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【摘要】 平衡计分卡将公司的愿景与战略转化为财务、内部运营、学习与成长、顾客四大构面的衡量指标，并透过可衡量的指标，来引导战略的执行与控管，化战略为具体行动。本文通过对个案公司绩效评价现状和问题的研究，试图引入平衡计分卡对其完善绩效评价进行一番尝试。
【关键词】 平衡计分卡 绩效 绩效评价 关键绩效指标
一、什么是平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发展出的一种全新的组织绩效考核方法即平衡计分法（以下简称BSC）从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对企业的战略执行情况进行综合评价，为企业经营战略的实施计划和事后结果的评估提供系统化的思路，是企业高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。它为企业提供了一个全面框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。
二、公司目前的绩效评价体系
1、公司简介
柳州A香料有限公司成立于2001年，主要生产和出口销售各类香料、香精。公司走“公司+农户+基地”的集约经营之路，在广西建立了20万亩的八角林基地，保证了茴脑的原料需求，还将建立山苍子等原料种植基地。公司以市场为导向，经营灵活多样、销售面广，成功的建立起国内市场销售网络，而且产品销往美、日、欧等国家。为了公司的进一步发展壮大，还开展对科技含量更高的项目研发和技术改造工作。公司还将筹备成立集团式的股份公司，同时培育上市，为进一步挖掘天然资源的潜力和开拓天然香料市场提供坚实的基础。
2、公司绩效评价误区
过去公司的业绩评价以财务指標分析为主，在公司成立初期发挥了一定的作用。但随着公司分公司的成立，规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，而公司管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低、成本高、员工积极性低等问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。在研究了公司的发展背景和现行的绩效管理之后，作者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营状况的原因，不可忽略的原因在于公司在绩效评价问题上走进了误区。
误区一：测评角度错误。第一，公司总体只有一个长远发展规划，比如：五年内发展成为中国香料加工龙头企业，争取十年内成为上市公司，却没有具体分阶段的具体规划。而且在制定评价标准及执行过程中没有随时保持必要沟通和反馈，导致公司各部门在制定绩效目标时，提出的是本部门能做到的及当前急需解决的，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。第二，公司进行绩效评价时，采用以财务为核心的绩效考评衡量系统。然而，对服务质量、用户满意度等对公司经营目标产生重大影响的非财务因素却不予考虑。第三，评价主要以公司内部评价为主，没有考虑外部评价因素的导入。
误区二：实施主体角色错位。公司内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效评价各项指标的设置是财务部和人事部的事情，具体考核的实施是各部门的事情，这实际是对绩效评价中角色分配上的认识误区。
误区三：员工绩效评价缺乏激励性。长期以来，公司人员薪酬仅与其在工作中的迟到、旷工等基本态度有关联，但没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工工作态度不积极也不关心公司整体效益。而且，人事部将简单绩效考核结果与奖惩划上等号，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、解决问题的设想——运用BSC完善公司绩效评价体系
目前，柳州A香料有限公司评价短期行为导向严重的现象，事实上该公司近几年来产品质量虽然一直都很好，但经济效益却不理想。这与现行的绩效评价体系不重视顾客为核心的理念、不注重长远发展的思想应该说不无关系。因此变革现在的绩效测评体系时机已经成熟，在这种背景下公司可以引入平衡计分卡的方法建立绩效评价体系。
1、运用平衡计分卡的可行性分析
在公司实施平衡计分卡的过程中，除了必要的思想准备之外，也必须有许多相配套的平台的支持，其中最主要的是两大平台：财务核算体系的平台、内部制度体系的平台。有效的绩效评价体系的建立及运行需要在全面规划、系统设计综合配套的基础上逐步实施与完善。A香料公司结合自身的组织结构、生产经营及发展目标，已基本具备有运行体系的以下条件：公司建立了明确的战略目标和战略管理机制、薪酬激励政策、高素质的财务人员（注册会计师）、准备运用的会计电算化系统、设立了内部计价系统和生产成本中心；明晰的岗位职责及权力划分、高效的组织机构、详细的业务流程分析、对各级管理人员进行有关企业管理以及员工技能、素质的培训机制以及外部咨询机构的协助，这些条件为绩效管理的实施奠定了坚实的基础。
