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如果想了解美国、乃至全球的短工供应业，尤其想了解这一行业的历史沿革， 不妨先了解万宝盛华(Manpower)。
从历史上，它既是美国短工供应业的拓荒者之‘，也是全球短工供应业的老字号，尤其是对这一行业的正式起步贡献最大。
今天，万宝盛华连续三年进入《财富》全球500强，是本行业惟一一家完全凭借业务实力获此排名。它还连续三年当选《财富》杂志“最受美国人尊重的公司”排行榜。
尤其是它57年的发展历程带有明显的阶段性，基本上十年一步，而且步步领先。
创业赔本(1948—1956)
万宝盛华创立于美国威斯康星州。两位创始人阿龙(Aaron Schell]fcld)与爱尔默(Elmer Winter)本来部是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。
1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也千不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。
在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。
但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。
1948年2月3日，一个未来很成功的公司正式开业。阿龙时年49岁，爱尔默36岁。
在此之前，阿龙只是当过兵，做过律师，与短工供应行业没有沾过边。爱尔默多少还算有些经验，他曾在卜世纪40年做过一个模型，测试那些准备参军的人。还曾经设计过一个项目，考察学校的教育问题。
但是对于经商，两人都经验不多，更何况短工供应业还在萌芽状态，如何招人，如何培训，如何收费，都没有什么先例。
所以第一年很惨。两人将7000美元注册资本赔个精光，还多赔进去2000美元。
这让两个人开始怀疑自己眼光有问题，甚至有重操旧业的打算。最后，应一些回头客要求，两人决定再试一年。
第二年，没想到时来运转，到年底，两人不仅挣回了本钱，还略有盈余。
大胆连锁(1948—1956)
在生存的问题解决之后，接下来就是发展问题。
当万宝盛华盈利之后，从1950年开始，短工供应公司蜂拥而起，几年时间，美国出现一大批兄弟公司，各有长短，万宝盛华想脱颖而出很难。
阿龙与爱尔默商议后，决定走快车道，以快致胜。
当时，最快的力、法就是搞特许经营。在上世纪50年，美国餐饮业与零售业正兴起一股特许经营热，麦当劳、杰西潘尼等一大批公司都在通过特许经营向全国扩张。
但是不要说刚兴起没几年的短工供应业，就是整个服务业，还没有几家公司搞过特许经营。两人确实“大胆而贪婪”，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。
1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业的始作俑者之一。
高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。爱尔默在晚年接受采访时还说：“当时全国各地的人听说后都跑过来，要买特许经营权。万宝盛华一下子火了。”
万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。
至今，在美国近1100家店中，除了600多个分公司，还有近400多家特许经营店，占总店数的45％左右。
诺曼底登陆(1956—1965)
虽然万宝盛华在美国搞得很成功，包括特许经营都有声有色，但它的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。
但是在世界上大部分国家，短工供应行业仍然是一块处女地。阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，毕竟自己已经有近10年从业经验。
当然，在登陆欧洲之前，必须先在“后院”加拿大试验一下。1956年，万宝盛华先后落脚加拿大蒙特利尔与多伦多，——切很顺利。阿龙与爱尔默喜欢快的感觉，在发现登陆加拿大没有出现异常情况后，马上登陆欧洲。
在欧洲，英国是美国最好的伙伴，在上世纪50年更是如此，当时美国公司进英国相当受欢迎。所以万宝盛华进欧洲第一站就是英国，而且就在1956年，与加拿大分公司差不多前后脚。
在英国站稳脚跟后，第二年，万宝盛华开始诺曼底登陆，进军法国，结果，在法国并没有遇到相象中的抵抗，一切出入意料的成功，至今，万宝盛华海外经营最成功的仍是法国，有些年份，法国分公司能占到公司总收入的60％。
随后，万宝盛华几乎沿着当年美国打法西斯的道路，几年之内将分公司开遍欧洲。
阿龙与爱尔默进军欧洲市场速度很快，但操作方式还比较谨慎，基本上都是设分公司，没敢搞特许经营，毕竟这种方式还不成熟，风险太大。
1960年，万宝盛华将分公司开到日本，紧接着，1962年，进入澳大利亚，1963年进入智利，到1965年，它已经分遍五大洲，成功打入30多个国家。
为了给公司不断扩张做好后勤工作，1962年，公司在纽约证券交易所成功上市。
进中有退(1964—1976)
在经过十几年的飞奔之后，万宝盛华来到一个新的路头：特许经营也成功了，国际化也很顺利，接下来再怎么领先?
