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相信从今年的6月1日开始，又有诸多的职业经理人脱下战袍，开始联合或自立门户。原因就是我国新修订的《合伙企业法》，其中增加规定有限合伙制度，成了刚刚过去的这个夏天的中国政经界热门词。有限合伙制度集合了包括避免双重纳税、出资人有限责任界定、投资商退出渠道优化等相当多优点，尤其对于急切发展VC项目，开创或是扩张独立事业的原准“经理人”群体而言，不啻是一个相当及时且诱人的大补丸。
那么，在这样一个似乎各个方面都开始逐渐利好于经理人创业的环境下，是否就应整理资源、盘算市场、揪准时机去卖自己的东西，做自己的老板了呢？答案是：否。
别的不讲，我们先简单讲一下看似有利的合伙创业背后，所隐含的陷阱。一般经理人的思维在经历了较多时间的专业方向布局思索之后，都面临着综合知识考量不够、视野角度不全、思考战略不够完整的岗位化或是单向职能化弊病，形成一种自我思维空间的半封闭状态。因此一旦涉及到法务、财务、人才投入、政府关系、团队构建等问题时，显然就不如当经理人时期这般潇洒与灵活。而且，除了像韦尔奇这样的杰出打工皇帝，多数领薪水的人也只剩下多年储蓄的少量可支配资金，在一定程度上，这里的确是片合伙创业的天然发蒙土壤。然而，合伙创业不仅仅意味着经理人有更多的可选择性，更明示了这样一种可能的结局：经理人“半创业”，做半个老板甚至连带了公司责权与内外经营的更复杂风险性。从8848时期的王峻涛开始，到被董事会集体罢免下课的王志东等，都因为个人有形力量的重复阶段性稀释，而最终被自己亲自定下战略、亲手拉扯大的创业企业所抛弃，成为经理人开创功业史上一段黑暗而痛苦的集体记忆。
如果有足够的创业预算启动资金（这里我讲的是初期阶段运营成本），创业经理人可借用打下的人脉基础，尤其是银行关系，进行简单自我筹资与出资，成为企业所有人。但创业企业多半都会在开创前半年甚至一到两年内无法有稳定的良性利润来源，这就需要经理人有足够的耐性，否则这种等待的滋味不是每个养尊处优惯了的经理人都能承受得住的。这样就谈到经理人最原始的创业难题——资金。经理人如果对创业项目或此动机的欲望非常强烈，有足够信心，就会通过诸如有限合伙人等制度，尽可能团结各类融资渠道，以最快速度顺利展开事业。而经理人在其中又倾向于扮演负责经管所有日常管理执行工作的普通合伙人。反倒是风险投资商和其他民间游动资本投资者，乐意更为轻松地做有限性伙伴，确保更低风险得到好的回报率。
但是，在一些含有股份性质的治理结构内，情况就更加具有潜伏危机性。经理人通过确定思路、运用策略，投入巨大的精力构建起企业的初步稳定框架，并绘制美好蓝图，投资人觉得好，又热衷增资扩股，于是一波接一波地投钱认股下来，经理人赫然发现自己的付出在这个新企业资本权益构成比中，被挤占到了小小一隅。虽然貌似承担企业决策者和总指导的角色，但却没有法律与结构基础上的同等权利保障。某些关键时刻一到，这种经理人被迫发生的虚弱性就爆发出来，他们无法最终决断并控制企业发展方向，这就是制度陷阱。而经理人的热情一旦更多地关注到项目本身，而不适应从开始就慎重对待进门槛时资本权益分配与利益保护协商、谈判及签定，最终吃大亏的仍是自己，而创下的事业也很有可能是拱手易主。
已经在“走平衡木”或已登上“平衡木”正在热身的创业经理人们，又该如何进一步把握好职与权的最佳平衡点，确定合适的步伐节奏和呼吸速度？首先询问自己几个问题：第一，投资者从来都是讲求经济回报的，不是慈善家。谁都知道，中国创业数据统计结果表明目前国内创业企业失败率仍高达70%以上，这就意味着七成企业活不过一年，平均企业寿命则不足3年。凭什么获得投资人的持续青睐，光靠原先做经理人时期累积的光环与优势远远不够，因为平台不同、角色不同，必然相应有不同的能力与定位期望值。那么，对于这些投资人的投资习性必须有一个先期的了解与比较分析。