2、基于BSC的绩效评价体系的设计
BSC作为实施战略管理的重要手段，对于提高公司的管理水平具有积极意义。然而，应用BSC的前提之一是正确设定公司的战略，这就要求重视对公司内外环境的分析。公司面临的市场环境、技术水平，要求公司有个性化的战略，并据此设计出个性化的BSC，再将其融入公司管理过程。
（1）确定公司的战略目标与总体KPI。第一，确定公司的发展阶段。目前公司掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、内部管理等不是很成熟。战略的重点是加快技术创新、开发新产品。因此，公司目前还处于发育阶段。
第二，进行影响公司战略开展的因素分析。公司对目前可能影响战略展开的因素进行分析，分析结果为：技术及生产准备充分，产品准备较充分，但人才准备及资金准备不充分。
第三，针对公司面临的市场竞争状况采用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析方法，从而找到公司的竞争策略。公司目前面临的情况如下：机会：国家宏观经济形势继续保持良好的增长势头，市场需求不断增长；同行业中生产实力很多都不如该公司；国家重视安全，进一步加强生产许可证管理力度。威胁：面临着激励的竞争，由于该行业在中国还有很大的发展空间，目前，加入了很多竞争者。优势：长期以来产品质量好，安全性好；公司在发展中得到政府的支持。劣势：生产成本高，产品售价高；产品品种覆盖范围小，市场较为狭窄；内部管理存在问题，管理效率低。 第四，确定公司的战略目标重点。通过以上的分析，可将公司的战略重点目标确定为获取更多的人才和资金、进一步扩展市场。接下来，公司将后置的财务指标与前置的非财务价值的影响因素连接起来，即根据平衡计分卡的思路进行战略目标的分解。通过指标之间相互驱动关系，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。
财务目标：完成融资、增加利润、改善投资。具体目标：2005年完成融资1000万的目标，继续投资1000万到融水和德堡两家分公司，并完成计划55%的投资回报率。至2010年达到销售收入1亿元。KPI确定为融资完成率、利润率、投资回报率。
内部运营：开发新产品、降低成本、开发新产品。具体目标：生产成本控制在1800万以内，2006—2015年开发新产品：纯天然香料、香精系列。KPI确定为：成本费用率、新产品研发销售比。
顾客：提高顾客满意度和开拓市场。具体目标：2005年将产品推进法国、印度市场，并且进一步发展国内客户，提高客户满意度。KPI确定为：顾客满意度、21度茴脑市场份额增长率。
学习与成长：吸引优秀人才、提高人员素质。具体目标：注重于吸引优秀人才的加盟，对所有员工进行计算机培训及各部门员工的岗位培训、建立信息系统、用信息技术组织公司程序和日常工作，增加员工的工作满意度和积极性。KPI确定为：员工引进完成率、员工满意度、培训费用率。
（2）在总体战略关键指标的基础上构建各部门KPI。公司建立了总体KPI后，应通过沟通将总体KPI分解为部门KPI，依然采用平衡计分卡的思路，但由于部门不仅承担公司总体KPI直接分解的指标，还应当包括部門本身的组织建设、工作改进等责任。因此，部门在确定战略目标前必须进行部门的SWOT分析。以公司业务部为例，面临的问题分析以下：优势：产品（21度茴脑、柠檬醛等）目前的销售情况非常乐观，产品供不应求。劣势：业务部销售人员的素质和能力及资金的短缺难以开展国际市场的开拓。机会：该部门可以通过加入国际香精香料协会寻找国外客户。威胁：仅2004年一年，在广西区内就成立了13家香精香料公司，其中也有生产公司的同类新产品，在我国的其他地区及国外也有了许多的竞争对手。
通过以上SWOT分析，拟定业务当前主要任务为：将产品推进国外市场、提高客户满意度、加强业务部人员的素质、严格控制销售成本、降低应收账款坏账现象、完成年销售目标。基于这些任务，进一步确定其业绩衡量指标分别为：财务（销售收入目标完成率、应收账款周转率）、顾客（客户满意度、客户保持率、新客户增长率）、内部运营（销售成本率、交货效率）、学习与成长（本部门人才的合格率、人才的流失率）。
（3）在部门KPI的基础上构建员工KPI。任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。因此，必须通过绩效目标的制定使公司战略层层传递和分解，使公司中每个职位都被赋予战略责任。以财务部经理的工作业绩评价指标设计为例，财务部经理当前重要职责为：规划公司中、长期财务策略方向；创建部门营运及组织策略确保有效运行；指导并提升所属人员素质；确保公司财务系统有效运作；负责公司为因应特殊营运要求所需的财务评估（融资、重大投资等）。其工作表现衡量指标可确定为：财务（资本充足率、年度财务预算与实际差距、现金流量控制）、顾客（财务决策的及时性、预期业绩的达成度、及时警示信息的潜在问题）、内部运营（财务信息正确性、及时性、完整性，）、学习与成长（财务部人员的满意度、员工KPI达成率、培训参与率、专业证照取得、人才保留率）。
