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【摘 要】随着社会经济的发展和城市化进程的加快，我国建筑工程建设活动也在如火如荼地进行着，社会各界对工程项目管理工作也因此提出了更高的要求。基于此，本文就将对新时期工程项目管理工作要点进行分析探讨。
【关键词】新时期；项目管理；问题；班组；措施
1、新时期工程项目管理所呈现的新特点
1.1、工程项目管理从粗广式向精细式转变
一直以来，我们的工程项目管理工作将实现项目高质量完成作为管理的单一目标，而长期的计划经济体制的影响以及片面最求速度等观念的制约，使得我们的项目管理工作存在着粗、疏、漏等问题。
而随着经济发展模式的转变以及对建立节约型社会观念的确立，使得工程项目管理必须从传统的粗广式的模式向节约、高效、高质的精细化管理模式转变。特别是随着企业之间竞争的不断加深，有效控制工程成本已经成为了企业生存的重要因素。
在这样的背景下，成本管理已经成为了与质量管理同等重要的地位。这就对项目管理人员也提出了更高的要求，不仅要求其能够了解工程项目的进度如何；质量如何；更要掌控其单位工程的耗材是否合理？这一重大的变化，成为了当前工程项目管理工作一个突出的特点。
1.2、工程项目管理从硬件管理向软硬件结合管理转变
在以往的工程项目管理工作中，施工单位为了能够在行业内取得一席之地，不得不将项目建设质量作为标准；特别是在建筑领域，为了赶工期、赶进度，项目管理往往忽视其在安全监管以及对环境影响等方面的因素，造成项目建设与环境发展不同步，与企业文化相背离。
而在新的历史阶段，构建和谐文明的企业文化则成为了企业的一个重要内容，同样在工程项目管理工作中，企业越来越关注管理工作与企业文化的相互结合，使得工程项目管理从传统的硬件管理向软硬件结合管理的转变。
1.3、工程项目管理从阶段管理向全过程管理转变
传统的认识中工程项目管理工作按照不同阶段实施管理，重点突出项目建设现场的管理工作。但在当前工程项目管理已经从事中管理向事前、事后管理延伸。
从项目建设提出开始，一直到项目竣工后的跟踪问效，项目管理工作已经延伸到了项目建设的全过程、全要素。项目管理也从以往的行政管理模式向综合性管理模式转变。这一转变不仅仅体现了制度的制定了，更是要求在工作的实际落实过程中，项目管理人员能够切实发挥其应有的职能，从而实现管理目标。
2、工程项目管理存在的问题分析
2.1、建筑施工监管体系不健全
建筑施工现场和工程由于监管体系的不健全，导致出现施工现场和施工过程中各种杂乱无序的问题。建筑施工现场管理往往缺乏一套行之有效的监督管理体制，也没有相应的监管单位和人员对.施工现场进行全方面的具备现代化的监理，因此，施工现场由粗放式管理模式向精细化管理模式转变是函需解决的问题
2.2、管理人员问题
管理中，有很多新毕业的大学生和刚入行的新人，有时是赶鸭子上架，来了就要担当现场管理角色，虽然工作激情饱满，也踏实肯干，但他们岗位经验不足、动手能力差，很难做到有效管理。另外，一些现场一线管理人员，存在责任心不强，做事情推三阻止、能拖则拖，岗位职责之内的事情该明白，应清楚的，还没弄清楚就去管别人、乱说一套、敷衍了事。还有部分总工程师、经理对新规范新技术未及时学习，凭以往多年累积的经验落实管理而造成失误。管理中，人员之间沟通不及时。项目管理涉及流程多、部门多，人员杂时常存在信息沟通不及时的情况，这就给项目管理造成了办事效率低、执行力弱的现象。信息沟通不及时，与监理、业主、分包的沟通都会很被动，不利于工作的有效开展。
2.3、社会普遍现象问题：工人难管
全社会进入老龄化，施工现场作业人员随之老龄化；一线技术工严重短缺。许多还是滥竽充数，学了两个月或十几天就是技工，因为技工工资高。项目劳务分包转包现象多，都想当老板、都想赚大钱。多层转包分包，拿了工程款发点生活费其余归自己；一到年底农民工受国家保护，上劳动监察局一闹，倒霉的是项目部及企业。农民工意外事故多。常年在外、烟酒不断、从不体检、安全意识淡薄。谁喝酒厉害夸谁身体棒，要么不生病，一生就大病。家属、工友一聚头咋办，工作场所、工作期间等于工伤找项目部赔钱。而且造成项目损失大、影响差。
