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【摘要】在银行常规化运营工作中，不仅要完成资源配置和风险管理工作，还要完成信息提取和企业监控，因此，其具备非常重要的社会价值和地位，要想从根本上优化其管理水平，就要对运营管理模式进行统筹性监督。本文对商业银行集中式运用管理模式的特征和组织框架进行了简要分析，并集中阐释了集中式运营管理模式对城市商业银行未来善生的变化。
【关键词】城市 商业银行 集中式 运营管理
伴随着全球金融发展水平的不断提高，有效建构金融市场和金融机构，能为金融管理水平升级提供保障，由于市场内金融机构数量较多且相互之间存在盘根错节的关系，加之市场竞争较为激烈，若是要有效改变其运营管理水平，就要对管理方式进行综合升级和管控。近几年，建构以客户为中心的商业化银行运维机制能在满足客户多样化需求的基础上提升专业化水平。另外，银行内部也要积极探索更加有效的内部资源处理和配置机制，整合激励约束体系的同时，借助信息技术以及网络运营技术更好地提高银行发展动力，实现信息化水平的综合性升级，并且也能维护集约化管理效果。
纵观城市商业银行的发展史，城市商业银行在中国的银行业中一直处于较为矛盾的地位，被称作四大国有商业银行和12家股份制银行之后的“第三梯队，并且，在目前市场发展进程中，不仅要受到四大国有银行的垄断和股份制银行的堵截，也会受到农信社等基础性地方银行的制约和影响。并且，在全球经济一体化发展进程中，国外的外资银行也逐渐加入到竞争体系中，城商行可谓处境堪忧，疑云密布，在这种环境下城商行的战略已经迅速转变为“规范管理、稳健经营、加快发展”，为了实现战略目标，进行机制和流程的改造，有效配置资源、有效防范风险、不断进行业务和模式创新，快速满足客户的需求，实现银行价值，提高市场竞争力。
一、集中式运营管理模式特征
第一，以强化内控、改善服务、提高效率为导向，银行管理部门要积极完善内部柜面业务管控机制，不仅仅要提升柜面上界面的智能化水平，也要利用便捷化交易和扫描单据提高整体服务水平和基本质量，有效建构后台并行补录数据机制。与此同时，将柜面打造为集约化、流程化以及专业化操作平台，真正建构更加贴合时代发展趋势的技术型柜面业务系统运营管理体系，实现中心作业。
第二，在实际工作机制建立后，要将条线垂直运作机制和管理机制作为根本，真正发挥垂直型管控体系的实际优势，确保能建构独立的事权体系、人权体系以及财权体系，完善管理项目的基础上，尤其要将法人的战略性意图进行统筹性细化管控，完善业务处理模式的基础上，合理性配置相关资源，也为银行日常经营效率的升级奠定坚实基础。
第三，在银行常规化管理中，由于前台和后台相互分离并且形成相互制约的因素，能将流程落实情况作为关键和内控重点，不仅仅能提升独立完成业务的实效性，也能对流程主线进行系统化管控，确保能真正建立“铁路警察各管一段”相互分割、相互制约的局面。与此同时，相关技术部门要对各个流程体系中的节点予以关注，维护技术实效性的同时，保证操作效果能真正将制度管理项目和柔性分析项目结合在一起，实现管控制约效果的全面升级，也为刚性控制机制的建立提供了有效保障。需要注意的是，只有在业务水平全面完善和升级的基础上，才能为内控管理提供坚实保障。
第四，中后台集中式运作和管理。在系统运行过程中，要整合电子影像技术体系和工作流技术体系，完善业务处理工作水平的同时，真正建构分支结构前台受理管控的运营机制，利用专门的机构后台业务处理，能进一步简化网点的终端功能，将复杂业务和便捷化业务区分开，有效制定业务集中化管理机制，促进财务处理项目、财务复核项目以及会计档案管理项目都能建立独立的体系。并且，要集中远程授权大额业务和重要业务，为业务集中审批提供保障，能在促进运作效率升级的基础上，减少操作风险。
二、集中式运营管理组织架构
（一）以业务为切入点，进行流程切块分割
根据流程设置职能部门，分类为：经办网点、总行集中作业中心（录入中心、审核中心、账户管理组）、分行集中作业中心、放款中心、个贷中心、贴现中心、抵质押品中心、总行督导中心、分行督导中心。
（二）各职能部门职责
1.经办网点负责业务凭证的出售；受理业务凭证、單据原件的真实性、完整性初审，对超过限额业务和特殊业务进行授权，录入基本信息后扫描上传，向客户反馈业务处理结果；负责回单的打印派发、网点轧帐、资料归集、报表打印装订、处理特殊业务；负责网点ATM的故障申报、更换色带和纸张；进行现金存取业务处理和网点现金管理、接受客户的咨询、投诉；营销金融产品等。