（4）指标权重的确定。由于在指标的制定中，公司从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个角度制定了许多指标，但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键指标，确定各指标的权重，从而突出重点目标，使公司上下各级人员明确公司的经营重点。各指标的权重分配在整个评价系统中具有重要的意义，它直接决定了绩效评价系统的合理性，也决定了绩效评价系统的有效性，它是绩效评价系统的重要组成部分。针对公司目前的现状无论采用什么方法确定权重，一定要注重员工的参与以保证评价的合理性及可接受性。
（5）指标标准的确定。绩效指标和指标权重确定后，接下来要确定评价标准。KPI指标标准在确定时要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。
（6）绩效评价结果的运用。绩效评价的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效管理为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。在评价的过程中A公司上级领导要经常与下级进行绩效面谈，从而发现公司在目标设置及内部运营过程中在具体制度和方法中存在的不足之处，使公司不断改善内部运营状况，根据具体情况调整战略目标，解决实现战略目标过程中的各种问题，确保战略目标的顺利实现。在员工的评价方面，应针对不同被考核者可尝试引入不同的考核主体，冲突以往员工自我评价与领导考核的单一主体模式，并将个人的评价结果与薪酬、培训、职位升降尽量实行量化性挂钩，建立有效的员工激励机制，既体现出公平性，又体现出公司员工管理改革的创造性，以达到人适其事、事得其人、人尽其才，避免高能低职或低能高职所造成员工的工作的不满和人力资源的浪费。以此途径调动员工的积极性，提高工作技能能够更加胜任工作，有助于员工个人职业目标的实现及个人职业生涯的发展，增加员工对公司的忠诚度，推动企业实现战略目标。
【参考文献】
[1] 王庆成、郭复初：财务管理学[M].高等教育出版社，2000.
[2] 陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理[M].高等教育出版社，2002.
[3] 杨建军：关键绩效指标体系的建立[J].劳动者杂志，2005（1）.
[4] 邵军、张秀峰：平衡计分卡业绩评价体系评述[J].辽宁工学院学报，2004（4）.
[5] 马介强：平衡计分卡企业集团战略管理的利器[J].企业管理杂志，2004（6）.
[6] 周磊：企业绩效管理的革命——平衡计分卡[J].焦作大学学报，2004（6）.
【关键词】 平衡计分卡 绩效 绩效评价 关键绩效指标
一、什么是平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发展出的一种全新的组织绩效考核方法即平衡计分法（以下简称BSC）从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对企业的战略执行情况进行综合评价，为企业经营战略的实施计划和事后结果的评估提供系统化的思路，是企业高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。它为企业提供了一个全面框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。
二、公司目前的绩效评价体系
1、公司简介
柳州A香料有限公司成立于2001年，主要生产和出口销售各类香料、香精。公司走“公司+农户+基地”的集约经营之路，在广西建立了20万亩的八角林基地，保证了茴脑的原料需求，还将建立山苍子等原料种植基地。公司以市场为导向，经营灵活多样、销售面广，成功的建立起国内市场销售网络，而且产品销往美、日、欧等国家。为了公司的进一步发展壮大，还开展对科技含量更高的项目研发和技术改造工作。公司还将筹备成立集团式的股份公司，同时培育上市，为进一步挖掘天然资源的潜力和开拓天然香料市场提供坚实的基础。
2、公司绩效评价误区
过去公司的业绩评价以财务指標分析为主，在公司成立初期发挥了一定的作用。但随着公司分公司的成立，规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，而公司管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低、成本高、员工积极性低等问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。在研究了公司的发展背景和现行的绩效管理之后，作者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营状况的原因，不可忽略的原因在于公司在绩效评价问题上走进了误区。
