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过去改革开放的几十年时间里中小企业发展速度可以说是十分惊人的，呈现着蓬勃发展的良好态势。随着发展的脚步的迈进中小企业在人力资源管理上出现了的漏洞也愈发明显，主要体现在绩效管理上。许多在中小企业工作的HR们大多认为：“绩效就是完成工作任务”。这个观点在从事简单体力劳动者而言是正确的，泰勒的科学管理TQM（全面质量管理）实践中也证明这个观点是有效无误的。但对于现今部分知识、脑力、技术型、研究型劳动者而言这个观点却是错误的。现在中小企业大多只关注绩效考核即员工最终产出的成果，而忽略了绩效管理的本意和重要性。本文将从绩效管理着手，探析中小企业存在的绩效管理问题并提出对策。
一、绩效管理的概述
（一）绩效管理的概念
绩效管理在人力资源管理活动中一直是十分关键的一个模块。因为在人力资源管理的六大职能中只有绩效管理是参与性、持续性、全员性的管理活动。传统的绩效管理分为五步流程：绩效计划设计、绩效过程督导、绩效评价实施、绩效反馈与面谈和绩效改进，也就是常见的“5P模型”。但是我认为绩效管理首先是一种意识形态：一种通过动态、持续控制和提升效率、改善行为、基于战略思考和把握人性的思想;其二绩效管理是一种方法，一种通过把握目的、基于流程执行战略实施落地的方法。（图一）为绩效管理模块系统的重组：
（二）绩效管理的目的
如上图（图二）的调查数据显示被调查70%的中小企业把“绩效管理与薪酬结合起来”作为绩效管理的主要目的之一这也导致企业为薪酬而不是为绩效进行绩效管理，绩效管理只是薪酬设计的附属品。最主要的目的有以下三个：
1.组织层面
让企业既“做正确的事”还要“正确的做事”对战略目标进行有效分解和逐层绩效任务落实实现组织战略目标，推动企业的绩效整体提升创造企业利润，使员工的努力与企业的远景规划和目标任务一致。
2.个人层面
绩效管理不仅仅针对员工也包括管理者绩效管理中的绩效考核结果关乎个人的岗位变动、奖励惩罚依据、绩效计划改进、开展培训等问题。能在评价、诊断中找出影响绩效的根本性问题并形成解决的措施，通过有效的绩效的沟通辅导和正向激励达到提高员工工作积极性和工作热情。
3.绩效管理的焦点是提升组织绩效，实现组织的战略诉求
人力资源管理中员工的培训、辅导还是岗位晋升都与绩效挂钩。其目的都是通过提升每一位员工绩效水平来提升组织的绩效，实现绩效目标。而现今大多数的中小企业因为资金紧张、管理成本过高放弃量化程度高的考核方法或因定性指标标准界定不清晰、考评方法选择不恰当、流程不完善等都会影响绩效目的的达成。
（三）绩效管理的意义
绩效管理是任何一个组织所需的工具，可能在不同的状态下表现和形式有所不同。绩效管理也是经理人管理下属员工的主要工具。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和团队开发、个体整合的管理方法。绩效管理有以下的意义：
1.有效推进战略目标的实现
绩效管理中会设定绩效目标，而绩效管理的流程会把设定的战略目标由抽象的理论概述转变为实际工作中可量化、可定性的工作目标并使各个职能部门和员工的实际工作计划与战略目标保持一致。绩效目标是最好的指挥棒设定什么目标就会把组织引导到相应的方向，所以绩效管理是推进组织实现战略目标重要且有效的工具。
2.绩效管理是双赢的投资
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、进步成功，这是管理者和员工的共同愿望。管理者在绩效管理中就员工出现的绩效问题和员工进行双向沟通发表对绩效的看法。管理者帮助员工去评价、改进自己的工作，共同找出解决问题的对策是管理工作顺利开展。员工对工作范围和工作职责得到更好的理解而受益，使自己的智慧和潜力得到尽情发挥。所以，绩效管理是双赢的管理投资。
