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2004年6月才进入B2C（电子商务模式）领域，还有机会吗？红孩子给出的答案是肯定的。
这家这家母婴用品零售企业成立6个月后，就开始实现赢利。成立两年后，年销售额达到2亿元人民币。而这个数字正在成几何倍数增长，借“金猪年”生育高峰，红孩子预计2007年的销售额将达到10亿元人民币。
红孩子的成长让风投激动不已，2005年红孩子融资300万美元，2006年融资500万美元，2007年融资2500万美元。这个加速成长的“孩子”，距离上市只有一步之遥。
从默默无闻到一鸣惊人，红孩子留给业界的印象是顺利地进行了多次融资，但资本为什么会看好红孩子？其中奥秘到底在哪里？近日，记者带着种种疑问，采访了红孩子的CEO徐沛欣。
记者：红孩子2004年成立，到如今已经成了国内互联网上最大的母婴用品零售企业，这样的变化可谓惊人。你是怎样给红孩子定位的？
徐沛欣：以前母婴产品的销售非常分散，没有一站式购物，这是很大的缺点。比如买奶粉要去超市，买衣服得去服装店等。而刚生小孩的家长实际上没有那么多的时间。中国的母亲有坐月子的习惯，这期间是不出门的，出月子之后又要上班，时间非常紧张，而母婴产品的购买时间又非常长，妈妈们没有时间购物。以前的母婴用品销售业态不能满足一站式购物的需求，而我们满足了顾客的这种需求，提供一站式购物的环境。
记者：这种购物环境的完成是通过目录销售和电子商务相结合实现的，在其中要解决很多问题，包括信用、品牌等。
徐沛欣：对顾客来说，他们重视的是三个方面，价格、方便、信任。红孩子解决了这三个问题，比如信任，我们对销售的产品做了很多次筛选，低质价高者我们不做，价低质低者我们也不选，社会责任感是我们注重的第一要点。
记者：当前来说，目录销售应该占了更重要的地位，因为购买母婴产品的妈妈们可能不上网。
徐沛欣：我们公司的准妈妈们都是穿着防辐射服上班的。一般来说，在孩子一岁半之前，妈妈们都不上网，所以目录销售的作用更大一些。但这也不是绝对的，我们的化妆品网上销售效果就很好。
目录再加上电子商务，基本上形成了对客户立体合围式的销售。这时候，选择目录还是互联网不是由我们决定，而是客户自己的选择。网上内容的广度、深度优势大于纸质目录，但目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网站要好。看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了，在网上却要点击6下。
我们现在也很难分清目录和网站销售的效果。目前电子商务中的信用、结算、诚信系统都不太健全，影响了网上交易。我们的很多顾客都是在电脑前看着网页，却打电话给我们。他们需要同服务人员交流。毕竟单靠写信这样的交流是不够的。现在红孩子在北京的销售中心有90多个座席，他们承担了接受客户咨询的任务。
记者：红孩子经营的商品种类繁多，这对呼叫中心的客服人员是一个不小的挑战。
徐沛欣：因为要应对很多顾客的咨询，客服人员需要掌握所有产品的信息，这完全靠培训。我们呼叫中心的员工都是工作时间越久收入越高，所以他们的流动率很低。客服中心完成两个工作：咨询和接单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。 时间非常磨练人，也很能说明问题。现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
社区是眼睛和耳朵
记者：红孩子的社区是国内B2C网站中不多见的成功典型，聚拢了大量红孩子的客户，这非常有利于提高用户粘度，便于红孩子发展B2F，即商家对家庭的战略。
徐沛欣：红孩子用户的粘度很高，90%以上的用户都有重复购买行为。红孩子社区在中文母婴论坛中排名第一。
记者：国内很多B2C网站大都有过发展社区的想法，但或是不成功，或是一直没有人气，不能粘住用户，这是否和所经营的商品品类有很大的关系？
