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【摘 要】随着我国经济的快速增长，金融市场竞争也愈发激烈。为了使企业在众多竞争者中脱颖而出，保持企业的优势，就必须对企业进行更细致的管理。企业费用精细化管控虽然是一种比较普遍的商业管理理念，但是对于我国大型企业的发展而言是非常有效的管理模式。文章以衡阳大型企业为例，对集团费用精细化管控展开相关探讨和分析。
【关键词】费用精细化管控;商业管理;衡阳;大型企业
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0145-03
随着全球经济一体化的快速发展，新经济浪潮促进了我国高新科技的发展，尤其在我国信息技术的进一步加持和5G网络的普及化下，大数据、云计算、物联网等新技术已经逐渐应用到我国不同领域的企业经营和发展中。由此可见，信息化是我国企业发展的大趋势，也是现代集团企业如何借助现有的信息资源更好地整合资源、改革创新、转型升级，打破原有的传统模式壁垒所需要进一步思考和探索的。通过建立集团财务共享模式，不仅可以提高企业财务管理的效率，减少不必要的业务环节，还能达到集团内部各个子集团、公司各個部门资源的有效利用和数据共享。因此，创新和完善集团的财务管理是势在必行。构建费用精细化的管控体系，可以为集团更好地发展提供保障。
1 相关概念阐释
1.1 集团费用的概念
集团费用，顾名思义就是集团企业内所有运营中需要使用的各种资金的总称，也就是说它包括集团下母公司、子公司的所有经营生产、运营、管理、销售、采购、员工薪酬、员工福利等方面的支出。
1.2 财务共享服务
财务共享服务与其他传统的经营理念不同，它是一种全新的管理理念，是在现有经济发展和信息技术的加持下所产生的金融集中管理模式;它主要的特点是利用发达的信息技术和便捷的网络，让集团内部企业之间、企业内部各个部门之间，实现资源、信息、数据的共享和互通，最大限度地提高财务管理的效率，避免金融资金管理、协调所耽误的时间，压缩一切时间成本[1]。财务共享服务有效利用了信息技术和5G网络的优势，使集团子母公司可以跨区域进行合作，使市场整顿和资源优化配置更高效。
1.3 财务精细化管理
财务精细化管理是企业在生产和管理中逐渐产生的管理模式，财务费用精细化管理是利用现代的管理方式合理地对企业资金链和企业成本进行科学、全面的分析，并制订针对性的计划，对企业的运营成本进行有效的管控，致力于提高企业的经济效益，避免资源的浪费[2]。
2 企业费用精细化管控现状
当前，我国企业对资金的管理有明确的规定，尤其在财务成本、资金使用和管理方面都制定了相应的规章制度，比如公费出差、商务合作的招待费、企业宣传等方面的必要支出等，但是在费用支出的申报、审批和核查方面没有将制定落实到位，很多细节都没有进行细化。比如，部分企业的成本管控中存在核查漏洞，这些企业在进行支出费用的审批时，只表示是生产支出需要，但是没有具体细化到有一个统一的标准，也就无法判断这笔资金是否对企业的生产产生积极作用，也无法证实这笔资金不存在资金浪费，这反映出企业内部成本控制和监督系统不完善，也说明对支出费用是否有效利用的落实核查是滞后的。通过网络大数据及相关报道中发现，我国大部分企业的财务部门管理欠妥，都存在职能模糊、职责不清晰的情况[3]。比如，大部分企业同时进行很多项目，财务部门为了提高工作效率，一般都是超负荷地运转，几乎很多业务往来都是同时进行的，导致财务部的很多工作人员身兼数职，一边进行支持费用的核实审计，一边对资金的使用进行监督，需要独立分开执行业务的却混淆在一起。
3 企业财务共享模式下费用精细化管控存在的问题