3.绩效管理能节约管理的时间成本
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，员工会知道领导希望他们做什么，可以做什么决策，要把工作做到什么地步，什么时候需要领导的指导。管理者通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生误解。通过找出员工的错误和低效率原因来减少错误和差错。管理者就不必介入所有的各种事务进行过细管理从而节省管理成本。
4.是价值分配人力资源管理决策的基础
绩效管理是组织价值分配体系的重要基础。在对员工的产出进行考评，可以为员工管理决策，如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要依据，同时解决员工的培训、职业规划等问题。更好的促进企业和部门的人力资源开发。
二、中小企业绩效管理现状和问题原因
“5P模型”中绩效计划的设计部分是立足于绩效目标确定是绩效管理体系的第一个环节。建立工作期望是绩效计划设计的重要环节，即明确了在某项工作中，员工应该具备什么素质和能力，应该表现什么样的行为和态度，应该履行什么样的职责。旨在构建一套清晰的评价体系来保证绩效管理的有效性。而中小企业在绩效计划设计上明显存在漏洞，这就导致了管理者无法有效地对绩效进行诊断和资源评估，期望员工达到的结果及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能并不熟悉。工作岗位分析不到位导致员工对自身的岗位职责、岗位规范不了解，工作期望没有客观地、量化地呈现出来。就导致没能按要求完成工作，绩效低下出现各种问题。管理者在这时常常会“挑员工的毛病”这样就造成了管理者与员工的对立和矛盾。
（一）中小企业绩效管理的现状
1.绩效管理存在形式主义倾向
在许多的中小企业事实上已经建立了員工的绩效考核档案，但是大多绩效考核在开始前都是大肆宣扬常常会造成人心惶惶的不良现象，前馈是工作都做到位了，但是在绩效考核时员工大部分的填写的绩效考核档案存在失真现象。自上而下填写的呈报大多报喜不报忧。考评者的绩效考评工作责任落实不足，目标责任意识贫乏。季度或年度的绩效考评工作大多只是走“一个过场”“敷衍了事”，同岗同职出现两种各异的考评指标的现象也常有出现。 2.绩效的反馈面谈工作不到位
（图四）：只有39%的企业有进行绩效的反馈和面谈工作，46%的企业偶尔有，其余15%的企业没有进行绩效的反馈和面谈工作。长期以来绩效面谈的重要性没有得到足够的重视，往往只进行到绩效考核的环节就嘎然而至。各式个样的表格在花费大量时间和精力填写之后被束之高阁有效性大打折扣。做不到及时有效的反馈导致了员工无法确知在整个绩效周期内自己的工作成果如何，无法了解自己的绩效是否符合组织期望因此，改善绩效最快速、最经济、最有效的方法就是给予反馈。反馈面谈准备不充分，受限于管理者的自身职业素质和技能，管理者很多时候对各种资料没有暗谙熟于胸，在面谈的时候仓促了事。另外绩效的反馈中没能集中在行为或结果上，多数集中在员工个人身上，这就导致了空乏陈述模棱两可的反馈使员工产生抵触情绪，特别是当员工对评估结果又疑问时会因为缺乏畅通的申诉渠道产生偏误，最终的不到很好的反馈总结失去绩效考核的意义。
3.绩效考核指标设置不合理
大多中小企业在设定绩效指标的时候没能把企业当前企业经营状况和未来的战略规划、以及当前的人力资源的素质模型作为主要考量因素要么指标设置过高员工无法达成;要么指标设置过低，太容易实现。再次，很多企业绩效考核标准模糊，绩效改进计划的制定主观因素影响较大这些主要的因素导致了绩效管理的满意度偏低。
（二）中小企业绩效管理问题出现的原因
1.中小企业自身的不足影响
