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摘要：青岛思锐科技有限公司遇到ERP系统无法适应用户需求计划无法适当提前取得，且面对频繁的需求变更，企业上游的供应链无法适应而造成常态化物料短缺导致频繁交付延迟。思锐科技通过对供应链组织方式的分析及改善，创新的根据自身特点开发出辅助ERP系统的软件，大大提高了供应链面对计划变更的柔性，彻底改变了频繁延误交付的被动局面。
关键词：供应链；ERP；物料计划；柔性；改善
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）007-000-03
一、引言
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 （linkage） 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
从供应链的结构可以看出，供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：
复杂性，因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性，供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
响应性，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
交叉性，节点企业可以是这个供应链的节点企业，同时又是另一个供应链的节点企业，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
二、案例背景
青岛思锐科技有限公司（以下简称“思锐科技”）是一家从事轨道交通车辆设备研发制造的高科技企业，年产值超过5亿元人民币，所研发、生产的产品都是根据不同用户需求专门定制开发的专用设备，特点是基本产品技术平台及结构可以划分为产品大类A和产品大类B，两个产品大类之下即是根据用户需求开发的若干子产品型号。
主要产品结构如下图：
该企业从2008建立ERP系统以来，执行订单拉动式的生产计划模式，ERP系统以销售部门下达的销售订单以及开发部门的新产品试制单为原始输入，通过对物料清单BOM和库存数据进行运算，生成采购订单及自制加工订单，采购部门及生产车间依此开展采购及生产工作。最终，物流部们通过管理部门下达的主生产计划以及物料清单进行配料，最终通过装配实现一种产品（如产品A1）整机的制造。
思锐科技的客户订单需求时间具有非常大的不确定性，即在订单总量不变的情况下，交货节点及交货数量每个月均会动态变更，且能够从客户处取得的需求计划最长不超过2个月。而一般一个项目的产品交货周期往往长达半年至一年，这样由于主生产计划的频繁变动，实际的物料需求时间也在不断的变化。但是，由于ERP系统生成的采购订单和自制零件流程卡均已发给供应商或发至机加工车间，根本无法做到零件交货期与产品需求时间同步变动。
当公司产品数量较少、产值总量未超过2亿人民币的2008～2012年期间，公司生产中心为了按时完成生产任务，每周从销售部门获得最新的交付计划，对已经延误交货期的产品根据物料清单（BOM）对ERP系统中的库存信息及当日的到货信息进行手工分析，形成“紧急缺料表”。然后通过频繁召开生产调度会的方式，依据已延误项目的紧急程度对缺料表进行排序后发给供应链上游的供应商及企业内部的加工车间进行催料。采用此种供应链物料组织方式带来以下结果：
（一）频繁延误交货期
思锐科技所制造的产品生产周期一般为一个月到两个月间，但准确的用户需求往往只能提前一个月获得，且产品不适宜采取预测用户需求的方式进行生产，因为产品存放不方便，预测的偏差往往造成大量的产品积压，严重扰乱生产秩序。但由于用户需求计划计划获得的提前期往往比生产周期還短，虽然给所有所需物料都设置了到货提前期，并要求供应商提前供货，但大多数项目在到达交货期时仍然物料不齐导致无法装配，分析形成缺料表进行催料的结果往往是仍然延误交货期，造成用户抱怨。