3.1 费用管理系统信息化存在的问题
目前，大多数企业都会采用办公自动化系统作为成本预算管理系统，发挥预算执行统计和预算执行监督控制在费用流通中的作用。OA系统随着经济和技术的发展而不断革新，是需要费用支持的，各企业对此所持的态度不一，大部分企业的OA系统还是维持原状。本文对企业在费用管理方面存在的不足之处进行分析。第一，企业是不断进步的，在不同的阶段对于会计规定的管理是不一样的。例如，日常出差产生费用可以报销的范围每一年都不一样;报销单的填报方式和提交日期随时变动等，这会使系统成本的实时数据出现错误。第二，对成本控制的信息管理不到位，有可能在业务的不同方面进行重复录入和审核，浪费了财务人员大量的时间[4]。
3.2 费用报销管理规范存在问题
现在大部分的集团企业都普遍存在费用报销和费用预算独立存在的情况，而且不同类型的企业存在不同的费用报销问题。比如，一个大型企业每天都有不同的项目同时进行立案、执行，但是在进行费用报销的时候，就会出现项目和部门之间的混淆，由于项目负责部门没有对报销事宜做出具体的细则划分，导致报销工作重叠、分管不清的现象。费用报销的监管工作落实不到位，没有进行强而有力的监管，导致费用报销出现差异化对待的现象，比如职位较高的领导和普通职员在费用报销方面就有区别对待，甚至出现有失公允的情况。一些负责费用报销的工作人员对报销的数据随意篡改的现象时有发生，存在弄虚作假的现象。集团在进行成本和资金运转管理时，费用报销和费用支出资金预算这两个部门应该是同时协作和互相监督的，因为企业在对新一年的战略部署和费用支出的预算都是根据过去一整年整个企业的收益情况进行新一年的成本预算，所以二者应该互相监督和协作。
3.3 费用预算执行考核存在问题
现有进行的成本预算审核标准和对其项目内容的评价并不具有充分的客观性，脱离了企业项目的实际情况，所以在判断集团支出预算的执行情况中没有发挥积极的作用，相反带来了负面影响。企业的绩效考核和评价指标虽然较多，但是没有结合企业发展的实际情况制定合理的绩效标准，尤其是绩效标准的“一刀切”现象，让绩效标准失去了其存在的合理性和公平性。比如，对于同一个部门的工作人员的绩效考核标准和福利待遇都一样，但是同一个部门工作人员的执行能力、工作能力是有区别的，对业务能力特别突出的工作人员而言，就极为不合理和不公平。大部分企业没有针对预算管理进行职责划分，对预算管理执行落实到位的工作人员没有明确的奖励规定，对于滥用职权、混淆职能的工作人员也没有明确的处罚规定，这样不仅不利于企业的经营管理，还会使工作人员对企业失去信赖感和忠诚度，会降低他们工作的积极性。 4 集团费用精细化管控体系构建策略——以衡阳大型企业A集团为例
4.1 构建体系的总体要求
4.1.1 设计目标与原则
A集团费用精细化管控的目标可以概况为预算合理、流程规范、报销高效、考核精细。秉承合理化、规范化、高效化、精细化的原则。具体来说，合理化指以费用预算保证资源配置的合理性;规范化指报销标准、报销凭证、报销单据、报销流程的规范化;高效化指提高报销效率，尽量减少等待时间;精细化指将费用预算精细化到每个责任中心，按照责任中心进行费用考核。
4.1.2 体系架构
集团公司对费用支出的精细管理和控制，可以简单地概括为公司前台业务和财务部后台业务。这两部分是非常重要的，它们构成整个精细化管控体系，使集团企业财务共享模式可以顺利地执行，企业各个部门、各个岗位都可以有效地运转，各项业务可以顺利地开展。前台业务主要的服务对象是集团企业所有的在职工作人员日常工作支出费用的申请、报销，同时包括不同部门的管理者项目审批申请单和部门报销等。财务后台则主要是针对财务部门内部各项费用的审核、申请单等凭证，进行综合的财务处理。从集团企业财务共享模式的性质和作用的角度来看，A集团费用精细化管控的系统就是在科学合理的制度标准下，进行财务预算管理、费用审核、报账管理、付款、执行等管理工作。