2.4、管理方式問题
观察目前国内的建筑行业的管理模式与方式，可以发现由于整个施工现场的复杂性与流动性导致不管是管理监督还是施工质量监督都存在一定的落后性，并没有一个完整的管理体系保证现场管理的有序进行，而这种情况之下就造成了管理质量的严重下滑。
特别是由于各种原因造成了没有采用较为先进的管理技术实现更加高效的管理，导致实际的管理效率低下。
3、新时期工程项目管理的方法探讨
3.1、管理责任制创新
建筑施工项目往往涉及到较大的工程量和时间跨度，所涉及的人工、材料、环境、安全等因素较多，因此建筑施工项目管理具有较大难度。施工企业在进行施工项目管理时，要严格精简相关生产关系，减少和简化项目管理层次，管理模式从传统的金字塔管理模式向新型扁平管理模式进行转变。
把握项目工程管理的重点，并对各种相关要素进行多方位管理，在这个过程中尤其要注意加强项目成本核算以及对责任制的控制，促进扁平管理模式成功运行。在建筑施工企业内部要树立经理责任制，并不断进行完善，将项目经理职责落到实处，还应建立相关监督机制对项目经理的权责进行监督和控制，将项目工程责任透明化。
3.2、人员管理工作内容创新
人，作为建筑工程项目管理的重要主体，对其管理的有效性是非常重要的。
首先，要准确把握项目组织的目标。在项目工程管理过程中，将管理目标进行分解，建立多层次分工明确的项目目标管理责任制度。建立和健全目标考核体制系统，确保项目责任落到实处，使项目工程质量得到保障； 其次，重视管理人员组织协调能力的提升。项目管理人员不仅要具备扎实的专业管理知识基础，而且应具备良好的组织协调能力。良好的组织协调能力不仅能使管理人员详细把握整个项目工程施工情况，而且对管理人员与各组分人员的沟通、矛盾化解十分有利，双方达成一致共识才能使整个项目参与人员的工作效率得到保障；再者，强化法制教育。相关研究发现，大多数建筑项目施工事故是因工程参与人员缺乏相关法制意识所造成的。施工事故的发生，不仅对现场人员造成伤害，而且对工程进度造成严重影响。可见强化法制教育的重要性。
因此，企业要重视对施工参与人员的法制教育工作，努力向“人人知法，人人执法”的局面进行转变，从而降低施工事故的发生，使工程按预期推进。
3.3、加强班组建设
班组是企业的“细胞”，是企业和谐发展与跨跃发展的前沿阵地，也是安全生产的落脚点。班组管理是企业管理的基石，承载着企业现场生产的日常工作，因此抓好班组建设工作，发挥班组在安全生产中的作用极为重要。而班组长是兵头将尾，是生产前线指挥监督者和操作者；是班组安全生产的第一责任者；起着桥梁与纽带作用，是班组建设的关键。所以，笔者认为，班组长应从以下几方面做起：
3.3.1、充分认识班组长在企业管理中的作用
班组建设，班组长的认识是关键。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败；他是生产管理的直接指挥和组织者，肩负着搞好安全生产、提高工程质量、提高生产效率、降低成本以及出勤管理、班组分配、生产组织、辅助上级、沟通下级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，只有充分认识到自己的职责和使命，才能变被动为主动，创造性的开展班组工作，确保班组这一企业“细胞”的健康。
3.3.2、正确理解班组长的权力和管理原则
班组长作为班组的领导者，被赋予了一定的职位权力，班组长要充分利用这些权力，行使班组管理的职能。但班组管理与高层管理不同，必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作，即：计划、组织、协调、控制和监督；五项内容，即：人、财、物、信息和时间。这也是我们班组长应尽的义务。但是作为一名班组长仅靠职位权力管理班组是不够的，我们常常看到拥有同样职位权力班组长，有的能够一呼百应，而有的却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞。其原因就是受班组长个人魅力作用的结果。个人魅力其主要包括个人技能、为人处事和个人影响力等。班组长必须正确理解和运用其职责权力和管理原则，同时还要努力培养个人魅力，一名班组长只有把职位权力和个人魅力有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。