（二）库存水平居高不下
在频繁延误交付的压力下，思锐科技被迫不断加大每种物料的到货提前期，并要求供应商将已收到的采购订单需求提前交货。由此造成仓库库存水平不断上升，库存周转率长期在低水平徘徊。而且由于每种产品所需的物料种类总数都在200种以上，复杂产品甚至达到800种以上，零件个数达到1000个以上。因此虽然大多数物料齐备，甚至已形成大量呆滞库存，但会频繁由于各种原因出现缺料情况，交货延误的情况一直没有明显的改善。
（三）分析任务繁重
随着业务量的快速增长，每月生产任务量也呈现快速增长态势。如前文所述，由于思锐科技同一产品大类下的系列产品具有一定的相似性，导致同一大类的产品有大量的共用物料，因此人工对多个同时生产的项目进行缺料分析时，如果共用物料出现缺料，则需要投入大量精力进行平衡分析，以便让有限的共用物料使用在最急需的项目上。但在生产实践中，当每月同时生产的项目总数达到35个以上时，缺料分析的工作量已经无法由一人独立完成，并且分析质量也开始出现大量的错误。
三、改善过程及效果
在长期受供应链上游供应商供货不及时的困扰之下，思锐科技对整条供应链及驱动供应链运转的流程进行了梳理和分析，同时与上游供应链的关键供应商进行沟通得出结论，造成常态化物料供应不及时的主要原因有以下几点： （一）用户需求信息的变动未能有效地传递至供应链各环节
如前文所述，思锐科技的获得的用户需求计划是频繁变动的，但由于ERP系统中的销售订单总量早已按照原定的计划分配下达，通过ERP系统的自动运算已经转化为采购订单和自制订单分发至各供应商及公司内部生产车间，上游供应链完全依据初次的需求时间准备物料。此后出现用户需求计划的变动实际未能及时地传递至供应链各个环节，仅仅在项目已经出现延迟后，通过人工分析形成的“缺料表”才能将物料的最新需求传达出来。
通过与ERP开发商沟通商议，目前企业所使用的ERP系统是基于稳定的用户需求进行设计并运行的，现有市面上均没有能够解决变动需求的ERP改进方案。
（二）供应链绩效水平较低
由于上述原因，企业上游供应链获得的订单信息仅仅是需求总量有实际意义，而订单中的交货时间往往只能参考执行，并不能作为唯一依据。供应商供货通常要参照“紧急缺料表”执行，并且由于已经造成项目延误，“紧急缺料表”中的交货时间往往是不合理的。
此外，由于上游供应链无法获得准确的需求计划，长期处于疲于奔命的状态，思锐科技的采购部门对供应商也无法实施有效的绩效管理及评价，对自身工作也无法做到合理的评价。
（三）用户需求未能进行有效管理
随着思锐科技的业务量不断攀升，公司逐渐发现由于没有统一的管理，不同销售经理获得的不同用户的需求计划并未能够第一时间传递至生产部门，导致有些用户需求实际完全被忽略，直至收到用户抱怨后才能发现疏漏。
针对以上三个严重影响生产计划实现的问题，思锐科技采取了以下措施进行改善：
（一）采用电脑软件自动生成物料计划
针对现有ERP系统无法实现物料需求信息根据用户需求及时变更的问题，思锐科技对ERP运算逻辑及物料组织流程进行分析，自发采用excel软件进行二次开发编写出一套软件，通过软件自动运算出所有物料的《物料计划》，并能按照供应商分成多个子计划。
該软件首先读取标准的每月《交付计划》，然后结合各项目涉及产品的物料清单（BOM），物料清单涉及的物料均在ERP系统中提前设置好物料档案（包含物料的采购提前期），以便软件能够运算出满足《交付计划》要求的时间节点需要提前多长时间将每项物料准备到位。同时软件读取ERP系统中的库存档案及每日新物料到货记录，分析判断哪些物料已经有库存并已经满足需求，或已经到货但暂未完成入库程序，这些物料将被视为已经满足需求，不会再出现在软件生成的物料计划中。
软件生成《物料计划》后，由采购部定期发给各个供应商，供应商仅需要按照《物料计划》中要求的时间送货即可；而ERP系统中生成的采购订单及自制生产订单仍然有效，有效的是订单的物料信息及订单总数量，供应商仅需将《物料计划》中的需求总数求和，总量不超过订单总量即可，以防止由于ERP系统库存数据不准确而造成的《物料计划》不准确，导致供应商损失。