4.2 费用预算精细化管理
中国有句古语，“无规矩不成方圆”，也就是说无论从个人的角度还是从企业的角度，任何事情都一定要有规矩，所有的行为都必须符合一定的要求。因此，预算管理是企业费用支出管理中必须具备的环节。预算管理也是A集团企业财务共享模式下费用精细化管控中的核心管理环节。从A集团的精细化管理中可以看出，预算管理不仅包括年度费用支出的预算管理，还针对每个月的資金用度进行预算编制和管理，对预算落实的情况进行核实审查。
A集团费用预算管理部门的工作量较大，需要对集团内部所有子母公司、各个部门不同年度的资金财务状况有整体而详尽的了解，尤其对上一年度的资金动向和预算目标及最后的落实情况都必须完全掌握。只有这样，在具体的日常工作中才能根据上一年度或者最近几年集团各公司的预算目标和实际资金支出费用有一个审核标准，各个分支部门就可以根据业务报表如实地反映给服务中心。从营业额到销售成本、毛利各个环节的数据都相当多，这就需要财务管理部门进行更加专业的分工和配合，从而突出服务中心的有效性。
4.3 费用执行精细化管理
费用执行精细化管理相比其他环节相对简单，其主要内容包括费用支出的申请和资金成本报销管理。这两个内容虽然看起来比较简单，但是涉及的业务量还是较大的，需要工作人员极为细心和细致地开展工作。费用申请主要针对公司各个部门对费用申请之后的预算协调、年度支出额度为依据进行一个衡量和判断。负责进行费用申请的工作人员，需要如实地填报个人信息、申请业务的信息、支出项目的明细等，然后将表格移交给审计部门的工作人员，等待审批的结果，相关预算费用如果经核实可以批准就会发放[5]。集团公司的成本报销管理，主要是通过两个步骤进行，一是在预先对支出费用进行申请，二是公务之后再进行上报、核实，然后进行报销。报销业务流程主要有3个步骤：①费用申请—贷款—报销;②借款—偿还;③直接报销。
4.4 费用控制精细化管理
集团企业要进行全方位的精细化管控，就需要对每个环节进行更加周详的计划和管理，不能只从一个环节入手，必须从不同的角度、部门、项目展开分析和进行费用精细化控制。①集团企业要对整个系统进行管理和控制，充分利用现代信息技术和5G网络技术，把集团公司内部的资源进行合理的分配，对预算进行精准的把控，对成本进行更详细的控制。②结合信息技术强大的线上功能，与时俱进地把在线报销功能和渠道落实到位，让集团内不同公司、部门的所有工作人员都能节省时间、提高效率，然后结合成本预算系统，快速地完成费用申请和费用报销的控制管理。③根据系统生成的可执行报告和项目的实际情况进行调整。
5 结语
信息时代，现代企业要想实现长远的发展，就必须结合时代发展的需要进行改革和创新。A集团应从原先粗放式管理转变为精细化管理，从而实现集团企业经济效益最大化，降低企业的运营成本。A集团通过实施完善的集团费用管控体系，不仅有效改善报销不到位的问题，而且大大减少了重大项目预算的现象。现代化生产是许多部门共同劳动的过程，所以不能没有责任制度，而集团费用精细化管控不仅能够帮助集团企业提高工作效率，也能更好地进行责任制度的划分，能够让集团企业各个部门都能通力合作，为企业创造更大的经济效益。
参 考 文 献
[1]谭华龙.财务共享模式下企业集团费用精细化管控研究[J].时代经贸，2020（18）：90-91.
[2]孟格格.财务共享模式下集团费用精细化管控研究[J].经济管理文摘，2019（24）：185-186.
[3]杨永娟.财务共享模式下集团费用精细化管控研究[J].财会学习，2019（34）：66，68.
