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在中国这个充满潜力而又险象环生的市场，肯德基就像是龟兔赛跑中的兔子，遥遥领先……但是，它们是打了个盹吗？
将近一年的时间里，肯德基这家中国市场最大的快餐连锁店一直在经受打击。肯德基母公司百胜餐饮集团（Yum Brands）连续三个季度的财报都不尽如人意，第二季度净利润同期下滑15%。第三季度净利润同期下滑68%。而原本是最大贡献的中国市场，现在成了拖 累。
11月3日，正值12点至13点的午餐时段，北京双桥东星时尚广场附近，两个女大学生走进肯德基，她们专门为半价桶而来。肯德基10月28日推出为期两周的“桶桶半价”的促销优惠。刚一推出就引起争议，半价桶相较之前的全家桶是不是真的实惠。但不管怎么样这是今年肯德基促销活动中最具话题性的一次。当天半价桶就成了微博最热话题。
一个带着女儿的年轻母亲走进几十米开外的一家麦当劳点了一份牛肉汉堡，她的理由是之前肯德基鸡肉的负面报道比较多。
麦当劳是一个传统的敌人。无论是24小时门店、汽车餐厅，还是针锋相对的促销，彼此的每一个动作都被对方看在眼里，这一次，麦当劳想要打击的是肯德基年底的“业绩突击”行动。
在半价桶推出两天后，麦当劳就出手了。从10月30日起，麦当劳将午晚饭时段的15元超值套餐延长至全天（早餐除外）。此外，还有5元起的小包薯条及小杯饮料、10元的麦辣鸡腿汉堡进行销售。
肯德基和百胜此前多年时间里业务蓬勃发展，在2012年百胜136亿美元的全球营收中，中国市场营收占到一半，而中国市场为其运营利润作出的贡献也高达44%。
不过在随后的2013年，好光景没有继续，财报显示，一季度中国销售额下降9%。二季度中国销售额下滑12%；三季度销售额下降了2%，同店销售下滑11%，其中肯德基下滑更明显。百胜餐饮还不得不承认，第四财季中国业务同店销售额不太可能恢复增长。
中国经济的持续低迷也对消费者支出构成影响。2013年1月至9月中国餐饮业同比增长8.9%，而去年同期增速是13.2%。
不止肯德基所在的百胜业绩不理想，麦当劳第三财季财报显示，全球同店销售额增长0.9%，美国同店销售增长0.7%，欧洲同店销售增长0.2%，但是，包括中国在内的亚太区的同店销售则下滑1.4%。
而速成鸡、禽流感等食品安全事件和公共事件对于以鸡肉为主打产品的肯德基打击更为显著，上半年肯德基的同店销售下滑最高曾达到20%。
百胜餐饮集团高管承认，消费者有关食品安全的担忧情绪对该集团中国销售额所造成的影响比预期中更持久，尤其对该集团在中国市场上拥有4400家连锁店的子品牌肯德基来说更是如此。
这意味着肯德基需要采取更多措施重新吸引消费者回到餐厅来。
11月3日午餐时段，上海福州路肯德基，客流量156人，肯德基半价桶卖出41份，同一时间的北京双桥店，客流量153人，半价桶卖出54份，也就是说几乎1/3的客人都冲着半价桶而来，且都以外带为主。
半价桶促销不仅仅是降价，还有精心布置的新菜单，多款产品搭配购买提高了客餐价格，而且由于适合外带，节约了客流高峰期的就餐空间。
降价幅度越大，对盈利的影响也会越大，肯德基希望通过规模效益降低成本获得优势。不过，面对过去将近一年里不甚理想的财报时，百胜高管承认，该集团旗下中国业务一直都没能对其食品菜单作出足够的创 新。
在即将过去的几乎一年时间里，遭受速成鸡事件打击的肯德基似乎一直致力于安抚消费者对食品安全的担忧情绪，餐厅里餐盘上的垫纸，或者官网首页的养鸡场参观报名，确保鸡肉安全的雷霆行动，都试图告诉消费者，肯德基的鸡肉是安全的。