3.3.3、充分发挥班组长的率先垂范作用
班长走在前，干事就不难。班组长必须加强业务学习，提高自身素质和能力，时时处处发挥模范带头作用。班组长是班组的主心骨，人们常说，“领导主动，员工激动”，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。
以身作则的班组长，自然会受到员工欢迎。相反，只会动动嘴皮子，摆摆花架子，偷奸耍滑的班组长，就得不到员工的支持。所以班组长必须做到言行一致，以身作则，率先垂范，有效地激励和团结员工，充分激发出员工才能，团结互助，群策群力，形成很强的执行力、战斗力、凝聚力，确保高效实现班组目标。
3.3.4、必须认真履行好班组长的管理职责
班组建设，自主管理是关键。如何进行有效的自主管理呢？首先，班组长要拿出敢想敢干、说干就干的锐气，能管善管、管就管好的胆气。大胆探索适合本班组的管理方式方法，敢作敢当，争做一只护群的领头雁。其次，班组管理要做到制度化，组织班组成员共同制定安全、生产、质量、分配、激励、学习等切合班组实际，可操作性强的班组内部管理制度，力求做到班组有纪律，工作有制度，执行有标准。同时，在执行制度时必须保证严肃性和一致性，不得因人而异，做到一视同仁、有理有据，避免人情管理。最后，班组长要充分调动成员参与班组管理的积极性，群策群力，发挥团队作用，共同搞好班组管理工作。
3.3.5、积极营造团结和谐的团队氛围
兄弟一条心，泥土变黄金。一个班组就好比一个家，班组长就是“一家之主”，家庭成员的团结、和睦关系到家庭的幸福美满。班组长必须在班组管理中坚持以人为本，注重亲情感召，加强沟通交流，化解工作和生活中出现的矛盾和思想情绪。真情关心员工的疾苦，多为员工办好事，办实事。要以心换心，多与员工交流思想，沟通感情，要知道，往往一声祝福，一句安慰，就能拉近你与员工的距离。
努力增强员工相互间的信任与理解，真正同班组成员拧成一股绳，做到心往一处想，劲往一处使。最大限度地调动和发挥每位员工的积极性，主动性，才能带领员工圆满完成上级交办的各项工作任务，不断取得更加辉煌的业绩。
3.4、創新思维
建筑工程不单纯的是劳动密集型行业，同时也是技术密集型行业。不论是工程前期的立项与招标，或者中期的建筑设计、造价与施工，或者后期的项目的评估与验收，不同阶段都越来越依靠信息技术的辅助。建筑工程管理也离开不信息技术，而且这个趋势会越来越明显。例如，在建筑工程的立项与招标阶段中引入计算机技术，可以更方便、更精确地管理各类数据，同时也很便捷地在数据层面对不同项目进行横向对比。越来越多的信息技术必将持续应用于建筑工程管理中，例如RFID技术，可以更有效地监控施工现场，确保现场人员的有序流动，预测可能存在的危险。又如虚拟施工技术，可以在实际施工之前，模拟施工现场，收集各方信息，权衡各种利弊，以保证施工的顺利进行。
总而言之，工程项目管理作为一项系统且复杂的工作，贯穿于施工全过程，做好这项工作有利于工程施工合理、科学、有序地实施，对于保证工程建设质量和建设进度具有重要作用。这就要求我们在以后的工作中，相关人员要不断优化管理水平，积极创新。及时发现施工项目全过程中的问题，对问题产生原因进行深入分析，最终保证整体施工管理水平的提升，为相关企业赢得更多的经济以及社会效益。
参考文献：
[1]范仞.基于新时期建筑工程项目管理实施过程中强化措施分析探讨[J].中外建筑，2010，01：100-102.
[2]严强.新时期工程项目管理流程创新思考[J].科技信息，2010，05：526+487.
[3]季同月.工程项目管理模式与项目管理公司发展战略研究[D].湖南大学，2005.