中小企业资本储备不足、规模较小、市场竞争力弱使得无法像大企业那样去制定绩效管理方案。而且中小企业员工人数较少组织架构简单还有部分员工身兼多职，人力资源管理设置本来就不完善，只能由极个别的管理者去进行绩效管理，无法发挥绩效管理五个环节的最大作用。非专业化、简单化、流程缺失和主观专断性现象频发。
2.绩效管理良性缺乏一个运转良好系统平台
绩效管理在一定条件下是一个开放的运作的体系不是一个闭环的空间，上面可以承载很多东西让各项工作有条不紊的地运行，绩效管理只有与企业特定的战略牵引和组织支持，相结合才能发挥它的作用。而中小企业在进行绩效管理的过程中若不能根据战略、组织支持对系统进行变动适应，就会使企业的绩效管理脱离了战略，脱离了实际导致无法实施。
3.绩效管理缺乏系统性
绩效管理一直都是人力资源管理部门的重要任务，但它并不仅仅是人力资源管理部门应该考虑和应该做的事情。因为绩效管理本身就是一个全员性的工作，只不过是由人力资源管理部门推动。对于绩效管理体系进行SWOT分析，即优势、劣势、机会、和威胁四个方面的分析，现实地考虑战略。中小企业往往没有明确“关键绩效指标（KPI）”，使绩效管理失去预定的效果和功能。
三、中小企业绩效管理问题的解决办法
（一）提升绩效管理信息系统在绩效管理中效能
中小企业的管理者不能再依靠模仿手工式的管理方法，而要发挥绩效管理系统对目标分解和预警、提供决策信息的作用。将绩效目标转化为可执行的具体任务，层层分解落实到每个部门、每个员工的身上。在执行绩效计划时已丰富的图表好人灵活的分析方式对绩效指标进行跟踪，跟踪结果与设定标准做比较分析差异，及时对潜在问题发出预警。与此同时跟踪结果与组织个人的绩效考核挂钩，管理者依靠绩效报告去提升管理效率、改善管理机制、促进管理精确化，最终实现总体绩效战略。
（二）绩效管理机制原则新导向
建立绩效申诉反馈处理机构，引入绩效申诉处理流程、考核结果公开制度。
划分绩效面谈类型：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效反馈面谈，并形成绩效目标责任书，签定考评责任书，成立问责机制。强化目标责任意识杜绝流于形式的绩效考评。以工作岗位设计分析说明书为导向。牢记六大原则：系统、动态、目标、参与、岗位、应用原则，坚持把大要素：职位、做什么、如何做、为何做、何时做、为谁做、在哪做、需要什么技能。使员工熟悉自己的绩效目标，使管理者清楚如何进行绩效管理。
（三）绩效管理指标设置新导向
中小企业应该把员工的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，用数据说话改变以往一贯沿用的主观经依法，针对不同的岗位使用不同指标权重。避免定性成分过大，评价模糊不清。在寻求组织支持下：有效的工作分析有助于准确地提炼关键业绩指标，行为态度和素质能力的把握是绩效考核的必备条件，薪酬设计是绩效管理推行的有力保障。不定期绩效考核反馈工作面谈机制，及时广泛听取员工的反汇意见做出调整。制定合理的绩效指标遵循以下四个步骤：
（四）绩效面谈流程优化
一般地，绩效面谈的流程有这几个方面：绩效面谈前的准备、绩效面谈的实施、绩效面谈结果的反馈。而中小企业的绩效面谈常常是不完善的，那就要求应以管理者为主导，牵引员工就绩效成果进行讨论。管理者应该第一步，分析员工的绩效问题症结所在，也就是“这个问题究竟是什么因素导致的？”第二步，管理者和员工能耐心地商讨改进措施，通过有目的、有计划的引导解开员工和管理者之间原本不健康面谈的关系，和员工一起层层分析引导员工认识问题严重性逐步减少管理者的干预并使员工的自我认识不断提高。第三步，观察绩效的改进情况，在绩效得到改进后方可进入下一个绩效周期;假如没有得到改进，管理者就需要进行再一次和员工进行面谈，最终使绩效得以改进。
四、结语
