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摘 要：企业生命周期理论指出，企业的管理工作在其生命周期的各个不同阶段中有不同的特点。招聘工作作为企业管理工作的一个组成部分，在其不同的阶段，工作重点也应该各有不同。这里对企业生命周期中各阶段的特点进行了研究，提出了各阶段招聘工作面临的挑战和对策。本文分为两个部分。第一部分考察了企业生命周期中各阶段的特点和这些特点对人力资源管理的影响。第二部分提出了企业生命周期各阶段招聘工作所面临的挑战和解决的对策。
关键词：企业生命周期 招聘 人力资源管理
当前企业在从事招聘工作时有非常多的困惑，比如说常见的就有下面这些问题：内部招聘和外部招聘到底哪种更适合自己的企业？招聘员工的时候是应该更看重应聘者现在的能力还是他以后的潜力？ 我们认为，这些问题必须结合每个企业不同的具体的情况去回答。按照组织发展（OD Organizational Development）和组织生命周期概念，不同阶段的企业的管理，有不同的要求和特点。针对企业各阶段不同的特点，以上的问题有不同的答案。
一、企业的各生命周期对人力资源管理的影响
组织发展（OD Organizational Development）及其管理问题一直是国内外管理学家、经济学家们研究的重要课题。早在20世纪80年代初（以下均指20世纪），坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念[1-2]，陈佳贵在20世纪80年代末将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期[3]；这些研究对指导组织的变革，预见企业发展的未来有着积极的意义。
（一）孕育期人力资源管理的一般特征
企业在孕育期的行为导向分别受到技术、产品和市场需求的制约，其推销对象既不是消费者，也不是客户，而是寻求中的事业合作伙伴。从严格意义上来说，还不存在企业层次上的人力资源管理工作，所有的人力资源管理工作都是围绕创业者个人的能力与素质来展开的。但这又是企业人力资源管理与开发工作的起点，它不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。
（二）初创期人力资源管理的一般特征
进入创业初期，企业的领导者将面临着一系列的新问题：首先为了顺利地完成技术的商品化过程，初创期企业需要建立一支全面的科研开发人员队伍以及与一批与之匹配的生产人员，进行不同程度上的分工协作与系统整合，因此，企业从一开始就受到强烈的外部人力资源条件的制约。其次，初创期是企业的高投入期，为了解决初创期的现金陷阱，需要一是加快产出过程，加强产品销售工作，增加现金收入。所以，初创期的企业营销工作和营销人员的地位会快速上升。企业初创期企业内部的培训未普遍开展，与此同时开始需要从外部引入职业经理人员以处理繁琐复杂的行政事务。
（三）成长期人力资源管理的一般特征
迈入成长期，企业规模、员工队伍也在迅速扩大，从而出现授权与控制等管理层次上的要求和某些管理方面的特有现象[4]。第一，创业者作为企业领导者社会地位得到确立。第二，企业内部的分工开始细化，组织结构正式化的要求越来越强烈。第三，员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系；另一方面，由于业务的扩展会引进了大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。第四，由于企业的发展，人员需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。第五，人员的大量流动使得企业的人力资源管理首先从形式上健全起来，逐步形成一套标准的关于员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬直至离退的详细操作规范。培训工作得到前所未有的重视，并开始建立内部的培训系统。
（四） 高原平台期人力资源管理的一般特征