徐沛欣：可能有这方面的因素，比如我非常喜欢读书，也喜欢买书，但我从没有留下过书评。红孩子社区的用户都是第一次做母亲，她们多半也只有一次机会做母亲，所以她们的经验对自己的将来并没有太多帮助，反而是对那些准妈妈们很重要。从这个意义上来说，论坛对有经验的母亲帮助并不大。
我们的社区做得比较好是因为做到了自由化，骂我们的留着，夸我们的也留着；哪个产品好、哪个产品不好，全都在论坛里有体现，这些都是我们的经营参考。从这个意义上来说，论坛相当于红孩子的眼睛和耳朵，它对红孩子的作用更甚于论坛对顾客的作用。
记者：论坛往往很容易暴露企业服务不到位引发的问题，但从另一个角度来看，论坛也是商家与顾客之间信息交换的渠道。有一位红孩子的客户就曾经在论坛上发表贴子，称物流在指定的时间内没有给他送到货，因此他很生气。贴子发出后，红孩子北京总部的高层亲自给顾客打电话道歉，这位用户感到很吃惊，并很配合地解决了纠纷。
徐沛欣：你说的这件事我知道，我们看到类似的贴子都会转到相应的部门处理，我也打过类似的电话。有一次是打给一位律师顾客，她要求物流按她要求的时间送货，我就跟她解释，目前红孩子还无法做到个性化的物流服务，如果物流安排能够满足她的需求，就可以实现，但很多时候物流都难以满足这种需求。这是我们服务能力的问题，目前只能按照我们的物流系统的能力完成。这样的交流之后，对方感到很满意。
我们销售部门贴着一张字条：一件好事的口碑传播是10个人，而一件坏事的传播则是25个人。 做企业要有宽广的胸怀，要能“忍”。红孩子社区是一个很好的交流平台，供大家交流。企业是给顾客提供服务的，就要把姿态放低了。
记者：在处理顾客纠纷方面，不同的企业有不同的办法，但其实正常的消费者和企业都想最方便地解决问题，而不是走司法程序。
徐沛欣：全国的企业没有我们这样干的。我们提议在红孩子用户中成立一个家长委员会，一共有2000多名用户报名，最后确定了21人。家委会有两个含义，一个是他自己家里的家长，另一个是红孩子的家长。我们希望家委会把红孩子与顾客之间不可调和的矛盾解决。不能什么事都走司法途径，而尽量在道德层面解决。比如说有个产品被投诉，家委会发表意见说这么解决，我们就按照家委会的意见解决。虽然企业可能在受损失，但我们更不愿意的是把同顾客的关系处理成冷冰冰的买卖关系。只要把每个矛盾都很快地在很低的层次上解决，矛盾就不会扩大化。
一个企业如果没有人监督，就不会有成长。红孩子多年的成长得益于顾客关怀。
同传统渠道交朋友
记者：红孩子在国内首创了目录式销售母婴产品的模式，目前也是国内最大的母婴用品B2C网站。红孩子能够迅速获得成功，可能得益于红孩子首先做目录式销售。
徐沛欣：在我们之前，母婴用品只有超市销售和专卖店两种形式，是我们首先做起了目录式销售。母婴用品其实是零售行业，其中的主要产品已经没有什么暴利，比如说2004年我们开始做，到2005年一下涌进一批人来做，但到了2006年，这一大批又倒掉了。我们的优势就是解决了价格问题。
记者：价格优势在很多对红孩子的报道中都有提及，红孩子也曾经面临过打破价格体系而遭供货商停止供货的问题，甚至在红孩子分店开张时，曾经被威胁过。
徐沛欣：当时渠道对我们的目录销售不理解，另外各地经销商和我们有磨擦也是正常的。但是如今各地的供货商已经成了我们的朋友，因为红孩子给他们带来了价值。我们的理念是帮助供货商降低成本以降低供货成本，这部分价格让给顾客，增加了市场占有率。这是供货商看得见的。一来红孩子不收进场费，二来账期比较短，第三因为红孩子有全国物流支持，可以合理分配物流时间，让供货商的产品在渠道内的时间越来越短。
记者：也就是说，红孩子其实并没有打破原有的母婴用品渠道模式。
徐沛欣：应该说我们还是打破了传统渠道，我们的所有客户都是从传统渠道转过来的，因为我们没有新产品，红孩子建的就是一条家庭购物高速公路。在进货方面，如果是进口产品，我们必须从供货商那里拿货，因为我们没有进出口权。而国内产品，我们则同厂家直接合作，再由厂家安排相应的供应商供货。