中小企业在进行绩效管理过程中由于内外因素的综合的影响，各个环节会出现各种的问题，这是难以避免的。从概念、意義、目的、现状去分析中小企业的绩效管理问题。探析表明中小企业在结合自身实际的管理状态清晰地找到问题并采用恰当的解决办法，使员工真正了解绩效管理的内涵和目的，使员工的价值得到最大的开发，实现企业的战略目标从而把企业的效益最大化。这是企业进行绩效管理的使命更是现代人力资源管理者存在的价值所在。（作者单位：广州工商学院三水校区）
指导老师：王光辉
一、绩效管理的概述
（一）绩效管理的概念
绩效管理在人力资源管理活动中一直是十分关键的一个模块。因为在人力资源管理的六大职能中只有绩效管理是参与性、持续性、全员性的管理活动。传统的绩效管理分为五步流程：绩效计划设计、绩效过程督导、绩效评价实施、绩效反馈与面谈和绩效改进，也就是常见的“5P模型”。但是我认为绩效管理首先是一种意识形态：一种通过动态、持续控制和提升效率、改善行为、基于战略思考和把握人性的思想;其二绩效管理是一种方法，一种通过把握目的、基于流程执行战略实施落地的方法。（图一）为绩效管理模块系统的重组：
（二）绩效管理的目的
如上图（图二）的调查数据显示被调查70%的中小企业把“绩效管理与薪酬结合起来”作为绩效管理的主要目的之一这也导致企业为薪酬而不是为绩效进行绩效管理，绩效管理只是薪酬设计的附属品。最主要的目的有以下三个：
1.组织层面
让企业既“做正确的事”还要“正确的做事”对战略目标进行有效分解和逐层绩效任务落实实现组织战略目标，推动企业的绩效整体提升创造企业利润，使员工的努力与企业的远景规划和目标任务一致。
2.个人层面
绩效管理不仅仅针对员工也包括管理者绩效管理中的绩效考核结果关乎个人的岗位变动、奖励惩罚依据、绩效计划改进、开展培训等问题。能在评价、诊断中找出影响绩效的根本性问题并形成解决的措施，通过有效的绩效的沟通辅导和正向激励达到提高员工工作积极性和工作热情。
3.绩效管理的焦点是提升组织绩效，实现组织的战略诉求
人力资源管理中员工的培训、辅导还是岗位晋升都与绩效挂钩。其目的都是通过提升每一位员工绩效水平来提升组织的绩效，实现绩效目标。而现今大多数的中小企业因为资金紧张、管理成本过高放弃量化程度高的考核方法或因定性指标标准界定不清晰、考评方法选择不恰当、流程不完善等都会影响绩效目的的达成。
（三）绩效管理的意义
绩效管理是任何一个组织所需的工具，可能在不同的状态下表现和形式有所不同。绩效管理也是经理人管理下属员工的主要工具。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和团队开发、个体整合的管理方法。绩效管理有以下的意义：
1.有效推进战略目标的实现
绩效管理中会设定绩效目标，而绩效管理的流程会把设定的战略目标由抽象的理论概述转变为实际工作中可量化、可定性的工作目标并使各个职能部门和员工的实际工作计划与战略目标保持一致。绩效目标是最好的指挥棒设定什么目标就会把组织引导到相应的方向，所以绩效管理是推进组织实现战略目标重要且有效的工具。
2.绩效管理是双赢的投资
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、进步成功，这是管理者和员工的共同愿望。管理者在绩效管理中就员工出现的绩效问题和员工进行双向沟通发表对绩效的看法。管理者帮助员工去评价、改进自己的工作，共同找出解决问题的对策是管理工作顺利开展。员工对工作范围和工作职责得到更好的理解而受益，使自己的智慧和潜力得到尽情发挥。所以，绩效管理是双赢的管理投资。
3.绩效管理能节约管理的时间成本
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，员工会知道领导希望他们做什么，可以做什么决策，要把工作做到什么地步，什么时候需要领导的指导。管理者通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生误解。通过找出员工的错误和低效率原因来减少错误和差错。管理者就不必介入所有的各种事务进行过细管理从而节省管理成本。