第二，具体针对自己的创业项目，要从不同侧面探听投资方以及其他伙伴朋友的融资观点和建议，明确什么样的投资人动机是符合创业企业持续发展目标的，就会对企业目标、企业文化、发展步骤等有自己的专业看法和评估，也容易与创业经理人达成更和谐的合作点。而另一些投资人对创业项目并无更深的认识，实力雄厚却也条件严苛，譬如需要在创业企业未来的什么阶段内，在战略、目标或是其他方面要求达到什么样的规格标准、必须分配投入进多少的成本额度等，创业经理人被资本直接束缚在了阁楼上，无法按既定思路直接做事，导致最终有可能半途拧到脖子，以失败而告终。
第三，对于经理人这个半路出家，学走“平衡木”的初生者而言，首先一定要把握适宜的节奏。有了稳定的节奏，不仅会给自己和团队以信心、积极性、热情性，亦能给投资方和其他关注者一个很好的开端保证，让他们有依据相信经理人已明了并熟练于角色转换，有掌控力，去推进与落实创业企业的一切事宜，并且前景美好。但由于经理人不容易站在老板的角度全盘来看问题，对于融资与用资发展的节奏一下子很难就找准北，而这种更多是基于环境，从内心出发的感觉寻找，不仅取决于心态本身，更在于目标清晰导引下的知识体系测算。资本是活性的，它有自身的规律和节奏，因此经理人创业，就要尽快地摸准发展融资的节奏，以更有力地控制与均衡好其中各方以资本为表现的力量。经理人可以从自己企业管理者的经验角度出发，将融资建构在创业项目的愿景上，并根据执行方面的绩效导向，分步骤拆解融资需求构成，并与核心业务定位系统纳入结合起来，避免一下子超常规吃进融资，导致消化不良或是融资不足形成业务流程线断裂。
第四，应该给予明确的团队激励机制，排除过多资源避免形成业绩负担。经理人自身多半是中、高管理者出身，有些是为“自我实现”而投身进入的，更多是因各种主客观原因逼不得已自立了山头。而跟随而来或新鲜招募旗下的其他管理人士，其角色还都是先前创业的经理人自己所担纲身份的延续，因此对于关键团队成员的激励制度，就成为经理人创业之初就需要明确下来，给出透明知晓的重要回复点。创业初始，创业经理人可以先给较高层管理人员实施期权制度，预估在某个将来它可变股权，逐步地等更熟练、更稳当之后，通过提出大阶段绩效目标，使成员通过努力能够变身成企业股东并分享股权收益。同时，为排除过多无效资源给创业经理人所形成的困扰，经理人可考虑在其原企业基础上嫁接或者延伸出新业务，与原企业老板共同开发合作，在原企业熟悉的平台资源背景上优化应用这种良性的共生关系，对于需要时日与成本积累的创业经理人而言，是一种很好的去负担合作方式。
那么，在这样一个似乎各个方面都开始逐渐利好于经理人创业的环境下，是否就应整理资源、盘算市场、揪准时机去卖自己的东西，做自己的老板了呢？答案是：否。
别的不讲，我们先简单讲一下看似有利的合伙创业背后，所隐含的陷阱。一般经理人的思维在经历了较多时间的专业方向布局思索之后，都面临着综合知识考量不够、视野角度不全、思考战略不够完整的岗位化或是单向职能化弊病，形成一种自我思维空间的半封闭状态。因此一旦涉及到法务、财务、人才投入、政府关系、团队构建等问题时，显然就不如当经理人时期这般潇洒与灵活。而且，除了像韦尔奇这样的杰出打工皇帝，多数领薪水的人也只剩下多年储蓄的少量可支配资金，在一定程度上，这里的确是片合伙创业的天然发蒙土壤。然而，合伙创业不仅仅意味着经理人有更多的可选择性，更明示了这样一种可能的结局：经理人“半创业”，做半个老板甚至连带了公司责权与内外经营的更复杂风险性。从8848时期的王峻涛开始，到被董事会集体罢免下课的王志东等，都因为个人有形力量的重复阶段性稀释，而最终被自己亲自定下战略、亲手拉扯大的创业企业所抛弃，成为经理人开创功业史上一段黑暗而痛苦的集体记忆。
如果有足够的创业预算启动资金（这里我讲的是初期阶段运营成本），创业经理人可借用打下的人脉基础，尤其是银行关系，进行简单自我筹资与出资，成为企业所有人。但创业企业多半都会在开创前半年甚至一到两年内无法有稳定的良性利润来源，这就需要经理人有足够的耐性，否则这种等待的滋味不是每个养尊处优惯了的经理人都能承受得住的。这样就谈到经理人最原始的创业难题——资金。经理人如果对创业项目或此动机的欲望非常强烈，有足够信心，就会通过诸如有限合伙人等制度，尽可能团结各类融资渠道，以最快速度顺利展开事业。而经理人在其中又倾向于扮演负责经管所有日常管理执行工作的普通合伙人。反倒是风险投资商和其他民间游动资本投资者，乐意更为轻松地做有限性伙伴，确保更低风险得到好的回报率。