但是，忙于扑火的肯德基似乎忘記了自己战胜对手的法宝—本土化，以及不断推陈出新的新菜单。同属百胜旗下的必胜客品牌每半年会更换一次菜单，每次保证有25%以上的新品率，并针对必胜客欢乐餐厅和必胜宅急送进行差异化设计；肯德基也会开发适合标准化操作的中餐产品，在菜单上添加米饭套餐、中式蔬菜和配汤 等。
全球门店数超过肯德基在中国市场却一直落后的麦当劳，一度跟着肯德基学习如何提供更多本土化的产品，比如在肯德基开卖米饭一年多后，麦当劳也谨慎地推出五色嫩鸡麦饭卷、五色至牛麦饭卷、秘制鸡腿麦趣饭和烤汁牛肉麦趣饭等“米饭”产品。
英敏特咨询公司高级研究经理 David Huang 认为，提升同店销售额等业绩指标最有效的方法是套餐为主，单买为辅，以新品迎合消费者喜欢尝试新花样的心理以及广告拉动。
半价桶显然也符合以上的条件，整体搭配销售多款产品，新的组合对消费者也有新鲜感。
肯德基需要的不仅仅是食品菜单的创新。百胜餐饮集团高管认为，由于在中国市场上缺少创新及犯下其他失误的缘故，该集团所面临的滑坡趋势正在加快。百胜并没有具体阐述缺少怎样的创新，但可以肯定，当肯德基仍然没有变化的时候，消费者们有了新的消费需求，新的对手出现了。
一二线城市的消费者们正在接受更多来自其他快餐食品的诱惑。百胜餐饮集团，肯德基和必胜客的所有者，同时也是中国最大的快餐集团，至2012年拥有5275家门店，但这个数字仅仅占据中国快餐市场的0.20%。
随便找一家肯德基门店，看看周边都有什么，就可以想象它所面临的对手。
北京崇文门新世界百货一楼，肯德基隔壁是必胜客，附近有麦当劳，仙踪林，星巴克，巴贝拉，绿茶，避风塘茶餐厅。上海曹杨路店一个社区店，周边有永和大王、老鸿兴、小肥羊、克莉丝汀等。
在进入到15点至16点的下午茶时段，北京双桥附近的这两家麦当劳和肯德基的客流量都下降到60人左右，新的对手出场的时间到了。 英敏特分析师David Zhang说，“在一些快餐已存在相当一段时间的一二线城市中的消费者，现在更理解健康问题与快餐间的联系，并且在外出就餐时积极选择更加健康的饮食。”
多于60%的中国快餐消费者认为快餐对健康不利，他们表示商家需要进一步扩展健康食品产品线。
肯德基已经意识到，自己的敌人不仅仅是麦当劳，根据欧瑞的市场统计，2012年快餐市场，百胜集团的市场份额仍然是第一，占6.5%，麦当劳占2.3%，顶新集团占1.5%，华莱士占0.6%，味千拉面占0.4%，真功夫占0.3%，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。
不仅仅是快餐，提供休闲娱乐场所的餐饮都将成为它的对手。卖咖啡的，卖甜品的，卖面包的，都在抢快餐店的生意。当年麦当劳肯德基提供的宽敞明亮的就餐环境曾经吸引人们去快餐店消磨时光，也因此带来客流量的随机消费。今天的消费者面临更多的选择和诱惑，尤其是一线城市的消费者们，可供选择的品牌实在太多了。
咖啡馆抢走了下午茶时光。在过去五年内，中国咖啡馆的数量几乎实现了翻番。2007年，中国大约有1.5万家咖啡馆，到2012年便增加至3.1万家。
来自美国的星巴克在中国一线城市的几乎每一条主要街道上都设有连锁店，到2015年，星巴克在中国运营的门店将从现在的超过800家，增长至1500家。英国的COSTA宣称“干不掉星巴克就回家”，已在中国多个城市开了200家门店，计划在2018年达到2500家门店。
来自香港的太平洋咖啡，来自台湾的上岛系列咖啡……还有那些兼营咖啡及西式糕点的面包店比如85度C，它们出现在任何肯德基同样看好的高品质地段。85度C进入上海市场5年，已经拥有200余家门店；意式休闲餐厅巴贝拉先后得到最大私募基金凯雷和联宇投资基金的投资，已经拥有150余家门店。