4.是价值分配人力资源管理决策的基础
绩效管理是组织价值分配体系的重要基础。在对员工的产出进行考评，可以为员工管理决策，如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要依据，同时解决员工的培训、职业规划等问题。更好的促进企业和部门的人力资源开发。
二、中小企业绩效管理现状和问题原因
“5P模型”中绩效计划的设计部分是立足于绩效目标确定是绩效管理体系的第一个环节。建立工作期望是绩效计划设计的重要环节，即明确了在某项工作中，员工应该具备什么素质和能力，应该表现什么样的行为和态度，应该履行什么样的职责。旨在构建一套清晰的评价体系来保证绩效管理的有效性。而中小企业在绩效计划设计上明显存在漏洞，这就导致了管理者无法有效地对绩效进行诊断和资源评估，期望员工达到的结果及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能并不熟悉。工作岗位分析不到位导致员工对自身的岗位职责、岗位规范不了解，工作期望没有客观地、量化地呈现出来。就导致没能按要求完成工作，绩效低下出现各种问题。管理者在这时常常会“挑员工的毛病”这样就造成了管理者与员工的对立和矛盾。
（一）中小企业绩效管理的现状
1.绩效管理存在形式主义倾向
在许多的中小企业事实上已经建立了員工的绩效考核档案，但是大多绩效考核在开始前都是大肆宣扬常常会造成人心惶惶的不良现象，前馈是工作都做到位了，但是在绩效考核时员工大部分的填写的绩效考核档案存在失真现象。自上而下填写的呈报大多报喜不报忧。考评者的绩效考评工作责任落实不足，目标责任意识贫乏。季度或年度的绩效考评工作大多只是走“一个过场”“敷衍了事”，同岗同职出现两种各异的考评指标的现象也常有出现。 2.绩效的反馈面谈工作不到位
（图四）：只有39%的企业有进行绩效的反馈和面谈工作，46%的企业偶尔有，其余15%的企业没有进行绩效的反馈和面谈工作。长期以来绩效面谈的重要性没有得到足够的重视，往往只进行到绩效考核的环节就嘎然而至。各式个样的表格在花费大量时间和精力填写之后被束之高阁有效性大打折扣。做不到及时有效的反馈导致了员工无法确知在整个绩效周期内自己的工作成果如何，无法了解自己的绩效是否符合组织期望因此，改善绩效最快速、最经济、最有效的方法就是给予反馈。反馈面谈准备不充分，受限于管理者的自身职业素质和技能，管理者很多时候对各种资料没有暗谙熟于胸，在面谈的时候仓促了事。另外绩效的反馈中没能集中在行为或结果上，多数集中在员工个人身上，这就导致了空乏陈述模棱两可的反馈使员工产生抵触情绪，特别是当员工对评估结果又疑问时会因为缺乏畅通的申诉渠道产生偏误，最终的不到很好的反馈总结失去绩效考核的意义。
3.绩效考核指标设置不合理
大多中小企业在设定绩效指标的时候没能把企业当前企业经营状况和未来的战略规划、以及当前的人力资源的素质模型作为主要考量因素要么指标设置过高员工无法达成;要么指标设置过低，太容易实现。再次，很多企业绩效考核标准模糊，绩效改进计划的制定主观因素影响较大这些主要的因素导致了绩效管理的满意度偏低。
（二）中小企业绩效管理问题出现的原因
1.中小企业自身的不足影响
中小企业资本储备不足、规模较小、市场竞争力弱使得无法像大企业那样去制定绩效管理方案。而且中小企业员工人数较少组织架构简单还有部分员工身兼多职，人力资源管理设置本来就不完善，只能由极个别的管理者去进行绩效管理，无法发挥绩效管理五个环节的最大作用。非专业化、简单化、流程缺失和主观专断性现象频发。
2.绩效管理良性缺乏一个运转良好系统平台