2.总行集中作业中心：
（1）录入中心要对具体共组进行负责，主要是保证后台业务数据补录，根据切割的业务凭证要素分别进行双录校验；负责各支付系统行号查询和补录工作。
（2）审核中心负责业务凭证、单据影像的复审，特殊的业务还需主管再次复审。
（3）账户管理组负责开户、销户、变更账户资料的复审。
3.分行集中作业中心负责处理与分行辖内可以由后台集中处理的相关业务（如票据交换提回、资产业务等），管理所辖网点柜员注册和变更业务，审核所辖网点内部账户开设，审批类账户资料报送等。
4.放款中心负责审核客户经理提交的机构客户的借款合同、借款借据、审批表、分期还款计划表与信贷系统要素是否一致、是否经有权人审批、各表之间要素是否一致，完成完整性的审核后进行发放贷款处理；按合同要求计收利息，贷款到期进行归还贷款账务处理。
5.个贷中心审核客户经理提交的个人客户的借款合同、借款借据、审批表、分期还款计划表与信贷系统要素是否一致、是否经有权人审批、各表之间要素是否一致，完成完整性的审核后进行发放贷款处理；按合同要求计收利息，贷款到期进行归还贷款账务处理。
6.贴现中心负责贴现票据的票面审核、通过系统查询，对合同、审批表要素和事项进行审核，完成审核后进行贴现或转贴现账务处理，票据到期前办理托收手续，按时收回贴现款。 7.抵质押品中心负责保管除银行承兑汇票、定期存单、国债以外的抵质押品，负责办理抵质押品的登记、公证等手续，定期进行账实核对，协助有关部门对抵质押品的查询工作。
8.总行督导中心通过远程监控系统对分支机构和中心的操作实施实时监控，定期到分支机构进行现场检查和总账核对。
9.分行督导中心每月一次到分辖网点和中心进行现场检查和总账核对，覆盖面为100%，检查结果纳入各机构考核范围，督促各机构按章处理业务。
三、集中式运营管理模式带来的变化
（一）强化了以客户为中心的服务能力
集中业务流程，简化前台业务手续，增强后台处理能力，分解业务环节，不仅能够提高业务处理效率，还能简化柜员操作。这样，柜员就能更好地接待客户，对提升柜员服务水平以及网点的客户服务能力均具有重要作用。
（二）有效地控制风险
传统的流程，柜员要熟悉很多流程和系统，知晓账务的核算，手工处理的业务多，对柜员的要求较高，差错率较高，柜员身兼数职，来回折腾，风险的控制很大程度上取决于柜员的素质，靠人来防范，无法在系统和流程上更好地控制，实行集中后，处理实行前后分离、许多业务系统联动记账，而且流程的细分，提高了業务的熟练程度，使业务流程统一化和标准化，更好地控制了风险。
（三）有利于管理和绩效考核
条线管理能够很好地发挥垂直的作用，在对柜员的管理和考核上实行统一的标准，业务的细分，简化了柜员的操作，柜员经办的业务内容大致相同，电子化的流程解决了每个柜员的产出统计，将业务量与每个柜员绩效挂钩，促使提高工作效率和服务水平。
（四）为推行综合柜员制奠定了良好的基础
业务流程的简化，柜员可以轻松地受理对公和对私业务，只要熟悉前台受理流程就行了，其他的事情交给了后台处理；业务的分离，风险得到有效控制，实行综合柜员制不仅能给客户提供一站式服务，提高运营效率，还可以节约资源，降低成本。
四、结束语
实行集中式运营管理模式需要在机制上和流程上进行很大的变革，要投入大量的人力、物力和资金，城市商业银行规模较小，应根据自身战略定位和业务特点选择改革模式，结合自身的情况循序渐进，稳步推进流程银行建设。应用全面颠覆性改革机制的过程中，要在核心业务流程管理项目上进行着重管控，维护自身运行优势的基础上保证核心市场竞争力，为流程管理提供保障。也就是说，在改革进程中，要有效整合外部力量提升改革处理，完善人才管理优势和技术优势，提升流程完整性，促进银行管理水平。
参考文献
[1]李丽.A行宁夏分行集中运营模式下操作风险管理研究[D].宁夏大学，2016.
[2]梁正嫦.城市商业银行会计业务集中处理模式研究[J].行政事业资产与财务，2016（15）：63-64.
[3]韩霜.城市商业银行跨区域经营对其信用风险的影响研究[D].贵州财经大学，2016.
[4]杨悦之.城市商业银行股权结构对经营绩效的影响研究[D].山东大学，2017.
[5]李从刚，姚君.城市商业银行股权集中度对绩效的影响研究[J].中国物价，2017（3）：40-42.
[6]李从刚.股权结构对我国城市商业银行经营绩效的影响研究[D].南京师范大学，2016.
