促使销售团队对增长领域达成共识，劲往一处使。
五、不要死在公司运营平台上
闷头做出了市场细分策略，可公司的运营体系是否支持你这样做呢?市场资源的分配和使用，能否区分各个细分市场的业绩?相应的奖励系统调整能否及时到位?
比如，在某个细分市场中，当地的三级医院业绩和潜力有差距，而增加这个市场销量的一个办法就是提高产品的覆盖率。进更多的医院、加入覆盖，势必要增加资源，可偏偏公司的资源是按照销售比例来分配的，有销量的地方有资源，销量少的地方资源也少。
这种情况下，你需要收拢资源，重新分配，把资源放到需要开发的细分市场中去，而厚此薄彼，就会遭遇抵触，这并不是一个轻松的决定。
再如，采集到的公司销售数据如果很难体现各细分市场之间的业绩差异，甚至无法考核销售活动的效果，销售团队当然会觉得这样的市场细分不切实际。
什么样的路跑什么样的车。如果不能确保公司的运营系统能适应你的市场细分策略，那么你就要保证市场细分能够适应公司的运营系统。
这些道理在现实中常被忽视，所以我们也经常遭遇失败。
▲黄德华：卫材(中国)药业公司市场部华东区市场经理。
▲仲崇玉(点评嘉宾)：现任山德士(中国)上海诺华贸易有限公司市场部总监，先后曾任CNS中国区经理、亚太地区总部CNS市场副总监、全国销售经理。
编辑：范超伟