前述改善实施后，整个上游供应链交货及时率显著上升，供应商及思锐科技自身的物料计划、组织工作量也明显减少，生产例会由每天召开改为每周召开，原有的“全员催料”模式得到有效改善，使得整个企业组织能够将更多时间、精力投入诸如提高仓库管理水平等更高层面的工作上。
并且，由于《物料计划》通常提前明确两个月内的物料需求计划，因此整个上游供应链的供应商的计划合理性都得到了提升，将改善前供应商根据《紧急缺料表》频繁变换生产计划、反复进行小批量甚至单件生产，转变为可以根据《物料计划》排定批量生产计划，有效降低了供应商的制造成本。即便计划中途变更或延迟，但由于供应商生产总量未超出采购订单总数，虽然思锐科技仅允许供方送货规定期限内的物料需求，因此仅仅会有限地增加供应商库存水平，不会造成更大的损失。
由此使得供应链供货水平逐渐步入良性循环，供货绩效逐渐提升。
（二）依照数据评价供应链绩效
由于有了《物料计划》的支持，思锐科技采购部依据ERP系统记录的每项物料到货时间，进行汇总分析后形成上游供应链各供应商的绩效数据，依据真实的数据支持后续的供方评价工作，甚至知道后续采购订单的分配。
此外，以同样的方法汇总分析形成采购部各采购员负责物料的到货及时率，也实现了对他们日常工作绩效的科学评价。由此将曾经的“吃大锅饭”，大家整天都工作在低效率下而领导也没有理由指责的状态一去不复返，整个采购部工作面貌焕然一新。
（三）促进销售部门认真管理用户需求
改善实施以前，由于原有流程固有的缺陷导致延迟交付成为常态，形成了销售部门与生产中心互相扯皮的状态，结果就是导致用户需求无人重视。
改善实施后，每月交付延迟率低于10%，延迟时间超过10天的情况完全得到避免。由此也促进销售部门时刻注意收集用户需求，整理形成《项目计划》作为《物料计划》的输入数据。最终实现用户满意度大幅提高，用户抱怨次数基本为零。
参考文献：
[1]MBA lib智库百科，“供应链”，http：//wiki.mbalib.com/wiki/供应链.
[2]马克 M戴维斯，尼古拉斯J阿奎拉诺，理查德B蔡司，运营管理基础，第四版.2013：364-365.
作者简介：何 江（1986-），汉族，祖籍甘肃临夏，现就职于青岛思锐科技有限公司任生产中心主任，学士学位，目前主要从事供应链管理、企业生产组织等方面研究。
关键词：供应链；ERP；物料计划；柔性；改善
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）007-000-03
一、引言
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 （linkage） 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
从供应链的结构可以看出，供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：
复杂性，因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性，供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
响应性，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
交叉性，节点企业可以是这个供应链的节点企业，同时又是另一个供应链的节点企业，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
二、案例背景
青岛思锐科技有限公司（以下简称“思锐科技”）是一家从事轨道交通车辆设备研发制造的高科技企业，年产值超过5亿元人民币，所研发、生产的产品都是根据不同用户需求专门定制开发的专用设备，特点是基本产品技术平台及结构可以划分为产品大类A和产品大类B，两个产品大类之下即是根据用户需求开发的若干子产品型号。
主要产品结构如下图：