绩效管理在一定条件下是一个开放的运作的体系不是一个闭环的空间，上面可以承载很多东西让各项工作有条不紊的地运行，绩效管理只有与企业特定的战略牵引和组织支持，相结合才能发挥它的作用。而中小企业在进行绩效管理的过程中若不能根据战略、组织支持对系统进行变动适应，就会使企业的绩效管理脱离了战略，脱离了实际导致无法实施。
3.绩效管理缺乏系统性
绩效管理一直都是人力资源管理部门的重要任务，但它并不仅仅是人力资源管理部门应该考虑和应该做的事情。因为绩效管理本身就是一个全员性的工作，只不过是由人力资源管理部门推动。对于绩效管理体系进行SWOT分析，即优势、劣势、机会、和威胁四个方面的分析，现实地考虑战略。中小企业往往没有明确“关键绩效指标（KPI）”，使绩效管理失去预定的效果和功能。
三、中小企业绩效管理问题的解决办法
（一）提升绩效管理信息系统在绩效管理中效能
中小企业的管理者不能再依靠模仿手工式的管理方法，而要发挥绩效管理系统对目标分解和预警、提供决策信息的作用。将绩效目标转化为可执行的具体任务，层层分解落实到每个部门、每个员工的身上。在执行绩效计划时已丰富的图表好人灵活的分析方式对绩效指标进行跟踪，跟踪结果与设定标准做比较分析差异，及时对潜在问题发出预警。与此同时跟踪结果与组织个人的绩效考核挂钩，管理者依靠绩效报告去提升管理效率、改善管理机制、促进管理精确化，最终实现总体绩效战略。
（二）绩效管理机制原则新导向
建立绩效申诉反馈处理机构，引入绩效申诉处理流程、考核结果公开制度。
划分绩效面谈类型：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效反馈面谈，并形成绩效目标责任书，签定考评责任书，成立问责机制。强化目标责任意识杜绝流于形式的绩效考评。以工作岗位设计分析说明书为导向。牢记六大原则：系统、动态、目标、参与、岗位、应用原则，坚持把大要素：职位、做什么、如何做、为何做、何时做、为谁做、在哪做、需要什么技能。使员工熟悉自己的绩效目标，使管理者清楚如何进行绩效管理。
（三）绩效管理指标设置新导向
中小企业应该把员工的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，用数据说话改变以往一贯沿用的主观经依法，针对不同的岗位使用不同指标权重。避免定性成分过大，评价模糊不清。在寻求组织支持下：有效的工作分析有助于准确地提炼关键业绩指标，行为态度和素质能力的把握是绩效考核的必备条件，薪酬设计是绩效管理推行的有力保障。不定期绩效考核反馈工作面谈机制，及时广泛听取员工的反汇意见做出调整。制定合理的绩效指标遵循以下四个步骤：
（四）绩效面谈流程优化
一般地，绩效面谈的流程有这几个方面：绩效面谈前的准备、绩效面谈的实施、绩效面谈结果的反馈。而中小企业的绩效面谈常常是不完善的，那就要求应以管理者为主导，牵引员工就绩效成果进行讨论。管理者应该第一步，分析员工的绩效问题症结所在，也就是“这个问题究竟是什么因素导致的？”第二步，管理者和员工能耐心地商讨改进措施，通过有目的、有计划的引导解开员工和管理者之间原本不健康面谈的关系，和员工一起层层分析引导员工认识问题严重性逐步减少管理者的干预并使员工的自我认识不断提高。第三步，观察绩效的改进情况，在绩效得到改进后方可进入下一个绩效周期;假如没有得到改进，管理者就需要进行再一次和员工进行面谈，最终使绩效得以改进。
四、结语
中小企业在进行绩效管理过程中由于内外因素的综合的影响，各个环节会出现各种的问题，这是难以避免的。从概念、意義、目的、现状去分析中小企业的绩效管理问题。探析表明中小企业在结合自身实际的管理状态清晰地找到问题并采用恰当的解决办法，使员工真正了解绩效管理的内涵和目的，使员工的价值得到最大的开发，实现企业的战略目标从而把企业的效益最大化。这是企业进行绩效管理的使命更是现代人力资源管理者存在的价值所在。（作者单位：广州工商学院三水校区）
指导老师：王光辉