走向大而全
记者：之前红孩子只做母婴产品，现在已经有了母婴产品、化妆品等5大类商品，制定面向家庭消费的战略目标必将使红孩子走向大而全。但目前国内大而全的B2C网站还没有赢利者，而相当多的专业性B2C网站却活得很好。
徐沛欣：一个网站，对行业来说，要看它能不能给行业带来优势，能不能领导这个行业。我和亚马逊的交流比较多，和他们的高层很熟悉。美国现有的物流体系、财务订单体系等都建得非常完善，而中国却没有，这只能要求你把没有的东西先做起来。
零售企业要依靠物流体系、财务结算体系等支持，它的反应速度、品牌、产品缺一不可。如果这个产品好，价格也好，但就是不能及时送到顾客手里，那也卖不掉。关于品牌，比如兰蔻的化妆品，在商场里卖有人买，如果出了商场，门口的小摊也卖，尽管可能是真货，你也不敢去买。
物流看似简单，其实是零售企业的核心。目前国内一些大而全的B2C网站主要受累于物流成本。几十元的东西都要送货，成本怎么下得来？红孩子自己组建了一支物流队伍，所有的物流都分散在全国各地，离供应商最近。离得越近，成本越低。虽然管理难度大，但成本低于把物流外包出去。我们的物流人员在送货之外，还有附带收款，另外物流还具备了营销功能和信息收集功能。比如一名送货员送货之后，可以顺便拜访一下附近的潜在客户。因为是我们自己的物流队伍，回款速度远远高于外包物流代收。在营销方面，我们第一个实行鞠躬服务，改变物流人员的服务意识。网上有很多人发贴都对我们物流人员的做法表示感动。
记者：红孩子身后有很多跟随者，大家都在竞争。
徐沛欣：我们的员工经常能接到竞争公司的挖角电话。我们其实不怕有跟随者，做的人多了才能把市场的蛋糕做大。红孩子的竞争优势在于门槛在提高。红孩子的管理难度非常高，这需要很高的管理技巧。再看目录销售，一本目录印刷费用5元多，加上邮寄费差不多7元，一次就印几万本，仅这个门槛就让很多竞争者进不来了。在客户关系上，比如你看这期的化妆品目录，第一页就是介绍如何鉴别化妆品，这是一种精神上的关怀。在产品意义上的关怀很好做，但精神上则很难做到。我们就是要让顾客从精神上离不开你，认同你。（编辑/秋荻）
这家这家母婴用品零售企业成立6个月后，就开始实现赢利。成立两年后，年销售额达到2亿元人民币。而这个数字正在成几何倍数增长，借“金猪年”生育高峰，红孩子预计2007年的销售额将达到10亿元人民币。
红孩子的成长让风投激动不已，2005年红孩子融资300万美元，2006年融资500万美元，2007年融资2500万美元。这个加速成长的“孩子”，距离上市只有一步之遥。
从默默无闻到一鸣惊人，红孩子留给业界的印象是顺利地进行了多次融资，但资本为什么会看好红孩子？其中奥秘到底在哪里？近日，记者带着种种疑问，采访了红孩子的CEO徐沛欣。
记者：红孩子2004年成立，到如今已经成了国内互联网上最大的母婴用品零售企业，这样的变化可谓惊人。你是怎样给红孩子定位的？
徐沛欣：以前母婴产品的销售非常分散，没有一站式购物，这是很大的缺点。比如买奶粉要去超市，买衣服得去服装店等。而刚生小孩的家长实际上没有那么多的时间。中国的母亲有坐月子的习惯，这期间是不出门的，出月子之后又要上班，时间非常紧张，而母婴产品的购买时间又非常长，妈妈们没有时间购物。以前的母婴用品销售业态不能满足一站式购物的需求，而我们满足了顾客的这种需求，提供一站式购物的环境。
记者：这种购物环境的完成是通过目录销售和电子商务相结合实现的，在其中要解决很多问题，包括信用、品牌等。
徐沛欣：对顾客来说，他们重视的是三个方面，价格、方便、信任。红孩子解决了这三个问题，比如信任，我们对销售的产品做了很多次筛选，低质价高者我们不做，价低质低者我们也不选，社会责任感是我们注重的第一要点。
记者：当前来说，目录销售应该占了更重要的地位，因为购买母婴产品的妈妈们可能不上网。
徐沛欣：我们公司的准妈妈们都是穿着防辐射服上班的。一般来说，在孩子一岁半之前，妈妈们都不上网，所以目录销售的作用更大一些。但这也不是绝对的，我们的化妆品网上销售效果就很好。