该企业从2008建立ERP系统以来，执行订单拉动式的生产计划模式，ERP系统以销售部门下达的销售订单以及开发部门的新产品试制单为原始输入，通过对物料清单BOM和库存数据进行运算，生成采购订单及自制加工订单，采购部门及生产车间依此开展采购及生产工作。最终，物流部们通过管理部门下达的主生产计划以及物料清单进行配料，最终通过装配实现一种产品（如产品A1）整机的制造。
思锐科技的客户订单需求时间具有非常大的不确定性，即在订单总量不变的情况下，交货节点及交货数量每个月均会动态变更，且能够从客户处取得的需求计划最长不超过2个月。而一般一个项目的产品交货周期往往长达半年至一年，这样由于主生产计划的频繁变动，实际的物料需求时间也在不断的变化。但是，由于ERP系统生成的采购订单和自制零件流程卡均已发给供应商或发至机加工车间，根本无法做到零件交货期与产品需求时间同步变动。
当公司产品数量较少、产值总量未超过2亿人民币的2008～2012年期间，公司生产中心为了按时完成生产任务，每周从销售部门获得最新的交付计划，对已经延误交货期的产品根据物料清单（BOM）对ERP系统中的库存信息及当日的到货信息进行手工分析，形成“紧急缺料表”。然后通过频繁召开生产调度会的方式，依据已延误项目的紧急程度对缺料表进行排序后发给供应链上游的供应商及企业内部的加工车间进行催料。采用此种供应链物料组织方式带来以下结果：
（一）频繁延误交货期
思锐科技所制造的产品生产周期一般为一个月到两个月间，但准确的用户需求往往只能提前一个月获得，且产品不适宜采取预测用户需求的方式进行生产，因为产品存放不方便，预测的偏差往往造成大量的产品积压，严重扰乱生产秩序。但由于用户需求计划计划获得的提前期往往比生产周期還短，虽然给所有所需物料都设置了到货提前期，并要求供应商提前供货，但大多数项目在到达交货期时仍然物料不齐导致无法装配，分析形成缺料表进行催料的结果往往是仍然延误交货期，造成用户抱怨。
（二）库存水平居高不下
在频繁延误交付的压力下，思锐科技被迫不断加大每种物料的到货提前期，并要求供应商将已收到的采购订单需求提前交货。由此造成仓库库存水平不断上升，库存周转率长期在低水平徘徊。而且由于每种产品所需的物料种类总数都在200种以上，复杂产品甚至达到800种以上，零件个数达到1000个以上。因此虽然大多数物料齐备，甚至已形成大量呆滞库存，但会频繁由于各种原因出现缺料情况，交货延误的情况一直没有明显的改善。
（三）分析任务繁重
随着业务量的快速增长，每月生产任务量也呈现快速增长态势。如前文所述，由于思锐科技同一产品大类下的系列产品具有一定的相似性，导致同一大类的产品有大量的共用物料，因此人工对多个同时生产的项目进行缺料分析时，如果共用物料出现缺料，则需要投入大量精力进行平衡分析，以便让有限的共用物料使用在最急需的项目上。但在生产实践中，当每月同时生产的项目总数达到35个以上时，缺料分析的工作量已经无法由一人独立完成，并且分析质量也开始出现大量的错误。
三、改善过程及效果
在长期受供应链上游供应商供货不及时的困扰之下，思锐科技对整条供应链及驱动供应链运转的流程进行了梳理和分析，同时与上游供应链的关键供应商进行沟通得出结论，造成常态化物料供应不及时的主要原因有以下几点： （一）用户需求信息的变动未能有效地传递至供应链各环节
如前文所述，思锐科技的获得的用户需求计划是频繁变动的，但由于ERP系统中的销售订单总量早已按照原定的计划分配下达，通过ERP系统的自动运算已经转化为采购订单和自制订单分发至各供应商及公司内部生产车间，上游供应链完全依据初次的需求时间准备物料。此后出现用户需求计划的变动实际未能及时地传递至供应链各个环节，仅仅在项目已经出现延迟后，通过人工分析形成的“缺料表”才能将物料的最新需求传达出来。
通过与ERP开发商沟通商议，目前企业所使用的ERP系统是基于稳定的用户需求进行设计并运行的，现有市面上均没有能够解决变动需求的ERP改进方案。
（二）供应链绩效水平较低
由于上述原因，企业上游供应链获得的订单信息仅仅是需求总量有实际意义，而订单中的交货时间往往只能参考执行，并不能作为唯一依据。供应商供货通常要参照“紧急缺料表”执行，并且由于已经造成项目延误，“紧急缺料表”中的交货时间往往是不合理的。