到1964年，阿龙已经65岁，爱尔默也已经52岁，两入既没有了思路，也少了当年的锐气，而且功成名就之后，注意力有所转移，社会活动与业务爱好的时间大大增加。
两人不仪开始参与行业协会的创立，推进短工供应业法制的改革，还对教育及慈善活动非常积极，尤其是爱尔默，开始把相当一部分精力放到了艺术收藏与中东和平上，因为他是犹太人。
万宝盛华在这1 0年中放慢了脚步，但多少还有亮点，尤其是市场细分的成功。
1 964年，万宝盛华推出青年版(Youthi)ower)，专门面向高十及大学生，为他们假期打工服务。虽然这只是创始人爱尔默为报答母校河畔高中而设立的一个非盈利组织，但取得了巨大的成功，开创了短工供应业细分市场的先河。
随后，爱尔默又推出另一个非盈利组织，经营4000(Operation 4000)，专门面向18—24岁的青年，再次获得巨大成功，为不入后万宝盛华技工版(Manpower Technical)的推出奠定丁良好的基础。
1968年，万宝盛华成立技工部，专门负责技工的招聘、评估、培训与供应，这对万宝盛华，以及整个短丁供应 行业，都是一个突破。
在此之前。短工供应行业主要面向低端市场，比如产业工人、普通力、公室人员等从事简单劳动的临时工与短工，对于收入很高的技上、专业人士等没有涉足，因为他们认为自己的评估与培训能力不够。
万宝盛华集全公司之力，自主开发了一套技工评估与培训软件，能对各行业，包括宇航、自动化、生物、化工、电力、地质、材料等各行业的技工与工程师，在短时间内完成评估与培训，这一努力再次获得巨大成功。
以前，万宝盛华是以快领先对手，这次成功不仅给它带来一个利润丰厚的细分市场，更重要的，使它从此走上技术研发之路，在核心技术卜与对手们逐步拉斤了距离。
后来，当汀业兴起之后，这个软件很快延伸到汀行业，可以评估、培训程序员。汀顾问等多种IT工程师，为公司带来了非凡的收益。
万宝盛华本应借此东风，再次大步前进，但阿龙已经70多岁高龄，只剩下爱尔默孤军奋战，而且1972年以后，他也已经过了60岁，准；备奸好享受余生，对商场已经心生退意。
1976年，爱尔默在退休之际，将公司卖给了当时“雄心勃勃”的派克钢笔公司(Parker Pen)。
十年寒窗(1976—1991)
住上世纪70年，世界掀起一股多元化浪潮，很多CEO信奉财务管理，认为只要精通财务管理，从事多少个行业都无所谓，派克钢笔的领导人就很“时髦”，愿意将与钢笔业务不沾边的万宝盛华揽到旗下。
虽然万宝盛华是派克多元化中最成功的业务之一，到1987年，年销售额达到1976年的5倍，但派克本身遇到了危机。
上世纪80年，电脑开始普及，而且迅速很快，人们用笔量大为减少，派克笔销量大减。情急之下，派克领导入又犯了一个致命性错误，那就是为增加销量而推出一美元——支的廉价笔。
结果，钢笔销量没有大幅度上升，派克的品牌形象却大幅度下降，使公司陷入生存危机。派克新领导人一看势头不对，赶紧收缩阵线，将万宝盛华小手。
1 9 87年，万宝盛华被卖到蓝箭(Blue Arrow PLC)，一家英国最大的人力资源服务公司。山千万宝盛华1965年起就开始放慢速度，所以被很多同行超过，共小就包括蓝箭，到1987年，蓝箭的规模已经是万宝盛华的7倍左右。
万宝盛华能在外行的统治之下，在被卖来卖去的口子里保持住实力，而月-后来再次窜升到行业老大位置上，多亏了另外一位英明的领导。
他就是米切尔(M it c h e 11Fromstein)。
米切尔最早于1972年被任命为万宝盛华董事会成员，算不上受命于危难之际，但公司形势刁；太好。
爱尔默想退，但米切尔势头正劲，1976年，他当选为万宝盛华公司总裁兼首席执行官。