目录再加上电子商务，基本上形成了对客户立体合围式的销售。这时候，选择目录还是互联网不是由我们决定，而是客户自己的选择。网上内容的广度、深度优势大于纸质目录，但目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网站要好。看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了，在网上却要点击6下。
我们现在也很难分清目录和网站销售的效果。目前电子商务中的信用、结算、诚信系统都不太健全，影响了网上交易。我们的很多顾客都是在电脑前看着网页，却打电话给我们。他们需要同服务人员交流。毕竟单靠写信这样的交流是不够的。现在红孩子在北京的销售中心有90多个座席，他们承担了接受客户咨询的任务。
记者：红孩子经营的商品种类繁多，这对呼叫中心的客服人员是一个不小的挑战。
徐沛欣：因为要应对很多顾客的咨询，客服人员需要掌握所有产品的信息，这完全靠培训。我们呼叫中心的员工都是工作时间越久收入越高，所以他们的流动率很低。客服中心完成两个工作：咨询和接单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。 时间非常磨练人，也很能说明问题。现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
社区是眼睛和耳朵
记者：红孩子的社区是国内B2C网站中不多见的成功典型，聚拢了大量红孩子的客户，这非常有利于提高用户粘度，便于红孩子发展B2F，即商家对家庭的战略。
徐沛欣：红孩子用户的粘度很高，90%以上的用户都有重复购买行为。红孩子社区在中文母婴论坛中排名第一。
记者：国内很多B2C网站大都有过发展社区的想法，但或是不成功，或是一直没有人气，不能粘住用户，这是否和所经营的商品品类有很大的关系？
徐沛欣：可能有这方面的因素，比如我非常喜欢读书，也喜欢买书，但我从没有留下过书评。红孩子社区的用户都是第一次做母亲，她们多半也只有一次机会做母亲，所以她们的经验对自己的将来并没有太多帮助，反而是对那些准妈妈们很重要。从这个意义上来说，论坛对有经验的母亲帮助并不大。
我们的社区做得比较好是因为做到了自由化，骂我们的留着，夸我们的也留着；哪个产品好、哪个产品不好，全都在论坛里有体现，这些都是我们的经营参考。从这个意义上来说，论坛相当于红孩子的眼睛和耳朵，它对红孩子的作用更甚于论坛对顾客的作用。
记者：论坛往往很容易暴露企业服务不到位引发的问题，但从另一个角度来看，论坛也是商家与顾客之间信息交换的渠道。有一位红孩子的客户就曾经在论坛上发表贴子，称物流在指定的时间内没有给他送到货，因此他很生气。贴子发出后，红孩子北京总部的高层亲自给顾客打电话道歉，这位用户感到很吃惊，并很配合地解决了纠纷。
徐沛欣：你说的这件事我知道，我们看到类似的贴子都会转到相应的部门处理，我也打过类似的电话。有一次是打给一位律师顾客，她要求物流按她要求的时间送货，我就跟她解释，目前红孩子还无法做到个性化的物流服务，如果物流安排能够满足她的需求，就可以实现，但很多时候物流都难以满足这种需求。这是我们服务能力的问题，目前只能按照我们的物流系统的能力完成。这样的交流之后，对方感到很满意。
我们销售部门贴着一张字条：一件好事的口碑传播是10个人，而一件坏事的传播则是25个人。 做企业要有宽广的胸怀，要能“忍”。红孩子社区是一个很好的交流平台，供大家交流。企业是给顾客提供服务的，就要把姿态放低了。
记者：在处理顾客纠纷方面，不同的企业有不同的办法，但其实正常的消费者和企业都想最方便地解决问题，而不是走司法程序。
徐沛欣：全国的企业没有我们这样干的。我们提议在红孩子用户中成立一个家长委员会，一共有2000多名用户报名，最后确定了21人。家委会有两个含义，一个是他自己家里的家长，另一个是红孩子的家长。我们希望家委会把红孩子与顾客之间不可调和的矛盾解决。不能什么事都走司法途径，而尽量在道德层面解决。比如说有个产品被投诉，家委会发表意见说这么解决，我们就按照家委会的意见解决。虽然企业可能在受损失，但我们更不愿意的是把同顾客的关系处理成冷冰冰的买卖关系。只要把每个矛盾都很快地在很低的层次上解决，矛盾就不会扩大化。