[4]段志成.工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津大学，2012.
[5]何继坤.工程项目管理模式的差异性对工程造价影响研究[D].西华大学，2014.
【关键词】新时期；项目管理；问题；班组；措施
1、新时期工程项目管理所呈现的新特点
1.1、工程项目管理从粗广式向精细式转变
一直以来，我们的工程项目管理工作将实现项目高质量完成作为管理的单一目标，而长期的计划经济体制的影响以及片面最求速度等观念的制约，使得我们的项目管理工作存在着粗、疏、漏等问题。
而随着经济发展模式的转变以及对建立节约型社会观念的确立，使得工程项目管理必须从传统的粗广式的模式向节约、高效、高质的精细化管理模式转变。特别是随着企业之间竞争的不断加深，有效控制工程成本已经成为了企业生存的重要因素。
在这样的背景下，成本管理已经成为了与质量管理同等重要的地位。这就对项目管理人员也提出了更高的要求，不仅要求其能够了解工程项目的进度如何；质量如何；更要掌控其单位工程的耗材是否合理？这一重大的变化，成为了当前工程项目管理工作一个突出的特点。
1.2、工程项目管理从硬件管理向软硬件结合管理转变
在以往的工程项目管理工作中，施工单位为了能够在行业内取得一席之地，不得不将项目建设质量作为标准；特别是在建筑领域，为了赶工期、赶进度，项目管理往往忽视其在安全监管以及对环境影响等方面的因素，造成项目建设与环境发展不同步，与企业文化相背离。
而在新的历史阶段，构建和谐文明的企业文化则成为了企业的一个重要内容，同样在工程项目管理工作中，企业越来越关注管理工作与企业文化的相互结合，使得工程项目管理从传统的硬件管理向软硬件结合管理的转变。
1.3、工程项目管理从阶段管理向全过程管理转变
传统的认识中工程项目管理工作按照不同阶段实施管理，重点突出项目建设现场的管理工作。但在当前工程项目管理已经从事中管理向事前、事后管理延伸。
从项目建设提出开始，一直到项目竣工后的跟踪问效，项目管理工作已经延伸到了项目建设的全过程、全要素。项目管理也从以往的行政管理模式向综合性管理模式转变。这一转变不仅仅体现了制度的制定了，更是要求在工作的实际落实过程中，项目管理人员能够切实发挥其应有的职能，从而实现管理目标。
2、工程项目管理存在的问题分析
2.1、建筑施工监管体系不健全
建筑施工现场和工程由于监管体系的不健全，导致出现施工现场和施工过程中各种杂乱无序的问题。建筑施工现场管理往往缺乏一套行之有效的监督管理体制，也没有相应的监管单位和人员对.施工现场进行全方面的具备现代化的监理，因此，施工现场由粗放式管理模式向精细化管理模式转变是函需解决的问题
2.2、管理人员问题
管理中，有很多新毕业的大学生和刚入行的新人，有时是赶鸭子上架，来了就要担当现场管理角色，虽然工作激情饱满，也踏实肯干，但他们岗位经验不足、动手能力差，很难做到有效管理。另外，一些现场一线管理人员，存在责任心不强，做事情推三阻止、能拖则拖，岗位职责之内的事情该明白，应清楚的，还没弄清楚就去管别人、乱说一套、敷衍了事。还有部分总工程师、经理对新规范新技术未及时学习，凭以往多年累积的经验落实管理而造成失误。管理中，人员之间沟通不及时。项目管理涉及流程多、部门多，人员杂时常存在信息沟通不及时的情况，这就给项目管理造成了办事效率低、执行力弱的现象。信息沟通不及时，与监理、业主、分包的沟通都会很被动，不利于工作的有效开展。
2.3、社会普遍现象问题：工人难管
全社会进入老龄化，施工现场作业人员随之老龄化；一线技术工严重短缺。许多还是滥竽充数，学了两个月或十几天就是技工，因为技工工资高。项目劳务分包转包现象多，都想当老板、都想赚大钱。多层转包分包，拿了工程款发点生活费其余归自己；一到年底农民工受国家保护，上劳动监察局一闹，倒霉的是项目部及企业。农民工意外事故多。常年在外、烟酒不断、从不体检、安全意识淡薄。谁喝酒厉害夸谁身体棒，要么不生病，一生就大病。家属、工友一聚头咋办，工作场所、工作期间等于工伤找项目部赔钱。而且造成项目损失大、影响差。
2.4、管理方式問题