[7]李从刚，许崇正，李跃然.股权结构、制度环境与经营绩效：来自中国城市商业银行的经验证据[J].华东经济管理，2017，31（8）：92-98.
[8]朱玉翠.H银行后台集中运营管理改进研究[D].安徽大学，2017.
【关键词】城市 商业银行 集中式 运营管理
伴随着全球金融发展水平的不断提高，有效建构金融市场和金融机构，能为金融管理水平升级提供保障，由于市场内金融机构数量较多且相互之间存在盘根错节的关系，加之市场竞争较为激烈，若是要有效改变其运营管理水平，就要对管理方式进行综合升级和管控。近几年，建构以客户为中心的商业化银行运维机制能在满足客户多样化需求的基础上提升专业化水平。另外，银行内部也要积极探索更加有效的内部资源处理和配置机制，整合激励约束体系的同时，借助信息技术以及网络运营技术更好地提高银行发展动力，实现信息化水平的综合性升级，并且也能维护集约化管理效果。
纵观城市商业银行的发展史，城市商业银行在中国的银行业中一直处于较为矛盾的地位，被称作四大国有商业银行和12家股份制银行之后的“第三梯队，并且，在目前市场发展进程中，不仅要受到四大国有银行的垄断和股份制银行的堵截，也会受到农信社等基础性地方银行的制约和影响。并且，在全球经济一体化发展进程中，国外的外资银行也逐渐加入到竞争体系中，城商行可谓处境堪忧，疑云密布，在这种环境下城商行的战略已经迅速转变为“规范管理、稳健经营、加快发展”，为了实现战略目标，进行机制和流程的改造，有效配置资源、有效防范风险、不断进行业务和模式创新，快速满足客户的需求，实现银行价值，提高市场竞争力。
一、集中式运营管理模式特征
第一，以强化内控、改善服务、提高效率为导向，银行管理部门要积极完善内部柜面业务管控机制，不仅仅要提升柜面上界面的智能化水平，也要利用便捷化交易和扫描单据提高整体服务水平和基本质量，有效建构后台并行补录数据机制。与此同时，将柜面打造为集约化、流程化以及专业化操作平台，真正建构更加贴合时代发展趋势的技术型柜面业务系统运营管理体系，实现中心作业。
第二，在实际工作机制建立后，要将条线垂直运作机制和管理机制作为根本，真正发挥垂直型管控体系的实际优势，确保能建构独立的事权体系、人权体系以及财权体系，完善管理项目的基础上，尤其要将法人的战略性意图进行统筹性细化管控，完善业务处理模式的基础上，合理性配置相关资源，也为银行日常经营效率的升级奠定坚实基础。
第三，在银行常规化管理中，由于前台和后台相互分离并且形成相互制约的因素，能将流程落实情况作为关键和内控重点，不仅仅能提升独立完成业务的实效性，也能对流程主线进行系统化管控，确保能真正建立“铁路警察各管一段”相互分割、相互制约的局面。与此同时，相关技术部门要对各个流程体系中的节点予以关注，维护技术实效性的同时，保证操作效果能真正将制度管理项目和柔性分析项目结合在一起，实现管控制约效果的全面升级，也为刚性控制机制的建立提供了有效保障。需要注意的是，只有在业务水平全面完善和升级的基础上，才能为内控管理提供坚实保障。
第四，中后台集中式运作和管理。在系统运行过程中，要整合电子影像技术体系和工作流技术体系，完善业务处理工作水平的同时，真正建构分支结构前台受理管控的运营机制，利用专门的机构后台业务处理，能进一步简化网点的终端功能，将复杂业务和便捷化业务区分开，有效制定业务集中化管理机制，促进财务处理项目、财务复核项目以及会计档案管理项目都能建立独立的体系。并且，要集中远程授权大额业务和重要业务，为业务集中审批提供保障，能在促进运作效率升级的基础上，减少操作风险。
二、集中式运营管理组织架构
（一）以业务为切入点，进行流程切块分割
根据流程设置职能部门，分类为：经办网点、总行集中作业中心（录入中心、审核中心、账户管理组）、分行集中作业中心、放款中心、个贷中心、贴现中心、抵质押品中心、总行督导中心、分行督导中心。
（二）各职能部门职责
1.经办网点负责业务凭证的出售；受理业务凭证、單据原件的真实性、完整性初审，对超过限额业务和特殊业务进行授权，录入基本信息后扫描上传，向客户反馈业务处理结果；负责回单的打印派发、网点轧帐、资料归集、报表打印装订、处理特殊业务；负责网点ATM的故障申报、更换色带和纸张；进行现金存取业务处理和网点现金管理、接受客户的咨询、投诉；营销金融产品等。
2.总行集中作业中心：
（1）录入中心要对具体共组进行负责，主要是保证后台业务数据补录，根据切割的业务凭证要素分别进行双录校验；负责各支付系统行号查询和补录工作。