而且，你还会看到，星巴克们不仅仅是卖咖啡，如今，它们的食品柜台里放满了各类甜品和饮料，在北京东方广场星巴克美食体验店里，还提供现场烘焙食物以及三明治。即便是为了吃饱肚子，你也可以不仅仅选择肯德基和麦当劳。
麦当劳更早地加入了这段休闲时光。从2009年9月起，麦当劳开始对中国一线城市门店进行形象升级，同以往简约的快餐风格不同，升级的店面引入更多的时尚元素。麦当劳在门店装修咖啡区，推出麦咖啡品牌。
肯德基也几乎同期有了自己的经典咖啡产品。在下午茶时段，肯德基提供9元套餐，还有各类小甜点可选。不过相比以家庭市场为主的肯德基门店，在麦咖啡门店，那些棕色的装修、沙发垫让消费者感觉更多的咖啡氛围。
无论麦当劳还是肯德基，它们都想把在星巴克喝下午茶的顾客请到自己店里。所有快餐店都是一个终极目标，继续开店，提高单店销售额， 提高每一个门店的价值。卖鸡翅与卖咖啡并没有太大的区别，都是在有限的店面内，增加新的利润点。
规模是肯德基在中国取得高增长的一大原因。肯德基对《第一财经周刊》的回复称，肯德基在中国依然保持每年开店500家的速度，截至第三季度，它的4400家门店遍布在中国内地超过900个城市和乡镇。而麦当劳在中国仅有1700余家店面。
通常来说，门店开得越多，单店的利润越会受到影响，但是整体利润会增加。这意味着，当单店销售额的增长遇到瓶颈的时候，肯德基这类快餐连锁店需要用新开门店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是，对于已经拥有4000家以上门店的肯德基，扩张并不那么容易。
连锁快餐的竞争焦点包括占据最佳的地理位置，以及控制成本。在肯德基4400多家门店里，北上广深以及省会城市的门店占总数的50%以上，一线城市的餐饮承受了更多的成本压力。据北京一项餐饮连锁企业调查显示，2002年到2012年十年间各项运营成本快速上涨，人工上涨347%，房租更是上涨400%以 上。
肯德基正逐渐下沉到二线甚至三四线城市，但三四线城市的市场容量相对有限。
拥有2000余家门店的德克士，99%的门店分布在一线城市之外。德克士定下了新的开店标准，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个15万至20万人口的城市，可以容纳3个门店。而公开资料显示，目前百胜集团在小城市是每100万人两家门店。
德克士的高密度分布，有成本优势的支撑。德克士加盟比例高达90%，加盟者具有地缘优势，开店成本较低，它可以更灵活地选择开店地址；肯德基、麦当劳直营为主，意味着经营成本更高，德克士可以达到盈亏平衡的销售额，对直营店则可能意味着亏损。
因此，曾经有过前车之鉴的麦当劳迄今为止几乎没有进入三四级的县级城市。麦当劳一度在全球高速扩张，包括在那些1美元汉堡包被视为奢侈品的贫穷国家设立門店，这导致了它在2002年出现37年来首次季度亏损。
而肯德基在中国受到了德克士等品牌的狙击。在河南，2013年德克士开了55家门店，肯德基是6家，麦当劳是2家。另一个更本土化的西式快餐华莱士在中国23个省96个城市开了连锁店，平均价格比麦当劳、肯德基的产品低1/3左右。对于一二线之外的消费者， 价格往往是更敏感的决定因素，这为华莱士、德克士们赢得了机 会。
肯德基在中国拥有分布最广泛的门店，却也因此四面树敌。在一二线城市，它要面临着麦当劳这个老对手以及不断加入的各类休闲餐饮，在三四线城市则面对着更有成本优势的德克士、华莱士这类本土品牌的狙击。