虽然东家已经换成派克钢笔，但米切尔不管哪个东家，工作都一样卖力，因为他有自己的梦想与舞台。米切尔说“我爱这个工作，这是一项伟大的行业，它能科学地识别与培养人才，能把正确的人放到正确的位置上。”
关键是怎么样才能“正确地”做到?这正是米切尔要回答的问题。
在技术上，他先后领导公司研发出可预测绩效系统(Predictable Per-fOrlllal-ice System，简称PPS)、Skillware培训软件、Ultradex测试与评估软件，在短工供应行业，完成了一场技术革命。
同时，米切尔还经过近10年研究，设计出一套人寿保险程序，能够让签约短工与临时工享受正式工的福利待遇，为无数短工打了个翻身仗。
技术与管理创新为公司赢得不少业务，仅凭Skillware，《财富》美国100强中就有75％成为万宝盛华的客户。同时，公司的签约短工数更是翻奸几倍，年销售额从2亿美元上升到10亿美元。
但是，老东家派克钢笔不争气，将公司卖给了英国蓝箭，谁曾想新东家也“不务正业”，这让米切尔非常郁闷。
1991年，经过三年多努力，米切尔成功地带领公司脱离蓝箭，万宝盛华重新独立。
厚积薄发(1991—1999)
到1991年，万宝盛华在技术上在本行业已经绝对一流，签约短工质量、客户级别也均属上乘，又赶上IT业即将迎来黄金时代。
厚积薄发的日子终于来了。
在米切尔指挥卜，公司将全部软件都整合到PPS中，然后以此系统为基础，由英国公司开始申请IS09000认证。1991年，英国分公司顺利通过认证，三年后，万宅盛华加拿大公司与美国总公司也都通过了ISO认证。此后，其它分公司陆续通过丁ISO认证。
过硬的技术就是利润机器，到1994年，公司年销售额已经从独立之初的十几亿美元迅速上升到50多亿美元，分公司超过2000个，数据库中，仅技工与职业人士的数量就达到45万人。客户量也翻了两倍，而且包括《财富》全球500强中90％以上的公司。
1998年，万宝盛华又力、了两件大事。
首先，万宝盛华将各种培训与学习资源进行了一次大整合，创建了全球学习中心(Global Learnh~g Center)，使所有万宝盛华签约短工都能24小时在线学习各种行政与电脑课程，免费进行自我培训，提高职业水准。
其次，万宝盛华成为法国1998年足球世界杯的主力、方之一，对12000多名志愿者进行各种相关培训。这是公司规模最大的一次推广活动．活动结束后，万宝盛华分公司很快开到50多个国家，数量超过3000，年收入比1994年几乎又翻一番，接近100亿美元。
居高临下(1999一)
1999年米切尔退休，开始荣誉董事的生活，接力棒交给丁杰弗里(Jeffrey Joerres)。
杰弗里曾在IBM做过几年经理，后来又到——家网络服务公司做营销部副总，1993年，他加盟万宝盛华，也是做营销部副总。在出任首席执行官之前，他已经做到欧洲业务高级副总裁。
杰弗里是无数协会的会员，像个明星，但亮度无法与米切尔相比。就像杰克·韦尔奇之后，伊梅匀；特很难再创造闪光点一样，杰弗里接米切尔的班，很难再有革命性创新。
尽管难度大，但杰弗里还是想证明自己，他的选择是居高临下。
第一步仍是不断力加强核心技术优势。
1968年，在第一代领导人爱尔默指挥下，万宝盛华曾推出技术版，拔高了公司的技术实力与行业地位，1996年，第二代领导人米切尔将技术版升级为TechTrack。
杰弗里接手后，第一个大动作就是将TechTr 3ck升级为专业版(Professional)，首先在美国与加拿大推广。这个版本以电信、宇航、自动化等技工软件为基础，向金融、审汁、投资，银行、科研等专业领域延伸，将服务对象从技工扩大到专业人土。
第二年，万宝盛华又与SHL集团结为伙伴，控制对方7．3％股权。杰弗里目标明确，就是交流技术，因为SHI。是世界心理测试与评估行业的领头羊。