随着竞争者的加入，企业的产品不再具有完全的竞争优势，产品销售量增长的速度明显放慢，高原平台期企业的业绩波动和投资陷阱现象，使得企业内部从上到下都会产生强烈的情绪波动：一方面企业内部冲突激增。由于内部分工的出现，产生了局部的利益，复杂的内部斗争，使有能力想做事的人往往受到排挤而离去，人员的大量流进与流出构成了企业高原平台期的一大特色。另一方面企业内的各种矛盾开始全面出现，为了摆脱这一状况，领导者不得不开始践踏他一手创建的规章制度。这给企业各层级的员工带来了示范性的效应，从而导致管理失控面的扩大和程度的加深。因此，企业在高原平台期上的管理目标就是要尽快迈出企业成长过程中的高危期。从人力资源的角度来看，一是要利用外部咨询机构，找出企业危机的症结所在；二是促使领导者转变观念，适时地从企业家的角色引退为“老板”的角色，从而为领导与管理方式的变革创造条件；三是完善企业的各项规章制度并严格执行，特别在人才引进、员工培训和激励制度等方面进行创造性的工作。
（五）成熟期人力资源管理的一般特征
成熟期是企业成长的目标阶段，企业的成长摆脱了产品生命周期的束缚和创业者个人因素的束缚。随着企业内外环境的变化，企业领导人和管理者的选择、任命与解聘将构成一种制度性的挑战，让最有能力的人拥有控制企业的权力，成为企业长期生存与发展的首要问题。处于成熟期的企业必然要求按照企业的基本特征来进行人力资源的管理与开发。如：根据企业现时的特征、条件与手段，适时进行企业组织结构的扁平化和柔性化变革；努力使企业、员工尽快向学习型组织和学习型员工转变；适时调整员工的考核办法与考核标准，改进员工薪酬与激励手段等。因此，成熟期企业人力资源管理重点应该是充分调动企业全体员工的积极性和创造性，使员工的潜力得到最大限度的发挥。
二、企业各阶段招聘工作所面临的挑战和解决的对策
（一）孕育期招聘工作所面临的挑战及解决对策
孕育期的企业招聘工作的重心是寻找与创业者志同道合的伙伴。在本阶段，企业的招聘程序、招聘决策和测评手段都不需要弄得很复杂。因为企业尚未成型，要想做得非常正规不现实也没有必要。本阶段比较好的招聘方式是创业者通过自己的人脉关系或者朋友举荐的方式去寻找他开创事业的伙伴。因为通过这样的方式找到人相互比较熟悉，彼此的观念和价值观的融合比较容易。这样有利于创业团队的稳定和长期的合作。 （二）初创期招聘工作所面临的挑战及解决对策
初创期企业以产品为导向，所以技术人员和营销人员的地位非常重要。发展受到强烈的外部人力资源条件的制约，内部的培训未普遍开展，开始需要从外部引入职业经理人员以处理繁琐复杂的行政事务。在初创期企业的招聘工作应注意几个方面。一是企业老板必须重视人才的招聘工作。二是由于企业没有能力开展大规模的内部培训，所以在确定聘用标准的时候应该是为岗位招聘，看重应聘者已具备的知识、技能和经验。三是由于本阶段企业招聘的重点是营销人员、技术人员和具备相当知识、技能和经验的职业人员。这些都是一些通用性比较强的人力资源。所以在招聘渠道方面选择应该选择在成熟的媒体和人才市场上发布招聘信息。同时鼓励内部员工推荐。四是在测评手段上不同的人员注意选用不同的方法。
（三）成长期招聘工作所面临的挑战及解决对策
成长期企业组织结构正式化的要求和人员的大量流动使得企业需要建立一套完整的招聘流程和决策程序。在资金制约在成长期则转变为人力资源制约后，要特别重视高层次人才的引进工作。在成长期企业的招聘工作应从以下几个方面着手。一是根据成长期企业的特点制订一个招聘流程和决策程序。在这里我们提出一个“三位一体”的招聘决策模型。所谓的三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责招聘的各项工作，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理开展招聘工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等招聘前的准备工作，并协助一线经理做好选拔环节这一招聘工作核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（四）高原平台期招聘工作所面临的挑战及解决对策
高原平台期企业的主要问题是内部管理矛盾丛生，所以要求本阶段的招聘工作的机制应有助于解决企业的内部危机。针对上述的特点，我们认为在高原平台期企业的招聘工作应从以下几个方面着手。第一在高原平台期前期可以将部分招聘工作外包，在合适的时机将招聘工作外包以集中精力来解决企业目前的主要问题。同时外包还有一个额外的好处就是，招聘工作由相对独立的第三方机构完成，可以减少公司内部的矛盾和斗争。第二在高原平台期后期可以考虑在外部咨询机构的帮助下重塑企业的招聘流程和决策机制。由于一般来说企业不宜长时间将招聘工作全部外包，所以在高原平台期后期应着重完善企业招聘制度。考虑到在高原平台期后期企业内部的矛盾冲突尚未完全解决，所以可以在这个阶段可以引入外部咨询机构帮助建立招聘制度。