但是，在一些含有股份性质的治理结构内，情况就更加具有潜伏危机性。经理人通过确定思路、运用策略，投入巨大的精力构建起企业的初步稳定框架，并绘制美好蓝图，投资人觉得好，又热衷增资扩股，于是一波接一波地投钱认股下来，经理人赫然发现自己的付出在这个新企业资本权益构成比中，被挤占到了小小一隅。虽然貌似承担企业决策者和总指导的角色，但却没有法律与结构基础上的同等权利保障。某些关键时刻一到，这种经理人被迫发生的虚弱性就爆发出来，他们无法最终决断并控制企业发展方向，这就是制度陷阱。而经理人的热情一旦更多地关注到项目本身，而不适应从开始就慎重对待进门槛时资本权益分配与利益保护协商、谈判及签定，最终吃大亏的仍是自己，而创下的事业也很有可能是拱手易主。
已经在“走平衡木”或已登上“平衡木”正在热身的创业经理人们，又该如何进一步把握好职与权的最佳平衡点，确定合适的步伐节奏和呼吸速度？首先询问自己几个问题：第一，投资者从来都是讲求经济回报的，不是慈善家。谁都知道，中国创业数据统计结果表明目前国内创业企业失败率仍高达70%以上，这就意味着七成企业活不过一年，平均企业寿命则不足3年。凭什么获得投资人的持续青睐，光靠原先做经理人时期累积的光环与优势远远不够，因为平台不同、角色不同，必然相应有不同的能力与定位期望值。那么，对于这些投资人的投资习性必须有一个先期的了解与比较分析。
第二，具体针对自己的创业项目，要从不同侧面探听投资方以及其他伙伴朋友的融资观点和建议，明确什么样的投资人动机是符合创业企业持续发展目标的，就会对企业目标、企业文化、发展步骤等有自己的专业看法和评估，也容易与创业经理人达成更和谐的合作点。而另一些投资人对创业项目并无更深的认识，实力雄厚却也条件严苛，譬如需要在创业企业未来的什么阶段内，在战略、目标或是其他方面要求达到什么样的规格标准、必须分配投入进多少的成本额度等，创业经理人被资本直接束缚在了阁楼上，无法按既定思路直接做事，导致最终有可能半途拧到脖子，以失败而告终。
第三，对于经理人这个半路出家，学走“平衡木”的初生者而言，首先一定要把握适宜的节奏。有了稳定的节奏，不仅会给自己和团队以信心、积极性、热情性，亦能给投资方和其他关注者一个很好的开端保证，让他们有依据相信经理人已明了并熟练于角色转换，有掌控力，去推进与落实创业企业的一切事宜，并且前景美好。但由于经理人不容易站在老板的角度全盘来看问题，对于融资与用资发展的节奏一下子很难就找准北，而这种更多是基于环境，从内心出发的感觉寻找，不仅取决于心态本身，更在于目标清晰导引下的知识体系测算。资本是活性的，它有自身的规律和节奏，因此经理人创业，就要尽快地摸准发展融资的节奏，以更有力地控制与均衡好其中各方以资本为表现的力量。经理人可以从自己企业管理者的经验角度出发，将融资建构在创业项目的愿景上，并根据执行方面的绩效导向，分步骤拆解融资需求构成，并与核心业务定位系统纳入结合起来，避免一下子超常规吃进融资，导致消化不良或是融资不足形成业务流程线断裂。
第四，应该给予明确的团队激励机制，排除过多资源避免形成业绩负担。经理人自身多半是中、高管理者出身，有些是为“自我实现”而投身进入的，更多是因各种主客观原因逼不得已自立了山头。而跟随而来或新鲜招募旗下的其他管理人士，其角色还都是先前创业的经理人自己所担纲身份的延续，因此对于关键团队成员的激励制度，就成为经理人创业之初就需要明确下来，给出透明知晓的重要回复点。创业初始，创业经理人可以先给较高层管理人员实施期权制度，预估在某个将来它可变股权，逐步地等更熟练、更稳当之后，通过提出大阶段绩效目标，使成员通过努力能够变身成企业股东并分享股权收益。同时，为排除过多无效资源给创业经理人所形成的困扰，经理人可考虑在其原企业基础上嫁接或者延伸出新业务，与原企业老板共同开发合作，在原企业熟悉的平台资源背景上优化应用这种良性的共生关系，对于需要时日与成本积累的创业经理人而言，是一种很好的去负担合作方式。