此外，由于上游供应链无法获得准确的需求计划，长期处于疲于奔命的状态，思锐科技的采购部门对供应商也无法实施有效的绩效管理及评价，对自身工作也无法做到合理的评价。
（三）用户需求未能进行有效管理
随着思锐科技的业务量不断攀升，公司逐渐发现由于没有统一的管理，不同销售经理获得的不同用户的需求计划并未能够第一时间传递至生产部门，导致有些用户需求实际完全被忽略，直至收到用户抱怨后才能发现疏漏。
针对以上三个严重影响生产计划实现的问题，思锐科技采取了以下措施进行改善：
（一）采用电脑软件自动生成物料计划
针对现有ERP系统无法实现物料需求信息根据用户需求及时变更的问题，思锐科技对ERP运算逻辑及物料组织流程进行分析，自发采用excel软件进行二次开发编写出一套软件，通过软件自动运算出所有物料的《物料计划》，并能按照供应商分成多个子计划。
該软件首先读取标准的每月《交付计划》，然后结合各项目涉及产品的物料清单（BOM），物料清单涉及的物料均在ERP系统中提前设置好物料档案（包含物料的采购提前期），以便软件能够运算出满足《交付计划》要求的时间节点需要提前多长时间将每项物料准备到位。同时软件读取ERP系统中的库存档案及每日新物料到货记录，分析判断哪些物料已经有库存并已经满足需求，或已经到货但暂未完成入库程序，这些物料将被视为已经满足需求，不会再出现在软件生成的物料计划中。
软件生成《物料计划》后，由采购部定期发给各个供应商，供应商仅需要按照《物料计划》中要求的时间送货即可；而ERP系统中生成的采购订单及自制生产订单仍然有效，有效的是订单的物料信息及订单总数量，供应商仅需将《物料计划》中的需求总数求和，总量不超过订单总量即可，以防止由于ERP系统库存数据不准确而造成的《物料计划》不准确，导致供应商损失。
前述改善实施后，整个上游供应链交货及时率显著上升，供应商及思锐科技自身的物料计划、组织工作量也明显减少，生产例会由每天召开改为每周召开，原有的“全员催料”模式得到有效改善，使得整个企业组织能够将更多时间、精力投入诸如提高仓库管理水平等更高层面的工作上。
并且，由于《物料计划》通常提前明确两个月内的物料需求计划，因此整个上游供应链的供应商的计划合理性都得到了提升，将改善前供应商根据《紧急缺料表》频繁变换生产计划、反复进行小批量甚至单件生产，转变为可以根据《物料计划》排定批量生产计划，有效降低了供应商的制造成本。即便计划中途变更或延迟，但由于供应商生产总量未超出采购订单总数，虽然思锐科技仅允许供方送货规定期限内的物料需求，因此仅仅会有限地增加供应商库存水平，不会造成更大的损失。
由此使得供应链供货水平逐渐步入良性循环，供货绩效逐渐提升。
（二）依照数据评价供应链绩效
由于有了《物料计划》的支持，思锐科技采购部依据ERP系统记录的每项物料到货时间，进行汇总分析后形成上游供应链各供应商的绩效数据，依据真实的数据支持后续的供方评价工作，甚至知道后续采购订单的分配。
此外，以同样的方法汇总分析形成采购部各采购员负责物料的到货及时率，也实现了对他们日常工作绩效的科学评价。由此将曾经的“吃大锅饭”，大家整天都工作在低效率下而领导也没有理由指责的状态一去不复返，整个采购部工作面貌焕然一新。
（三）促进销售部门认真管理用户需求
改善实施以前，由于原有流程固有的缺陷导致延迟交付成为常态，形成了销售部门与生产中心互相扯皮的状态，结果就是导致用户需求无人重视。
改善实施后，每月交付延迟率低于10%，延迟时间超过10天的情况完全得到避免。由此也促进销售部门时刻注意收集用户需求，整理形成《项目计划》作为《物料计划》的输入数据。最终实现用户满意度大幅提高，用户抱怨次数基本为零。
参考文献：
[1]MBA lib智库百科，“供应链”，http：//wiki.mbalib.com/wiki/供应链.
[2]马克 M戴维斯，尼古拉斯J阿奎拉诺，理查德B蔡司，运营管理基础，第四版.2013：364-365.
作者简介：何 江（1986-），汉族，祖籍甘肃临夏，现就职于青岛思锐科技有限公司任生产中心主任，学士学位，目前主要从事供应链管理、企业生产组织等方面研究。