[4]王新.报业集团成本费用精细化管理的探索[J].青年记者，2019（26）：93-94.
[5]赵雅洁.大同同煤集团精细化成本管理研究[D].广州：广东工业大学，2018.
【关键词】费用精细化管控;商业管理;衡阳;大型企业
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0145-03
随着全球经济一体化的快速发展，新经济浪潮促进了我国高新科技的发展，尤其在我国信息技术的进一步加持和5G网络的普及化下，大数据、云计算、物联网等新技术已经逐渐应用到我国不同领域的企业经营和发展中。由此可见，信息化是我国企业发展的大趋势，也是现代集团企业如何借助现有的信息资源更好地整合资源、改革创新、转型升级，打破原有的传统模式壁垒所需要进一步思考和探索的。通过建立集团财务共享模式，不仅可以提高企业财务管理的效率，减少不必要的业务环节，还能达到集团内部各个子集团、公司各個部门资源的有效利用和数据共享。因此，创新和完善集团的财务管理是势在必行。构建费用精细化的管控体系，可以为集团更好地发展提供保障。
1 相关概念阐释
1.1 集团费用的概念
集团费用，顾名思义就是集团企业内所有运营中需要使用的各种资金的总称，也就是说它包括集团下母公司、子公司的所有经营生产、运营、管理、销售、采购、员工薪酬、员工福利等方面的支出。
1.2 财务共享服务
财务共享服务与其他传统的经营理念不同，它是一种全新的管理理念，是在现有经济发展和信息技术的加持下所产生的金融集中管理模式;它主要的特点是利用发达的信息技术和便捷的网络，让集团内部企业之间、企业内部各个部门之间，实现资源、信息、数据的共享和互通，最大限度地提高财务管理的效率，避免金融资金管理、协调所耽误的时间，压缩一切时间成本[1]。财务共享服务有效利用了信息技术和5G网络的优势，使集团子母公司可以跨区域进行合作，使市场整顿和资源优化配置更高效。
1.3 财务精细化管理
财务精细化管理是企业在生产和管理中逐渐产生的管理模式，财务费用精细化管理是利用现代的管理方式合理地对企业资金链和企业成本进行科学、全面的分析，并制订针对性的计划，对企业的运营成本进行有效的管控，致力于提高企业的经济效益，避免资源的浪费[2]。
2 企业费用精细化管控现状
当前，我国企业对资金的管理有明确的规定，尤其在财务成本、资金使用和管理方面都制定了相应的规章制度，比如公费出差、商务合作的招待费、企业宣传等方面的必要支出等，但是在费用支出的申报、审批和核查方面没有将制定落实到位，很多细节都没有进行细化。比如，部分企业的成本管控中存在核查漏洞，这些企业在进行支出费用的审批时，只表示是生产支出需要，但是没有具体细化到有一个统一的标准，也就无法判断这笔资金是否对企业的生产产生积极作用，也无法证实这笔资金不存在资金浪费，这反映出企业内部成本控制和监督系统不完善，也说明对支出费用是否有效利用的落实核查是滞后的。通过网络大数据及相关报道中发现，我国大部分企业的财务部门管理欠妥，都存在职能模糊、职责不清晰的情况[3]。比如，大部分企业同时进行很多项目，财务部门为了提高工作效率，一般都是超负荷地运转，几乎很多业务往来都是同时进行的，导致财务部的很多工作人员身兼数职，一边进行支持费用的核实审计，一边对资金的使用进行监督，需要独立分开执行业务的却混淆在一起。
3 企业财务共享模式下费用精细化管控存在的问题
3.1 费用管理系统信息化存在的问题