同年，杰弗甲—又收购Elan集团，这是它的欧洲同行之—，专做IT类短工供应。这次序购既是加强公司在欧洲的领先优势，也是技术上的进一步补充。
2 0 0 1年，万宝盛华又收购了Jefferson Wells国际公司，与Elan类似，这也是一个同行，但专门从事专业人土方面的短I供应．比如内部审计师、注册会计师、税务师、投资顾问等，是这块细分市场的老大。
在技术上保持领先的同时，杰弗里还尝试着在业务内容方面向高端靠拢。
2000年，万宝盛华成立Empower集团，为跨国公司，尤其《财富》500强级别的公司提供咨询服务。当然，Empower主要提供以人力资本为核心的业务，比如招聘流程、人才评估，人力结构评估、设计等。
2004午，万宅盛华又收购了正确管理咨询公司(Right ManagementConsultants)，这是世界上最大的个人职业转型与组织咨询公司。在全球35个国家拥有300家分公司，年收入近5亿美元。
至此．在短工供应的核心技术上，万宝盛华已尽占据优势，其它公司很准再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低端的意图已经非常明显。
从历史上，它既是美国短工供应业的拓荒者之‘，也是全球短工供应业的老字号，尤其是对这一行业的正式起步贡献最大。
今天，万宝盛华连续三年进入《财富》全球500强，是本行业惟一一家完全凭借业务实力获此排名。它还连续三年当选《财富》杂志“最受美国人尊重的公司”排行榜。
尤其是它57年的发展历程带有明显的阶段性，基本上十年一步，而且步步领先。
创业赔本(1948—1956)
万宝盛华创立于美国威斯康星州。两位创始人阿龙(Aaron Schell]fcld)与爱尔默(Elmer Winter)本来部是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。
1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也千不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。
在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。
但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。
1948年2月3日，一个未来很成功的公司正式开业。阿龙时年49岁，爱尔默36岁。
在此之前，阿龙只是当过兵，做过律师，与短工供应行业没有沾过边。爱尔默多少还算有些经验，他曾在卜世纪40年做过一个模型，测试那些准备参军的人。还曾经设计过一个项目，考察学校的教育问题。
但是对于经商，两人都经验不多，更何况短工供应业还在萌芽状态，如何招人，如何培训，如何收费，都没有什么先例。
所以第一年很惨。两人将7000美元注册资本赔个精光，还多赔进去2000美元。
这让两个人开始怀疑自己眼光有问题，甚至有重操旧业的打算。最后，应一些回头客要求，两人决定再试一年。
第二年，没想到时来运转，到年底，两人不仅挣回了本钱，还略有盈余。
大胆连锁(1948—1956)
在生存的问题解决之后，接下来就是发展问题。
当万宝盛华盈利之后，从1950年开始，短工供应公司蜂拥而起，几年时间，美国出现一大批兄弟公司，各有长短，万宝盛华想脱颖而出很难。
阿龙与爱尔默商议后，决定走快车道，以快致胜。
当时，最快的力、法就是搞特许经营。在上世纪50年，美国餐饮业与零售业正兴起一股特许经营热，麦当劳、杰西潘尼等一大批公司都在通过特许经营向全国扩张。
但是不要说刚兴起没几年的短工供应业，就是整个服务业，还没有几家公司搞过特许经营。两人确实“大胆而贪婪”，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。