不只是麦当劳，这些追赶者的速度可一点儿也不 慢。
将近一年的时间里，肯德基这家中国市场最大的快餐连锁店一直在经受打击。肯德基母公司百胜餐饮集团（Yum Brands）连续三个季度的财报都不尽如人意，第二季度净利润同期下滑15%。第三季度净利润同期下滑68%。而原本是最大贡献的中国市场，现在成了拖 累。
11月3日，正值12点至13点的午餐时段，北京双桥东星时尚广场附近，两个女大学生走进肯德基，她们专门为半价桶而来。肯德基10月28日推出为期两周的“桶桶半价”的促销优惠。刚一推出就引起争议，半价桶相较之前的全家桶是不是真的实惠。但不管怎么样这是今年肯德基促销活动中最具话题性的一次。当天半价桶就成了微博最热话题。
一个带着女儿的年轻母亲走进几十米开外的一家麦当劳点了一份牛肉汉堡，她的理由是之前肯德基鸡肉的负面报道比较多。
麦当劳是一个传统的敌人。无论是24小时门店、汽车餐厅，还是针锋相对的促销，彼此的每一个动作都被对方看在眼里，这一次，麦当劳想要打击的是肯德基年底的“业绩突击”行动。
在半价桶推出两天后，麦当劳就出手了。从10月30日起，麦当劳将午晚饭时段的15元超值套餐延长至全天（早餐除外）。此外，还有5元起的小包薯条及小杯饮料、10元的麦辣鸡腿汉堡进行销售。
肯德基和百胜此前多年时间里业务蓬勃发展，在2012年百胜136亿美元的全球营收中，中国市场营收占到一半，而中国市场为其运营利润作出的贡献也高达44%。
不过在随后的2013年，好光景没有继续，财报显示，一季度中国销售额下降9%。二季度中国销售额下滑12%；三季度销售额下降了2%，同店销售下滑11%，其中肯德基下滑更明显。百胜餐饮还不得不承认，第四财季中国业务同店销售额不太可能恢复增长。
中国经济的持续低迷也对消费者支出构成影响。2013年1月至9月中国餐饮业同比增长8.9%，而去年同期增速是13.2%。
不止肯德基所在的百胜业绩不理想，麦当劳第三财季财报显示，全球同店销售额增长0.9%，美国同店销售增长0.7%，欧洲同店销售增长0.2%，但是，包括中国在内的亚太区的同店销售则下滑1.4%。
而速成鸡、禽流感等食品安全事件和公共事件对于以鸡肉为主打产品的肯德基打击更为显著，上半年肯德基的同店销售下滑最高曾达到20%。
百胜餐饮集团高管承认，消费者有关食品安全的担忧情绪对该集团中国销售额所造成的影响比预期中更持久，尤其对该集团在中国市场上拥有4400家连锁店的子品牌肯德基来说更是如此。
这意味着肯德基需要采取更多措施重新吸引消费者回到餐厅来。
11月3日午餐时段，上海福州路肯德基，客流量156人，肯德基半价桶卖出41份，同一时间的北京双桥店，客流量153人，半价桶卖出54份，也就是说几乎1/3的客人都冲着半价桶而来，且都以外带为主。
半价桶促销不仅仅是降价，还有精心布置的新菜单，多款产品搭配购买提高了客餐价格，而且由于适合外带，节约了客流高峰期的就餐空间。
降价幅度越大，对盈利的影响也会越大，肯德基希望通过规模效益降低成本获得优势。不过，面对过去将近一年里不甚理想的财报时，百胜高管承认，该集团旗下中国业务一直都没能对其食品菜单作出足够的创 新。
在即将过去的几乎一年时间里，遭受速成鸡事件打击的肯德基似乎一直致力于安抚消费者对食品安全的担忧情绪，餐厅里餐盘上的垫纸，或者官网首页的养鸡场参观报名，确保鸡肉安全的雷霆行动，都试图告诉消费者，肯德基的鸡肉是安全的。