目前，大多数企业都会采用办公自动化系统作为成本预算管理系统，发挥预算执行统计和预算执行监督控制在费用流通中的作用。OA系统随着经济和技术的发展而不断革新，是需要费用支持的，各企业对此所持的态度不一，大部分企业的OA系统还是维持原状。本文对企业在费用管理方面存在的不足之处进行分析。第一，企业是不断进步的，在不同的阶段对于会计规定的管理是不一样的。例如，日常出差产生费用可以报销的范围每一年都不一样;报销单的填报方式和提交日期随时变动等，这会使系统成本的实时数据出现错误。第二，对成本控制的信息管理不到位，有可能在业务的不同方面进行重复录入和审核，浪费了财务人员大量的时间[4]。
3.2 费用报销管理规范存在问题
现在大部分的集团企业都普遍存在费用报销和费用预算独立存在的情况，而且不同类型的企业存在不同的费用报销问题。比如，一个大型企业每天都有不同的项目同时进行立案、执行，但是在进行费用报销的时候，就会出现项目和部门之间的混淆，由于项目负责部门没有对报销事宜做出具体的细则划分，导致报销工作重叠、分管不清的现象。费用报销的监管工作落实不到位，没有进行强而有力的监管，导致费用报销出现差异化对待的现象，比如职位较高的领导和普通职员在费用报销方面就有区别对待，甚至出现有失公允的情况。一些负责费用报销的工作人员对报销的数据随意篡改的现象时有发生，存在弄虚作假的现象。集团在进行成本和资金运转管理时，费用报销和费用支出资金预算这两个部门应该是同时协作和互相监督的，因为企业在对新一年的战略部署和费用支出的预算都是根据过去一整年整个企业的收益情况进行新一年的成本预算，所以二者应该互相监督和协作。
3.3 费用预算执行考核存在问题
现有进行的成本预算审核标准和对其项目内容的评价并不具有充分的客观性，脱离了企业项目的实际情况，所以在判断集团支出预算的执行情况中没有发挥积极的作用，相反带来了负面影响。企业的绩效考核和评价指标虽然较多，但是没有结合企业发展的实际情况制定合理的绩效标准，尤其是绩效标准的“一刀切”现象，让绩效标准失去了其存在的合理性和公平性。比如，对于同一个部门的工作人员的绩效考核标准和福利待遇都一样，但是同一个部门工作人员的执行能力、工作能力是有区别的，对业务能力特别突出的工作人员而言，就极为不合理和不公平。大部分企业没有针对预算管理进行职责划分，对预算管理执行落实到位的工作人员没有明确的奖励规定，对于滥用职权、混淆职能的工作人员也没有明确的处罚规定，这样不仅不利于企业的经营管理，还会使工作人员对企业失去信赖感和忠诚度，会降低他们工作的积极性。 4 集团费用精细化管控体系构建策略——以衡阳大型企业A集团为例
4.1 构建体系的总体要求
4.1.1 设计目标与原则
A集团费用精细化管控的目标可以概况为预算合理、流程规范、报销高效、考核精细。秉承合理化、规范化、高效化、精细化的原则。具体来说，合理化指以费用预算保证资源配置的合理性;规范化指报销标准、报销凭证、报销单据、报销流程的规范化;高效化指提高报销效率，尽量减少等待时间;精细化指将费用预算精细化到每个责任中心，按照责任中心进行费用考核。
4.1.2 体系架构
集团公司对费用支出的精细管理和控制，可以简单地概括为公司前台业务和财务部后台业务。这两部分是非常重要的，它们构成整个精细化管控体系，使集团企业财务共享模式可以顺利地执行，企业各个部门、各个岗位都可以有效地运转，各项业务可以顺利地开展。前台业务主要的服务对象是集团企业所有的在职工作人员日常工作支出费用的申请、报销，同时包括不同部门的管理者项目审批申请单和部门报销等。财务后台则主要是针对财务部门内部各项费用的审核、申请单等凭证，进行综合的财务处理。从集团企业财务共享模式的性质和作用的角度来看，A集团费用精细化管控的系统就是在科学合理的制度标准下，进行财务预算管理、费用审核、报账管理、付款、执行等管理工作。
4.2 费用预算精细化管理