观察目前国内的建筑行业的管理模式与方式，可以发现由于整个施工现场的复杂性与流动性导致不管是管理监督还是施工质量监督都存在一定的落后性，并没有一个完整的管理体系保证现场管理的有序进行，而这种情况之下就造成了管理质量的严重下滑。
特别是由于各种原因造成了没有采用较为先进的管理技术实现更加高效的管理，导致实际的管理效率低下。
3、新时期工程项目管理的方法探讨
3.1、管理责任制创新
建筑施工项目往往涉及到较大的工程量和时间跨度，所涉及的人工、材料、环境、安全等因素较多，因此建筑施工项目管理具有较大难度。施工企业在进行施工项目管理时，要严格精简相关生产关系，减少和简化项目管理层次，管理模式从传统的金字塔管理模式向新型扁平管理模式进行转变。
把握项目工程管理的重点，并对各种相关要素进行多方位管理，在这个过程中尤其要注意加强项目成本核算以及对责任制的控制，促进扁平管理模式成功运行。在建筑施工企业内部要树立经理责任制，并不断进行完善，将项目经理职责落到实处，还应建立相关监督机制对项目经理的权责进行监督和控制，将项目工程责任透明化。
3.2、人员管理工作内容创新
人，作为建筑工程项目管理的重要主体，对其管理的有效性是非常重要的。
首先，要准确把握项目组织的目标。在项目工程管理过程中，将管理目标进行分解，建立多层次分工明确的项目目标管理责任制度。建立和健全目标考核体制系统，确保项目责任落到实处，使项目工程质量得到保障； 其次，重视管理人员组织协调能力的提升。项目管理人员不仅要具备扎实的专业管理知识基础，而且应具备良好的组织协调能力。良好的组织协调能力不仅能使管理人员详细把握整个项目工程施工情况，而且对管理人员与各组分人员的沟通、矛盾化解十分有利，双方达成一致共识才能使整个项目参与人员的工作效率得到保障；再者，强化法制教育。相关研究发现，大多数建筑项目施工事故是因工程参与人员缺乏相关法制意识所造成的。施工事故的发生，不仅对现场人员造成伤害，而且对工程进度造成严重影响。可见强化法制教育的重要性。
因此，企业要重视对施工参与人员的法制教育工作，努力向“人人知法，人人执法”的局面进行转变，从而降低施工事故的发生，使工程按预期推进。
3.3、加强班组建设
班组是企业的“细胞”，是企业和谐发展与跨跃发展的前沿阵地，也是安全生产的落脚点。班组管理是企业管理的基石，承载着企业现场生产的日常工作，因此抓好班组建设工作，发挥班组在安全生产中的作用极为重要。而班组长是兵头将尾，是生产前线指挥监督者和操作者；是班组安全生产的第一责任者；起着桥梁与纽带作用，是班组建设的关键。所以，笔者认为，班组长应从以下几方面做起：
3.3.1、充分认识班组长在企业管理中的作用
班组建设，班组长的认识是关键。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败；他是生产管理的直接指挥和组织者，肩负着搞好安全生产、提高工程质量、提高生产效率、降低成本以及出勤管理、班组分配、生产组织、辅助上级、沟通下级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，只有充分认识到自己的职责和使命，才能变被动为主动，创造性的开展班组工作，确保班组这一企业“细胞”的健康。
3.3.2、正确理解班组长的权力和管理原则
班组长作为班组的领导者，被赋予了一定的职位权力，班组长要充分利用这些权力，行使班组管理的职能。但班组管理与高层管理不同，必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作，即：计划、组织、协调、控制和监督；五项内容，即：人、财、物、信息和时间。这也是我们班组长应尽的义务。但是作为一名班组长仅靠职位权力管理班组是不够的，我们常常看到拥有同样职位权力班组长，有的能够一呼百应，而有的却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞。其原因就是受班组长个人魅力作用的结果。个人魅力其主要包括个人技能、为人处事和个人影响力等。班组长必须正确理解和运用其职责权力和管理原则，同时还要努力培养个人魅力，一名班组长只有把职位权力和个人魅力有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。