但是，忙于扑火的肯德基似乎忘記了自己战胜对手的法宝—本土化，以及不断推陈出新的新菜单。同属百胜旗下的必胜客品牌每半年会更换一次菜单，每次保证有25%以上的新品率，并针对必胜客欢乐餐厅和必胜宅急送进行差异化设计；肯德基也会开发适合标准化操作的中餐产品，在菜单上添加米饭套餐、中式蔬菜和配汤 等。
全球门店数超过肯德基在中国市场却一直落后的麦当劳，一度跟着肯德基学习如何提供更多本土化的产品，比如在肯德基开卖米饭一年多后，麦当劳也谨慎地推出五色嫩鸡麦饭卷、五色至牛麦饭卷、秘制鸡腿麦趣饭和烤汁牛肉麦趣饭等“米饭”产品。
英敏特咨询公司高级研究经理 David Huang 认为，提升同店销售额等业绩指标最有效的方法是套餐为主，单买为辅，以新品迎合消费者喜欢尝试新花样的心理以及广告拉动。
半价桶显然也符合以上的条件，整体搭配销售多款产品，新的组合对消费者也有新鲜感。
肯德基需要的不仅仅是食品菜单的创新。百胜餐饮集团高管认为，由于在中国市场上缺少创新及犯下其他失误的缘故，该集团所面临的滑坡趋势正在加快。百胜并没有具体阐述缺少怎样的创新，但可以肯定，当肯德基仍然没有变化的时候，消费者们有了新的消费需求，新的对手出现了。
一二线城市的消费者们正在接受更多来自其他快餐食品的诱惑。百胜餐饮集团，肯德基和必胜客的所有者，同时也是中国最大的快餐集团，至2012年拥有5275家门店，但这个数字仅仅占据中国快餐市场的0.20%。
随便找一家肯德基门店，看看周边都有什么，就可以想象它所面临的对手。
北京崇文门新世界百货一楼，肯德基隔壁是必胜客，附近有麦当劳，仙踪林，星巴克，巴贝拉，绿茶，避风塘茶餐厅。上海曹杨路店一个社区店，周边有永和大王、老鸿兴、小肥羊、克莉丝汀等。
在进入到15点至16点的下午茶时段，北京双桥附近的这两家麦当劳和肯德基的客流量都下降到60人左右，新的对手出场的时间到了。 英敏特分析师David Zhang说，“在一些快餐已存在相当一段时间的一二线城市中的消费者，现在更理解健康问题与快餐间的联系，并且在外出就餐时积极选择更加健康的饮食。”
多于60%的中国快餐消费者认为快餐对健康不利，他们表示商家需要进一步扩展健康食品产品线。
肯德基已经意识到，自己的敌人不仅仅是麦当劳，根据欧瑞的市场统计，2012年快餐市场，百胜集团的市场份额仍然是第一，占6.5%，麦当劳占2.3%，顶新集团占1.5%，华莱士占0.6%，味千拉面占0.4%，真功夫占0.3%，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。
不仅仅是快餐，提供休闲娱乐场所的餐饮都将成为它的对手。卖咖啡的，卖甜品的，卖面包的，都在抢快餐店的生意。当年麦当劳肯德基提供的宽敞明亮的就餐环境曾经吸引人们去快餐店消磨时光，也因此带来客流量的随机消费。今天的消费者面临更多的选择和诱惑，尤其是一线城市的消费者们，可供选择的品牌实在太多了。
咖啡馆抢走了下午茶时光。在过去五年内，中国咖啡馆的数量几乎实现了翻番。2007年，中国大约有1.5万家咖啡馆，到2012年便增加至3.1万家。
来自美国的星巴克在中国一线城市的几乎每一条主要街道上都设有连锁店，到2015年，星巴克在中国运营的门店将从现在的超过800家，增长至1500家。英国的COSTA宣称“干不掉星巴克就回家”，已在中国多个城市开了200家门店，计划在2018年达到2500家门店。
来自香港的太平洋咖啡，来自台湾的上岛系列咖啡……还有那些兼营咖啡及西式糕点的面包店比如85度C，它们出现在任何肯德基同样看好的高品质地段。85度C进入上海市场5年，已经拥有200余家门店；意式休闲餐厅巴贝拉先后得到最大私募基金凯雷和联宇投资基金的投资，已经拥有150余家门店。