中国有句古语，“无规矩不成方圆”，也就是说无论从个人的角度还是从企业的角度，任何事情都一定要有规矩，所有的行为都必须符合一定的要求。因此，预算管理是企业费用支出管理中必须具备的环节。预算管理也是A集团企业财务共享模式下费用精细化管控中的核心管理环节。从A集团的精细化管理中可以看出，预算管理不仅包括年度费用支出的预算管理，还针对每个月的資金用度进行预算编制和管理，对预算落实的情况进行核实审查。
A集团费用预算管理部门的工作量较大，需要对集团内部所有子母公司、各个部门不同年度的资金财务状况有整体而详尽的了解，尤其对上一年度的资金动向和预算目标及最后的落实情况都必须完全掌握。只有这样，在具体的日常工作中才能根据上一年度或者最近几年集团各公司的预算目标和实际资金支出费用有一个审核标准，各个分支部门就可以根据业务报表如实地反映给服务中心。从营业额到销售成本、毛利各个环节的数据都相当多，这就需要财务管理部门进行更加专业的分工和配合，从而突出服务中心的有效性。
4.3 费用执行精细化管理
费用执行精细化管理相比其他环节相对简单，其主要内容包括费用支出的申请和资金成本报销管理。这两个内容虽然看起来比较简单，但是涉及的业务量还是较大的，需要工作人员极为细心和细致地开展工作。费用申请主要针对公司各个部门对费用申请之后的预算协调、年度支出额度为依据进行一个衡量和判断。负责进行费用申请的工作人员，需要如实地填报个人信息、申请业务的信息、支出项目的明细等，然后将表格移交给审计部门的工作人员，等待审批的结果，相关预算费用如果经核实可以批准就会发放[5]。集团公司的成本报销管理，主要是通过两个步骤进行，一是在预先对支出费用进行申请，二是公务之后再进行上报、核实，然后进行报销。报销业务流程主要有3个步骤：①费用申请—贷款—报销;②借款—偿还;③直接报销。
4.4 费用控制精细化管理
集团企业要进行全方位的精细化管控，就需要对每个环节进行更加周详的计划和管理，不能只从一个环节入手，必须从不同的角度、部门、项目展开分析和进行费用精细化控制。①集团企业要对整个系统进行管理和控制，充分利用现代信息技术和5G网络技术，把集团公司内部的资源进行合理的分配，对预算进行精准的把控，对成本进行更详细的控制。②结合信息技术强大的线上功能，与时俱进地把在线报销功能和渠道落实到位，让集团内不同公司、部门的所有工作人员都能节省时间、提高效率，然后结合成本预算系统，快速地完成费用申请和费用报销的控制管理。③根据系统生成的可执行报告和项目的实际情况进行调整。
5 结语
信息时代，现代企业要想实现长远的发展，就必须结合时代发展的需要进行改革和创新。A集团应从原先粗放式管理转变为精细化管理，从而实现集团企业经济效益最大化，降低企业的运营成本。A集团通过实施完善的集团费用管控体系，不仅有效改善报销不到位的问题，而且大大减少了重大项目预算的现象。现代化生产是许多部门共同劳动的过程，所以不能没有责任制度，而集团费用精细化管控不仅能够帮助集团企业提高工作效率，也能更好地进行责任制度的划分，能够让集团企业各个部门都能通力合作，为企业创造更大的经济效益。
参 考 文 献
[1]谭华龙.财务共享模式下企业集团费用精细化管控研究[J].时代经贸，2020（18）：90-91.
[2]孟格格.财务共享模式下集团费用精细化管控研究[J].经济管理文摘，2019（24）：185-186.
[3]杨永娟.财务共享模式下集团费用精细化管控研究[J].财会学习，2019（34）：66，68.
[4]王新.报业集团成本费用精细化管理的探索[J].青年记者，2019（26）：93-94.
[5]赵雅洁.大同同煤集团精细化成本管理研究[D].广州：广东工业大学，2018.