（五）成熟期招聘工作所面临的挑战及解决对策
成熟期的企业已经具备自身的核心竞争力，本阶段各项管理工作的中心就是维持并发展企业的核心竞争力，招聘工作也不例外。具体的说可以从以下几个方面着手。第一是将招聘工作纳入企业知识管理的体系中。企业想要维持并发展自己的核心竞争力需要持续不断的学习和创新。招聘工作必须是企业知识管理的体系中的一环，从制度上保证企业续不断的学习和创新。第二将招聘工作与企业公关结合。处于成熟期的企业应该在招聘的全过程中展示实力、展现形象、展露气质、打造“卖点”。第三将招聘与企业的危机管理结合。虽然处于成熟期的企业已经形成了一套完整的制度，拥有了自己的核心竞争力，但是这并不意味着成熟企业就一定不会碰到危机。在一些情况下成熟企业仍然可能陷入危机。这些可能的情况既包括企业内部的原因：比如说企业自身内部组织僵化，患了“大企业病”。又包括企业外部的原因：比如说外部技术环境发生了巨大的变化，出现了所谓的“破坏性创新”等。为了避免企业深陷危机，成熟期企业的招聘工作应该注意以下两个方面。一方面是将招聘工作与危机预防结合起来。具体的说就是成熟企业在招聘高层管理人员时要注意适度的从外部招聘一些与企业风格不是那么完全相同的人才。以防止文化上的“近亲繁殖”所造成的组织僵化[5]。另外一个方面是将招聘工作与危机处理结合起来。具体的说就是在危机发生并曼延的时候，应尽量通过外部渠道招聘到有经验的高层管理者，让他强有力的推动组织变革以应付危机。就像原来迪斯尼找到埃士纳那样。
参考文献：
[1] Kimberly J R，Miles. The Organization Life Cycle. London：Jossey-Bass Publishers，1981，1～20.
[2] Daft Richard L.Organizational Theory and Design. New York： West Publishing Company，1987.200～230.
[3] 陈佳贵，黄速建.企业经济学[M].北京：经济科学出版社，1997.404～423.
[4] 严红.成长期企业人力资源管理初探.商业研究，2003（10）：56～57
[5] 赵建伟，用技术手段打造高效招聘.活力，2004（7）：146
作者简介：龙秀红（1982.9—），湖南安化人，湖南工业大学商学院工商管理（MBA）专业2010级学生，研究方向：企业管理。
关键词：企业生命周期 招聘 人力资源管理
当前企业在从事招聘工作时有非常多的困惑，比如说常见的就有下面这些问题：内部招聘和外部招聘到底哪种更适合自己的企业？招聘员工的时候是应该更看重应聘者现在的能力还是他以后的潜力？ 我们认为，这些问题必须结合每个企业不同的具体的情况去回答。按照组织发展（OD Organizational Development）和组织生命周期概念，不同阶段的企业的管理，有不同的要求和特点。针对企业各阶段不同的特点，以上的问题有不同的答案。
一、企业的各生命周期对人力资源管理的影响
组织发展（OD Organizational Development）及其管理问题一直是国内外管理学家、经济学家们研究的重要课题。早在20世纪80年代初（以下均指20世纪），坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念[1-2]，陈佳贵在20世纪80年代末将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期[3]；这些研究对指导组织的变革，预见企业发展的未来有着积极的意义。
（一）孕育期人力资源管理的一般特征
企业在孕育期的行为导向分别受到技术、产品和市场需求的制约，其推销对象既不是消费者，也不是客户，而是寻求中的事业合作伙伴。从严格意义上来说，还不存在企业层次上的人力资源管理工作，所有的人力资源管理工作都是围绕创业者个人的能力与素质来展开的。但这又是企业人力资源管理与开发工作的起点，它不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。
（二）初创期人力资源管理的一般特征