1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业的始作俑者之一。
高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。爱尔默在晚年接受采访时还说：“当时全国各地的人听说后都跑过来，要买特许经营权。万宝盛华一下子火了。”
万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。
至今，在美国近1100家店中，除了600多个分公司，还有近400多家特许经营店，占总店数的45％左右。
诺曼底登陆(1956—1965)
虽然万宝盛华在美国搞得很成功，包括特许经营都有声有色，但它的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。
但是在世界上大部分国家，短工供应行业仍然是一块处女地。阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，毕竟自己已经有近10年从业经验。
当然，在登陆欧洲之前，必须先在“后院”加拿大试验一下。1956年，万宝盛华先后落脚加拿大蒙特利尔与多伦多，——切很顺利。阿龙与爱尔默喜欢快的感觉，在发现登陆加拿大没有出现异常情况后，马上登陆欧洲。
在欧洲，英国是美国最好的伙伴，在上世纪50年更是如此，当时美国公司进英国相当受欢迎。所以万宝盛华进欧洲第一站就是英国，而且就在1956年，与加拿大分公司差不多前后脚。
在英国站稳脚跟后，第二年，万宝盛华开始诺曼底登陆，进军法国，结果，在法国并没有遇到相象中的抵抗，一切出入意料的成功，至今，万宝盛华海外经营最成功的仍是法国，有些年份，法国分公司能占到公司总收入的60％。
随后，万宝盛华几乎沿着当年美国打法西斯的道路，几年之内将分公司开遍欧洲。
阿龙与爱尔默进军欧洲市场速度很快，但操作方式还比较谨慎，基本上都是设分公司，没敢搞特许经营，毕竟这种方式还不成熟，风险太大。
1960年，万宝盛华将分公司开到日本，紧接着，1962年，进入澳大利亚，1963年进入智利，到1965年，它已经分遍五大洲，成功打入30多个国家。
为了给公司不断扩张做好后勤工作，1962年，公司在纽约证券交易所成功上市。
进中有退(1964—1976)
在经过十几年的飞奔之后，万宝盛华来到一个新的路头：特许经营也成功了，国际化也很顺利，接下来再怎么领先?
到1964年，阿龙已经65岁，爱尔默也已经52岁，两入既没有了思路，也少了当年的锐气，而且功成名就之后，注意力有所转移，社会活动与业务爱好的时间大大增加。
两人不仪开始参与行业协会的创立，推进短工供应业法制的改革，还对教育及慈善活动非常积极，尤其是爱尔默，开始把相当一部分精力放到了艺术收藏与中东和平上，因为他是犹太人。
万宝盛华在这1 0年中放慢了脚步，但多少还有亮点，尤其是市场细分的成功。
1 964年，万宝盛华推出青年版(Youthi)ower)，专门面向高十及大学生，为他们假期打工服务。虽然这只是创始人爱尔默为报答母校河畔高中而设立的一个非盈利组织，但取得了巨大的成功，开创了短工供应业细分市场的先河。
随后，爱尔默又推出另一个非盈利组织，经营4000(Operation 4000)，专门面向18—24岁的青年，再次获得巨大成功，为不入后万宝盛华技工版(Manpower Technical)的推出奠定丁良好的基础。
1968年，万宝盛华成立技工部，专门负责技工的招聘、评估、培训与供应，这对万宝盛华，以及整个短丁供应 行业，都是一个突破。