3.3.3、充分发挥班组长的率先垂范作用
班长走在前，干事就不难。班组长必须加强业务学习，提高自身素质和能力，时时处处发挥模范带头作用。班组长是班组的主心骨，人们常说，“领导主动，员工激动”，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。
以身作则的班组长，自然会受到员工欢迎。相反，只会动动嘴皮子，摆摆花架子，偷奸耍滑的班组长，就得不到员工的支持。所以班组长必须做到言行一致，以身作则，率先垂范，有效地激励和团结员工，充分激发出员工才能，团结互助，群策群力，形成很强的执行力、战斗力、凝聚力，确保高效实现班组目标。
3.3.4、必须认真履行好班组长的管理职责
班组建设，自主管理是关键。如何进行有效的自主管理呢？首先，班组长要拿出敢想敢干、说干就干的锐气，能管善管、管就管好的胆气。大胆探索适合本班组的管理方式方法，敢作敢当，争做一只护群的领头雁。其次，班组管理要做到制度化，组织班组成员共同制定安全、生产、质量、分配、激励、学习等切合班组实际，可操作性强的班组内部管理制度，力求做到班组有纪律，工作有制度，执行有标准。同时，在执行制度时必须保证严肃性和一致性，不得因人而异，做到一视同仁、有理有据，避免人情管理。最后，班组长要充分调动成员参与班组管理的积极性，群策群力，发挥团队作用，共同搞好班组管理工作。
3.3.5、积极营造团结和谐的团队氛围
兄弟一条心，泥土变黄金。一个班组就好比一个家，班组长就是“一家之主”，家庭成员的团结、和睦关系到家庭的幸福美满。班组长必须在班组管理中坚持以人为本，注重亲情感召，加强沟通交流，化解工作和生活中出现的矛盾和思想情绪。真情关心员工的疾苦，多为员工办好事，办实事。要以心换心，多与员工交流思想，沟通感情，要知道，往往一声祝福，一句安慰，就能拉近你与员工的距离。
努力增强员工相互间的信任与理解，真正同班组成员拧成一股绳，做到心往一处想，劲往一处使。最大限度地调动和发挥每位员工的积极性，主动性，才能带领员工圆满完成上级交办的各项工作任务，不断取得更加辉煌的业绩。
3.4、創新思维
建筑工程不单纯的是劳动密集型行业，同时也是技术密集型行业。不论是工程前期的立项与招标，或者中期的建筑设计、造价与施工，或者后期的项目的评估与验收，不同阶段都越来越依靠信息技术的辅助。建筑工程管理也离开不信息技术，而且这个趋势会越来越明显。例如，在建筑工程的立项与招标阶段中引入计算机技术，可以更方便、更精确地管理各类数据，同时也很便捷地在数据层面对不同项目进行横向对比。越来越多的信息技术必将持续应用于建筑工程管理中，例如RFID技术，可以更有效地监控施工现场，确保现场人员的有序流动，预测可能存在的危险。又如虚拟施工技术，可以在实际施工之前，模拟施工现场，收集各方信息，权衡各种利弊，以保证施工的顺利进行。
总而言之，工程项目管理作为一项系统且复杂的工作，贯穿于施工全过程，做好这项工作有利于工程施工合理、科学、有序地实施，对于保证工程建设质量和建设进度具有重要作用。这就要求我们在以后的工作中，相关人员要不断优化管理水平，积极创新。及时发现施工项目全过程中的问题，对问题产生原因进行深入分析，最终保证整体施工管理水平的提升，为相关企业赢得更多的经济以及社会效益。
参考文献：
[1]范仞.基于新时期建筑工程项目管理实施过程中强化措施分析探讨[J].中外建筑，2010，01：100-102.
[2]严强.新时期工程项目管理流程创新思考[J].科技信息，2010，05：526+487.
[3]季同月.工程项目管理模式与项目管理公司发展战略研究[D].湖南大学，2005.
[4]段志成.工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津大学，2012.
[5]何继坤.工程项目管理模式的差异性对工程造价影响研究[D].西华大学，2014.