一个企业如果没有人监督，就不会有成长。红孩子多年的成长得益于顾客关怀。
同传统渠道交朋友
记者：红孩子在国内首创了目录式销售母婴产品的模式，目前也是国内最大的母婴用品B2C网站。红孩子能够迅速获得成功，可能得益于红孩子首先做目录式销售。
徐沛欣：在我们之前，母婴用品只有超市销售和专卖店两种形式，是我们首先做起了目录式销售。母婴用品其实是零售行业，其中的主要产品已经没有什么暴利，比如说2004年我们开始做，到2005年一下涌进一批人来做，但到了2006年，这一大批又倒掉了。我们的优势就是解决了价格问题。
记者：价格优势在很多对红孩子的报道中都有提及，红孩子也曾经面临过打破价格体系而遭供货商停止供货的问题，甚至在红孩子分店开张时，曾经被威胁过。
徐沛欣：当时渠道对我们的目录销售不理解，另外各地经销商和我们有磨擦也是正常的。但是如今各地的供货商已经成了我们的朋友，因为红孩子给他们带来了价值。我们的理念是帮助供货商降低成本以降低供货成本，这部分价格让给顾客，增加了市场占有率。这是供货商看得见的。一来红孩子不收进场费，二来账期比较短，第三因为红孩子有全国物流支持，可以合理分配物流时间，让供货商的产品在渠道内的时间越来越短。
记者：也就是说，红孩子其实并没有打破原有的母婴用品渠道模式。
徐沛欣：应该说我们还是打破了传统渠道，我们的所有客户都是从传统渠道转过来的，因为我们没有新产品，红孩子建的就是一条家庭购物高速公路。在进货方面，如果是进口产品，我们必须从供货商那里拿货，因为我们没有进出口权。而国内产品，我们则同厂家直接合作，再由厂家安排相应的供应商供货。
走向大而全
记者：之前红孩子只做母婴产品，现在已经有了母婴产品、化妆品等5大类商品，制定面向家庭消费的战略目标必将使红孩子走向大而全。但目前国内大而全的B2C网站还没有赢利者，而相当多的专业性B2C网站却活得很好。
徐沛欣：一个网站，对行业来说，要看它能不能给行业带来优势，能不能领导这个行业。我和亚马逊的交流比较多，和他们的高层很熟悉。美国现有的物流体系、财务订单体系等都建得非常完善，而中国却没有，这只能要求你把没有的东西先做起来。
零售企业要依靠物流体系、财务结算体系等支持，它的反应速度、品牌、产品缺一不可。如果这个产品好，价格也好，但就是不能及时送到顾客手里，那也卖不掉。关于品牌，比如兰蔻的化妆品，在商场里卖有人买，如果出了商场，门口的小摊也卖，尽管可能是真货，你也不敢去买。
物流看似简单，其实是零售企业的核心。目前国内一些大而全的B2C网站主要受累于物流成本。几十元的东西都要送货，成本怎么下得来？红孩子自己组建了一支物流队伍，所有的物流都分散在全国各地，离供应商最近。离得越近，成本越低。虽然管理难度大，但成本低于把物流外包出去。我们的物流人员在送货之外，还有附带收款，另外物流还具备了营销功能和信息收集功能。比如一名送货员送货之后，可以顺便拜访一下附近的潜在客户。因为是我们自己的物流队伍，回款速度远远高于外包物流代收。在营销方面，我们第一个实行鞠躬服务，改变物流人员的服务意识。网上有很多人发贴都对我们物流人员的做法表示感动。
记者：红孩子身后有很多跟随者，大家都在竞争。
徐沛欣：我们的员工经常能接到竞争公司的挖角电话。我们其实不怕有跟随者，做的人多了才能把市场的蛋糕做大。红孩子的竞争优势在于门槛在提高。红孩子的管理难度非常高，这需要很高的管理技巧。再看目录销售，一本目录印刷费用5元多，加上邮寄费差不多7元，一次就印几万本，仅这个门槛就让很多竞争者进不来了。在客户关系上，比如你看这期的化妆品目录，第一页就是介绍如何鉴别化妆品，这是一种精神上的关怀。在产品意义上的关怀很好做，但精神上则很难做到。我们就是要让顾客从精神上离不开你，认同你。（编辑/秋荻）