在此之前。短工供应行业主要面向低端市场，比如产业工人、普通力、公室人员等从事简单劳动的临时工与短工，对于收入很高的技上、专业人士等没有涉足，因为他们认为自己的评估与培训能力不够。
万宝盛华集全公司之力，自主开发了一套技工评估与培训软件，能对各行业，包括宇航、自动化、生物、化工、电力、地质、材料等各行业的技工与工程师，在短时间内完成评估与培训，这一努力再次获得巨大成功。
以前，万宝盛华是以快领先对手，这次成功不仅给它带来一个利润丰厚的细分市场，更重要的，使它从此走上技术研发之路，在核心技术卜与对手们逐步拉斤了距离。
后来，当汀业兴起之后，这个软件很快延伸到汀行业，可以评估、培训程序员。汀顾问等多种IT工程师，为公司带来了非凡的收益。
万宝盛华本应借此东风，再次大步前进，但阿龙已经70多岁高龄，只剩下爱尔默孤军奋战，而且1972年以后，他也已经过了60岁，准；备奸好享受余生，对商场已经心生退意。
1976年，爱尔默在退休之际，将公司卖给了当时“雄心勃勃”的派克钢笔公司(Parker Pen)。
十年寒窗(1976—1991)
住上世纪70年，世界掀起一股多元化浪潮，很多CEO信奉财务管理，认为只要精通财务管理，从事多少个行业都无所谓，派克钢笔的领导人就很“时髦”，愿意将与钢笔业务不沾边的万宝盛华揽到旗下。
虽然万宝盛华是派克多元化中最成功的业务之一，到1987年，年销售额达到1976年的5倍，但派克本身遇到了危机。
上世纪80年，电脑开始普及，而且迅速很快，人们用笔量大为减少，派克笔销量大减。情急之下，派克领导入又犯了一个致命性错误，那就是为增加销量而推出一美元——支的廉价笔。
结果，钢笔销量没有大幅度上升，派克的品牌形象却大幅度下降，使公司陷入生存危机。派克新领导人一看势头不对，赶紧收缩阵线，将万宝盛华小手。
1 9 87年，万宝盛华被卖到蓝箭(Blue Arrow PLC)，一家英国最大的人力资源服务公司。山千万宝盛华1965年起就开始放慢速度，所以被很多同行超过，共小就包括蓝箭，到1987年，蓝箭的规模已经是万宝盛华的7倍左右。
万宝盛华能在外行的统治之下，在被卖来卖去的口子里保持住实力，而月-后来再次窜升到行业老大位置上，多亏了另外一位英明的领导。
他就是米切尔(M it c h e 11Fromstein)。
米切尔最早于1972年被任命为万宝盛华董事会成员，算不上受命于危难之际，但公司形势刁；太好。
爱尔默想退，但米切尔势头正劲，1976年，他当选为万宝盛华公司总裁兼首席执行官。
虽然东家已经换成派克钢笔，但米切尔不管哪个东家，工作都一样卖力，因为他有自己的梦想与舞台。米切尔说“我爱这个工作，这是一项伟大的行业，它能科学地识别与培养人才，能把正确的人放到正确的位置上。”
关键是怎么样才能“正确地”做到?这正是米切尔要回答的问题。
在技术上，他先后领导公司研发出可预测绩效系统(Predictable Per-fOrlllal-ice System，简称PPS)、Skillware培训软件、Ultradex测试与评估软件，在短工供应行业，完成了一场技术革命。
同时，米切尔还经过近10年研究，设计出一套人寿保险程序，能够让签约短工与临时工享受正式工的福利待遇，为无数短工打了个翻身仗。
技术与管理创新为公司赢得不少业务，仅凭Skillware，《财富》美国100强中就有75％成为万宝盛华的客户。同时，公司的签约短工数更是翻奸几倍，年销售额从2亿美元上升到10亿美元。
但是，老东家派克钢笔不争气，将公司卖给了英国蓝箭，谁曾想新东家也“不务正业”，这让米切尔非常郁闷。
1991年，经过三年多努力，米切尔成功地带领公司脱离蓝箭，万宝盛华重新独立。
厚积薄发(1991—1999)
到1991年，万宝盛华在技术上在本行业已经绝对一流，签约短工质量、客户级别也均属上乘，又赶上IT业即将迎来黄金时代。