进入创业初期，企业的领导者将面临着一系列的新问题：首先为了顺利地完成技术的商品化过程，初创期企业需要建立一支全面的科研开发人员队伍以及与一批与之匹配的生产人员，进行不同程度上的分工协作与系统整合，因此，企业从一开始就受到强烈的外部人力资源条件的制约。其次，初创期是企业的高投入期，为了解决初创期的现金陷阱，需要一是加快产出过程，加强产品销售工作，增加现金收入。所以，初创期的企业营销工作和营销人员的地位会快速上升。企业初创期企业内部的培训未普遍开展，与此同时开始需要从外部引入职业经理人员以处理繁琐复杂的行政事务。
（三）成长期人力资源管理的一般特征
迈入成长期，企业规模、员工队伍也在迅速扩大，从而出现授权与控制等管理层次上的要求和某些管理方面的特有现象[4]。第一，创业者作为企业领导者社会地位得到确立。第二，企业内部的分工开始细化，组织结构正式化的要求越来越强烈。第三，员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系；另一方面，由于业务的扩展会引进了大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。第四，由于企业的发展，人员需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。第五，人员的大量流动使得企业的人力资源管理首先从形式上健全起来，逐步形成一套标准的关于员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬直至离退的详细操作规范。培训工作得到前所未有的重视，并开始建立内部的培训系统。
（四） 高原平台期人力资源管理的一般特征
随着竞争者的加入，企业的产品不再具有完全的竞争优势，产品销售量增长的速度明显放慢，高原平台期企业的业绩波动和投资陷阱现象，使得企业内部从上到下都会产生强烈的情绪波动：一方面企业内部冲突激增。由于内部分工的出现，产生了局部的利益，复杂的内部斗争，使有能力想做事的人往往受到排挤而离去，人员的大量流进与流出构成了企业高原平台期的一大特色。另一方面企业内的各种矛盾开始全面出现，为了摆脱这一状况，领导者不得不开始践踏他一手创建的规章制度。这给企业各层级的员工带来了示范性的效应，从而导致管理失控面的扩大和程度的加深。因此，企业在高原平台期上的管理目标就是要尽快迈出企业成长过程中的高危期。从人力资源的角度来看，一是要利用外部咨询机构，找出企业危机的症结所在；二是促使领导者转变观念，适时地从企业家的角色引退为“老板”的角色，从而为领导与管理方式的变革创造条件；三是完善企业的各项规章制度并严格执行，特别在人才引进、员工培训和激励制度等方面进行创造性的工作。
（五）成熟期人力资源管理的一般特征
成熟期是企业成长的目标阶段，企业的成长摆脱了产品生命周期的束缚和创业者个人因素的束缚。随着企业内外环境的变化，企业领导人和管理者的选择、任命与解聘将构成一种制度性的挑战，让最有能力的人拥有控制企业的权力，成为企业长期生存与发展的首要问题。处于成熟期的企业必然要求按照企业的基本特征来进行人力资源的管理与开发。如：根据企业现时的特征、条件与手段，适时进行企业组织结构的扁平化和柔性化变革；努力使企业、员工尽快向学习型组织和学习型员工转变；适时调整员工的考核办法与考核标准，改进员工薪酬与激励手段等。因此，成熟期企业人力资源管理重点应该是充分调动企业全体员工的积极性和创造性，使员工的潜力得到最大限度的发挥。
二、企业各阶段招聘工作所面临的挑战和解决的对策
（一）孕育期招聘工作所面临的挑战及解决对策
孕育期的企业招聘工作的重心是寻找与创业者志同道合的伙伴。在本阶段，企业的招聘程序、招聘决策和测评手段都不需要弄得很复杂。因为企业尚未成型，要想做得非常正规不现实也没有必要。本阶段比较好的招聘方式是创业者通过自己的人脉关系或者朋友举荐的方式去寻找他开创事业的伙伴。因为通过这样的方式找到人相互比较熟悉，彼此的观念和价值观的融合比较容易。这样有利于创业团队的稳定和长期的合作。 （二）初创期招聘工作所面临的挑战及解决对策
初创期企业以产品为导向，所以技术人员和营销人员的地位非常重要。发展受到强烈的外部人力资源条件的制约，内部的培训未普遍开展，开始需要从外部引入职业经理人员以处理繁琐复杂的行政事务。在初创期企业的招聘工作应注意几个方面。一是企业老板必须重视人才的招聘工作。二是由于企业没有能力开展大规模的内部培训，所以在确定聘用标准的时候应该是为岗位招聘，看重应聘者已具备的知识、技能和经验。三是由于本阶段企业招聘的重点是营销人员、技术人员和具备相当知识、技能和经验的职业人员。这些都是一些通用性比较强的人力资源。所以在招聘渠道方面选择应该选择在成熟的媒体和人才市场上发布招聘信息。同时鼓励内部员工推荐。四是在测评手段上不同的人员注意选用不同的方法。