误区一：测评角度错误。第一，公司总体只有一个长远发展规划，比如：五年内发展成为中国香料加工龙头企业，争取十年内成为上市公司，却没有具体分阶段的具体规划。而且在制定评价标准及执行过程中没有随时保持必要沟通和反馈，导致公司各部门在制定绩效目标时，提出的是本部门能做到的及当前急需解决的，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。第二，公司进行绩效评价时，采用以财务为核心的绩效考评衡量系统。然而，对服务质量、用户满意度等对公司经营目标产生重大影响的非财务因素却不予考虑。第三，评价主要以公司内部评价为主，没有考虑外部评价因素的导入。
误区二：实施主体角色错位。公司内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效评价各项指标的设置是财务部和人事部的事情，具体考核的实施是各部门的事情，这实际是对绩效评价中角色分配上的认识误区。
误区三：员工绩效评价缺乏激励性。长期以来，公司人员薪酬仅与其在工作中的迟到、旷工等基本态度有关联，但没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工工作态度不积极也不关心公司整体效益。而且，人事部将简单绩效考核结果与奖惩划上等号，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、解决问题的设想——运用BSC完善公司绩效评价体系
目前，柳州A香料有限公司评价短期行为导向严重的现象，事实上该公司近几年来产品质量虽然一直都很好，但经济效益却不理想。这与现行的绩效评价体系不重视顾客为核心的理念、不注重长远发展的思想应该说不无关系。因此变革现在的绩效测评体系时机已经成熟，在这种背景下公司可以引入平衡计分卡的方法建立绩效评价体系。
1、运用平衡计分卡的可行性分析
在公司实施平衡计分卡的过程中，除了必要的思想准备之外，也必须有许多相配套的平台的支持，其中最主要的是两大平台：财务核算体系的平台、内部制度体系的平台。有效的绩效评价体系的建立及运行需要在全面规划、系统设计综合配套的基础上逐步实施与完善。A香料公司结合自身的组织结构、生产经营及发展目标，已基本具备有运行体系的以下条件：公司建立了明确的战略目标和战略管理机制、薪酬激励政策、高素质的财务人员（注册会计师）、准备运用的会计电算化系统、设立了内部计价系统和生产成本中心；明晰的岗位职责及权力划分、高效的组织机构、详细的业务流程分析、对各级管理人员进行有关企业管理以及员工技能、素质的培训机制以及外部咨询机构的协助，这些条件为绩效管理的实施奠定了坚实的基础。
2、基于BSC的绩效评价体系的设计
BSC作为实施战略管理的重要手段，对于提高公司的管理水平具有积极意义。然而，应用BSC的前提之一是正确设定公司的战略，这就要求重视对公司内外环境的分析。公司面临的市场环境、技术水平，要求公司有个性化的战略，并据此设计出个性化的BSC，再将其融入公司管理过程。
（1）确定公司的战略目标与总体KPI。第一，确定公司的发展阶段。目前公司掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、内部管理等不是很成熟。战略的重点是加快技术创新、开发新产品。因此，公司目前还处于发育阶段。
第二，进行影响公司战略开展的因素分析。公司对目前可能影响战略展开的因素进行分析，分析结果为：技术及生产准备充分，产品准备较充分，但人才准备及资金准备不充分。
第三，针对公司面临的市场竞争状况采用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析方法，从而找到公司的竞争策略。公司目前面临的情况如下：机会：国家宏观经济形势继续保持良好的增长势头，市场需求不断增长；同行业中生产实力很多都不如该公司；国家重视安全，进一步加强生产许可证管理力度。威胁：面临着激励的竞争，由于该行业在中国还有很大的发展空间，目前，加入了很多竞争者。优势：长期以来产品质量好，安全性好；公司在发展中得到政府的支持。劣势：生产成本高，产品售价高；产品品种覆盖范围小，市场较为狭窄；内部管理存在问题，管理效率低。 第四，确定公司的战略目标重点。通过以上的分析，可将公司的战略重点目标确定为获取更多的人才和资金、进一步扩展市场。接下来，公司将后置的财务指标与前置的非财务价值的影响因素连接起来，即根据平衡计分卡的思路进行战略目标的分解。通过指标之间相互驱动关系，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。
财务目标：完成融资、增加利润、改善投资。具体目标：2005年完成融资1000万的目标，继续投资1000万到融水和德堡两家分公司，并完成计划55%的投资回报率。至2010年达到销售收入1亿元。KPI确定为融资完成率、利润率、投资回报率。
内部运营：开发新产品、降低成本、开发新产品。具体目标：生产成本控制在1800万以内，2006—2015年开发新产品：纯天然香料、香精系列。KPI确定为：成本费用率、新产品研发销售比。
顾客：提高顾客满意度和开拓市场。具体目标：2005年将产品推进法国、印度市场，并且进一步发展国内客户，提高客户满意度。KPI确定为：顾客满意度、21度茴脑市场份额增长率。