厚积薄发的日子终于来了。
在米切尔指挥卜，公司将全部软件都整合到PPS中，然后以此系统为基础，由英国公司开始申请IS09000认证。1991年，英国分公司顺利通过认证，三年后，万宅盛华加拿大公司与美国总公司也都通过了ISO认证。此后，其它分公司陆续通过丁ISO认证。
过硬的技术就是利润机器，到1994年，公司年销售额已经从独立之初的十几亿美元迅速上升到50多亿美元，分公司超过2000个，数据库中，仅技工与职业人士的数量就达到45万人。客户量也翻了两倍，而且包括《财富》全球500强中90％以上的公司。
1998年，万宝盛华又力、了两件大事。
首先，万宝盛华将各种培训与学习资源进行了一次大整合，创建了全球学习中心(Global Learnh~g Center)，使所有万宝盛华签约短工都能24小时在线学习各种行政与电脑课程，免费进行自我培训，提高职业水准。
其次，万宝盛华成为法国1998年足球世界杯的主力、方之一，对12000多名志愿者进行各种相关培训。这是公司规模最大的一次推广活动．活动结束后，万宝盛华分公司很快开到50多个国家，数量超过3000，年收入比1994年几乎又翻一番，接近100亿美元。
居高临下(1999一)
1999年米切尔退休，开始荣誉董事的生活，接力棒交给丁杰弗里(Jeffrey Joerres)。
杰弗里曾在IBM做过几年经理，后来又到——家网络服务公司做营销部副总，1993年，他加盟万宝盛华，也是做营销部副总。在出任首席执行官之前，他已经做到欧洲业务高级副总裁。
杰弗里是无数协会的会员，像个明星，但亮度无法与米切尔相比。就像杰克·韦尔奇之后，伊梅匀；特很难再创造闪光点一样，杰弗里接米切尔的班，很难再有革命性创新。
尽管难度大，但杰弗里还是想证明自己，他的选择是居高临下。
第一步仍是不断力加强核心技术优势。
1968年，在第一代领导人爱尔默指挥下，万宝盛华曾推出技术版，拔高了公司的技术实力与行业地位，1996年，第二代领导人米切尔将技术版升级为TechTrack。
杰弗里接手后，第一个大动作就是将TechTr 3ck升级为专业版(Professional)，首先在美国与加拿大推广。这个版本以电信、宇航、自动化等技工软件为基础，向金融、审汁、投资，银行、科研等专业领域延伸，将服务对象从技工扩大到专业人土。
第二年，万宝盛华又与SHL集团结为伙伴，控制对方7．3％股权。杰弗里目标明确，就是交流技术，因为SHI。是世界心理测试与评估行业的领头羊。
同年，杰弗甲—又收购Elan集团，这是它的欧洲同行之—，专做IT类短工供应。这次序购既是加强公司在欧洲的领先优势，也是技术上的进一步补充。
2 0 0 1年，万宝盛华又收购了Jefferson Wells国际公司，与Elan类似，这也是一个同行，但专门从事专业人土方面的短I供应．比如内部审计师、注册会计师、税务师、投资顾问等，是这块细分市场的老大。
在技术上保持领先的同时，杰弗里还尝试着在业务内容方面向高端靠拢。
2000年，万宝盛华成立Empower集团，为跨国公司，尤其《财富》500强级别的公司提供咨询服务。当然，Empower主要提供以人力资本为核心的业务，比如招聘流程、人才评估，人力结构评估、设计等。
2004午，万宅盛华又收购了正确管理咨询公司(Right ManagementConsultants)，这是世界上最大的个人职业转型与组织咨询公司。在全球35个国家拥有300家分公司，年收入近5亿美元。
至此．在短工供应的核心技术上，万宝盛华已尽占据优势，其它公司很准再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低端的意图已经非常明显。