（三）成长期招聘工作所面临的挑战及解决对策
成长期企业组织结构正式化的要求和人员的大量流动使得企业需要建立一套完整的招聘流程和决策程序。在资金制约在成长期则转变为人力资源制约后，要特别重视高层次人才的引进工作。在成长期企业的招聘工作应从以下几个方面着手。一是根据成长期企业的特点制订一个招聘流程和决策程序。在这里我们提出一个“三位一体”的招聘决策模型。所谓的三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责招聘的各项工作，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理开展招聘工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等招聘前的准备工作，并协助一线经理做好选拔环节这一招聘工作核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（四）高原平台期招聘工作所面临的挑战及解决对策
高原平台期企业的主要问题是内部管理矛盾丛生，所以要求本阶段的招聘工作的机制应有助于解决企业的内部危机。针对上述的特点，我们认为在高原平台期企业的招聘工作应从以下几个方面着手。第一在高原平台期前期可以将部分招聘工作外包，在合适的时机将招聘工作外包以集中精力来解决企业目前的主要问题。同时外包还有一个额外的好处就是，招聘工作由相对独立的第三方机构完成，可以减少公司内部的矛盾和斗争。第二在高原平台期后期可以考虑在外部咨询机构的帮助下重塑企业的招聘流程和决策机制。由于一般来说企业不宜长时间将招聘工作全部外包，所以在高原平台期后期应着重完善企业招聘制度。考虑到在高原平台期后期企业内部的矛盾冲突尚未完全解决，所以可以在这个阶段可以引入外部咨询机构帮助建立招聘制度。
（五）成熟期招聘工作所面临的挑战及解决对策
成熟期的企业已经具备自身的核心竞争力，本阶段各项管理工作的中心就是维持并发展企业的核心竞争力，招聘工作也不例外。具体的说可以从以下几个方面着手。第一是将招聘工作纳入企业知识管理的体系中。企业想要维持并发展自己的核心竞争力需要持续不断的学习和创新。招聘工作必须是企业知识管理的体系中的一环，从制度上保证企业续不断的学习和创新。第二将招聘工作与企业公关结合。处于成熟期的企业应该在招聘的全过程中展示实力、展现形象、展露气质、打造“卖点”。第三将招聘与企业的危机管理结合。虽然处于成熟期的企业已经形成了一套完整的制度，拥有了自己的核心竞争力，但是这并不意味着成熟企业就一定不会碰到危机。在一些情况下成熟企业仍然可能陷入危机。这些可能的情况既包括企业内部的原因：比如说企业自身内部组织僵化，患了“大企业病”。又包括企业外部的原因：比如说外部技术环境发生了巨大的变化，出现了所谓的“破坏性创新”等。为了避免企业深陷危机，成熟期企业的招聘工作应该注意以下两个方面。一方面是将招聘工作与危机预防结合起来。具体的说就是成熟企业在招聘高层管理人员时要注意适度的从外部招聘一些与企业风格不是那么完全相同的人才。以防止文化上的“近亲繁殖”所造成的组织僵化[5]。另外一个方面是将招聘工作与危机处理结合起来。具体的说就是在危机发生并曼延的时候，应尽量通过外部渠道招聘到有经验的高层管理者，让他强有力的推动组织变革以应付危机。就像原来迪斯尼找到埃士纳那样。
参考文献：
[1] Kimberly J R，Miles. The Organization Life Cycle. London：Jossey-Bass Publishers，1981，1～20.
[2] Daft Richard L.Organizational Theory and Design. New York： West Publishing Company，1987.200～230.
[3] 陈佳贵，黄速建.企业经济学[M].北京：经济科学出版社，1997.404～423.
[4] 严红.成长期企业人力资源管理初探.商业研究，2003（10）：56～57
[5] 赵建伟，用技术手段打造高效招聘.活力，2004（7）：146
作者简介：龙秀红（1982.9—），湖南安化人，湖南工业大学商学院工商管理（MBA）专业2010级学生，研究方向：企业管理。