学习与成长：吸引优秀人才、提高人员素质。具体目标：注重于吸引优秀人才的加盟，对所有员工进行计算机培训及各部门员工的岗位培训、建立信息系统、用信息技术组织公司程序和日常工作，增加员工的工作满意度和积极性。KPI确定为：员工引进完成率、员工满意度、培训费用率。
（2）在总体战略关键指标的基础上构建各部门KPI。公司建立了总体KPI后，应通过沟通将总体KPI分解为部门KPI，依然采用平衡计分卡的思路，但由于部门不仅承担公司总体KPI直接分解的指标，还应当包括部門本身的组织建设、工作改进等责任。因此，部门在确定战略目标前必须进行部门的SWOT分析。以公司业务部为例，面临的问题分析以下：优势：产品（21度茴脑、柠檬醛等）目前的销售情况非常乐观，产品供不应求。劣势：业务部销售人员的素质和能力及资金的短缺难以开展国际市场的开拓。机会：该部门可以通过加入国际香精香料协会寻找国外客户。威胁：仅2004年一年，在广西区内就成立了13家香精香料公司，其中也有生产公司的同类新产品，在我国的其他地区及国外也有了许多的竞争对手。
通过以上SWOT分析，拟定业务当前主要任务为：将产品推进国外市场、提高客户满意度、加强业务部人员的素质、严格控制销售成本、降低应收账款坏账现象、完成年销售目标。基于这些任务，进一步确定其业绩衡量指标分别为：财务（销售收入目标完成率、应收账款周转率）、顾客（客户满意度、客户保持率、新客户增长率）、内部运营（销售成本率、交货效率）、学习与成长（本部门人才的合格率、人才的流失率）。
（3）在部门KPI的基础上构建员工KPI。任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。因此，必须通过绩效目标的制定使公司战略层层传递和分解，使公司中每个职位都被赋予战略责任。以财务部经理的工作业绩评价指标设计为例，财务部经理当前重要职责为：规划公司中、长期财务策略方向；创建部门营运及组织策略确保有效运行；指导并提升所属人员素质；确保公司财务系统有效运作；负责公司为因应特殊营运要求所需的财务评估（融资、重大投资等）。其工作表现衡量指标可确定为：财务（资本充足率、年度财务预算与实际差距、现金流量控制）、顾客（财务决策的及时性、预期业绩的达成度、及时警示信息的潜在问题）、内部运营（财务信息正确性、及时性、完整性，）、学习与成长（财务部人员的满意度、员工KPI达成率、培训参与率、专业证照取得、人才保留率）。
（4）指标权重的确定。由于在指标的制定中，公司从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个角度制定了许多指标，但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键指标，确定各指标的权重，从而突出重点目标，使公司上下各级人员明确公司的经营重点。各指标的权重分配在整个评价系统中具有重要的意义，它直接决定了绩效评价系统的合理性，也决定了绩效评价系统的有效性，它是绩效评价系统的重要组成部分。针对公司目前的现状无论采用什么方法确定权重，一定要注重员工的参与以保证评价的合理性及可接受性。
（5）指标标准的确定。绩效指标和指标权重确定后，接下来要确定评价标准。KPI指标标准在确定时要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。
（6）绩效评价结果的运用。绩效评价的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效管理为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。在评价的过程中A公司上级领导要经常与下级进行绩效面谈，从而发现公司在目标设置及内部运营过程中在具体制度和方法中存在的不足之处，使公司不断改善内部运营状况，根据具体情况调整战略目标，解决实现战略目标过程中的各种问题，确保战略目标的顺利实现。在员工的评价方面，应针对不同被考核者可尝试引入不同的考核主体，冲突以往员工自我评价与领导考核的单一主体模式，并将个人的评价结果与薪酬、培训、职位升降尽量实行量化性挂钩，建立有效的员工激励机制，既体现出公平性，又体现出公司员工管理改革的创造性，以达到人适其事、事得其人、人尽其才，避免高能低职或低能高职所造成员工的工作的不满和人力资源的浪费。以此途径调动员工的积极性，提高工作技能能够更加胜任工作，有助于员工个人职业目标的实现及个人职业生涯的发展，增加员工对公司的忠诚度，推动企业实现战略目标。
【参考文献】
[1] 王庆成、郭复初：财务管理学[M].高等教育出版社，2000.
[2] 陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理[M].高等教育出版社，2002.
[3] 杨建军：关键绩效指标体系的建立[J].劳动者杂志，2005（1）.
[4] 邵军、张秀峰：平衡计分卡业绩评价体系评述[J].辽宁工学院学报，2004（4）.
[5] 马介强：平衡计分卡企业集团战略管理的利器[J].企业管理杂志，2004（6）.
[6] 周磊：企业绩效管理的革命——平衡计分卡[J].焦作大学学报，2004（6）.