（2）审核中心负责业务凭证、单据影像的复审，特殊的业务还需主管再次复审。
（3）账户管理组负责开户、销户、变更账户资料的复审。
3.分行集中作业中心负责处理与分行辖内可以由后台集中处理的相关业务（如票据交换提回、资产业务等），管理所辖网点柜员注册和变更业务，审核所辖网点内部账户开设，审批类账户资料报送等。
4.放款中心负责审核客户经理提交的机构客户的借款合同、借款借据、审批表、分期还款计划表与信贷系统要素是否一致、是否经有权人审批、各表之间要素是否一致，完成完整性的审核后进行发放贷款处理；按合同要求计收利息，贷款到期进行归还贷款账务处理。
5.个贷中心审核客户经理提交的个人客户的借款合同、借款借据、审批表、分期还款计划表与信贷系统要素是否一致、是否经有权人审批、各表之间要素是否一致，完成完整性的审核后进行发放贷款处理；按合同要求计收利息，贷款到期进行归还贷款账务处理。
6.贴现中心负责贴现票据的票面审核、通过系统查询，对合同、审批表要素和事项进行审核，完成审核后进行贴现或转贴现账务处理，票据到期前办理托收手续，按时收回贴现款。 7.抵质押品中心负责保管除银行承兑汇票、定期存单、国债以外的抵质押品，负责办理抵质押品的登记、公证等手续，定期进行账实核对，协助有关部门对抵质押品的查询工作。
8.总行督导中心通过远程监控系统对分支机构和中心的操作实施实时监控，定期到分支机构进行现场检查和总账核对。
9.分行督导中心每月一次到分辖网点和中心进行现场检查和总账核对，覆盖面为100%，检查结果纳入各机构考核范围，督促各机构按章处理业务。
三、集中式运营管理模式带来的变化
（一）强化了以客户为中心的服务能力
集中业务流程，简化前台业务手续，增强后台处理能力，分解业务环节，不仅能够提高业务处理效率，还能简化柜员操作。这样，柜员就能更好地接待客户，对提升柜员服务水平以及网点的客户服务能力均具有重要作用。
（二）有效地控制风险
传统的流程，柜员要熟悉很多流程和系统，知晓账务的核算，手工处理的业务多，对柜员的要求较高，差错率较高，柜员身兼数职，来回折腾，风险的控制很大程度上取决于柜员的素质，靠人来防范，无法在系统和流程上更好地控制，实行集中后，处理实行前后分离、许多业务系统联动记账，而且流程的细分，提高了業务的熟练程度，使业务流程统一化和标准化，更好地控制了风险。
（三）有利于管理和绩效考核
条线管理能够很好地发挥垂直的作用，在对柜员的管理和考核上实行统一的标准，业务的细分，简化了柜员的操作，柜员经办的业务内容大致相同，电子化的流程解决了每个柜员的产出统计，将业务量与每个柜员绩效挂钩，促使提高工作效率和服务水平。
（四）为推行综合柜员制奠定了良好的基础
业务流程的简化，柜员可以轻松地受理对公和对私业务，只要熟悉前台受理流程就行了，其他的事情交给了后台处理；业务的分离，风险得到有效控制，实行综合柜员制不仅能给客户提供一站式服务，提高运营效率，还可以节约资源，降低成本。
四、结束语
实行集中式运营管理模式需要在机制上和流程上进行很大的变革，要投入大量的人力、物力和资金，城市商业银行规模较小，应根据自身战略定位和业务特点选择改革模式，结合自身的情况循序渐进，稳步推进流程银行建设。应用全面颠覆性改革机制的过程中，要在核心业务流程管理项目上进行着重管控，维护自身运行优势的基础上保证核心市场竞争力，为流程管理提供保障。也就是说，在改革进程中，要有效整合外部力量提升改革处理，完善人才管理优势和技术优势，提升流程完整性，促进银行管理水平。
参考文献
[1]李丽.A行宁夏分行集中运营模式下操作风险管理研究[D].宁夏大学，2016.
[2]梁正嫦.城市商业银行会计业务集中处理模式研究[J].行政事业资产与财务，2016（15）：63-64.
[3]韩霜.城市商业银行跨区域经营对其信用风险的影响研究[D].贵州财经大学，2016.
[4]杨悦之.城市商业银行股权结构对经营绩效的影响研究[D].山东大学，2017.
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[6]李从刚.股权结构对我国城市商业银行经营绩效的影响研究[D].南京师范大学，2016.
[7]李从刚，许崇正，李跃然.股权结构、制度环境与经营绩效：来自中国城市商业银行的经验证据[J].华东经济管理，2017，31（8）：92-98.
[8]朱玉翠.H银行后台集中运营管理改进研究[D].安徽大学，2017.