而且，你还会看到，星巴克们不仅仅是卖咖啡，如今，它们的食品柜台里放满了各类甜品和饮料，在北京东方广场星巴克美食体验店里，还提供现场烘焙食物以及三明治。即便是为了吃饱肚子，你也可以不仅仅选择肯德基和麦当劳。
麦当劳更早地加入了这段休闲时光。从2009年9月起，麦当劳开始对中国一线城市门店进行形象升级，同以往简约的快餐风格不同，升级的店面引入更多的时尚元素。麦当劳在门店装修咖啡区，推出麦咖啡品牌。
肯德基也几乎同期有了自己的经典咖啡产品。在下午茶时段，肯德基提供9元套餐，还有各类小甜点可选。不过相比以家庭市场为主的肯德基门店，在麦咖啡门店，那些棕色的装修、沙发垫让消费者感觉更多的咖啡氛围。
无论麦当劳还是肯德基，它们都想把在星巴克喝下午茶的顾客请到自己店里。所有快餐店都是一个终极目标，继续开店，提高单店销售额， 提高每一个门店的价值。卖鸡翅与卖咖啡并没有太大的区别，都是在有限的店面内，增加新的利润点。
规模是肯德基在中国取得高增长的一大原因。肯德基对《第一财经周刊》的回复称，肯德基在中国依然保持每年开店500家的速度，截至第三季度，它的4400家门店遍布在中国内地超过900个城市和乡镇。而麦当劳在中国仅有1700余家店面。
通常来说，门店开得越多，单店的利润越会受到影响，但是整体利润会增加。这意味着，当单店销售额的增长遇到瓶颈的时候，肯德基这类快餐连锁店需要用新开门店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是，对于已经拥有4000家以上门店的肯德基，扩张并不那么容易。
连锁快餐的竞争焦点包括占据最佳的地理位置，以及控制成本。在肯德基4400多家门店里，北上广深以及省会城市的门店占总数的50%以上，一线城市的餐饮承受了更多的成本压力。据北京一项餐饮连锁企业调查显示，2002年到2012年十年间各项运营成本快速上涨，人工上涨347%，房租更是上涨400%以 上。
肯德基正逐渐下沉到二线甚至三四线城市，但三四线城市的市场容量相对有限。
拥有2000余家门店的德克士，99%的门店分布在一线城市之外。德克士定下了新的开店标准，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个15万至20万人口的城市，可以容纳3个门店。而公开资料显示，目前百胜集团在小城市是每100万人两家门店。
德克士的高密度分布，有成本优势的支撑。德克士加盟比例高达90%，加盟者具有地缘优势，开店成本较低，它可以更灵活地选择开店地址；肯德基、麦当劳直营为主，意味着经营成本更高，德克士可以达到盈亏平衡的销售额，对直营店则可能意味着亏损。
因此，曾经有过前车之鉴的麦当劳迄今为止几乎没有进入三四级的县级城市。麦当劳一度在全球高速扩张，包括在那些1美元汉堡包被视为奢侈品的贫穷国家设立門店，这导致了它在2002年出现37年来首次季度亏损。
而肯德基在中国受到了德克士等品牌的狙击。在河南，2013年德克士开了55家门店，肯德基是6家，麦当劳是2家。另一个更本土化的西式快餐华莱士在中国23个省96个城市开了连锁店，平均价格比麦当劳、肯德基的产品低1/3左右。对于一二线之外的消费者， 价格往往是更敏感的决定因素，这为华莱士、德克士们赢得了机 会。
肯德基在中国拥有分布最广泛的门店，却也因此四面树敌。在一二线城市，它要面临着麦当劳这个老对手以及不断加入的各类休闲餐饮，在三四线城市则面对着更有成本优势的德克士、华莱士这类本土品牌的狙击。
不只是麦当劳，这些追赶者的速度可一点儿也不 慢。