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【摘 要】目前，我国大多數建筑企业由于管理跨度较大、员工流动较为频繁以及各项目所处地区内外部施工环境、标准、模式等的不一致，导致难以像工厂化企业模式对各项目部的人才培养进行统一、规范地标准化复制、管理，同时又因项目周期短、人才培养见效慢，项目部往往只“重使用轻培养”，从而使得人才培养和教育培训工作无法有效开展。
【关键词】施工企业；素质模型；人才培养体系
一、建筑施工企业传统人才培养存在的问题
目前，公司职能部门和项目部更多地采用略带急功近利般的“就’事’论’事’”式培训，往往只专注企业当前共性、难性问题的及时解决，却忽略“人”的“成长规律”和“个性需求”，以及培训缺乏针对性、员工参与热度不高等问题，导致企业自上而下思想上重视培训而行动上却抓不实培训，或只重视通过培训解决个别问题却不重视深层次的培养体系研究。此外，因为频繁抽人培训而耽误了一线项目施工生产，给企业、员工带来一系列的负面影响。
针对此一系列问题，公司组建六年来就一直在探索解决方案，但效果不甚理想，受集团公司胜任素质课题研究初步成果发布的启发，于2016年末，我公司借助外部专业咨询机构启动了围绕胜任力模型改革薪酬体系和人才培养开发体系的探索研究，并申请了集团公司课题立项，力争利用2-3年的时间取得实质性的效果。
二、基于素质模型人才培养的设计原理
基于胜任素质模型的人才培养体系设计原理，即借鉴人性的“趋利避害”，采用医学上“对症下药”的理念和思路， 诊“对”症并开“良药”，达到“药到病除”效果。主要方法是通过先研究、提炼并设计出企业核心岗位各等级的胜任特征，然后采用测评、鉴定或认证等手段对员工的现有能力素质进行扫描、盘点，发掘员工的优秀特质，并找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，并以此开发各种符合员工实际需要的培养方案或学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，驱动员工达成优秀的工作业绩，使企业不断保持核心竞争力。
三、基于胜任素质模型的人才培养体系搭建步骤
第一阶段：胜任模型构建。即主要通过内外部专家组对企业核心岗位进行知识、技能、态度、行为等要素的定义和分级，确定胜任素质，并作为绩效优劣的标准，成为人才培养的依据。
1.岗位分类与岗位序列划分。在正式建模开始前，需要内外部专家一道深入一线对项目生产作业流程、岗位职责等有深入的了解，按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”，切合实际地对企业内部现有的岗位即序列进行梳理、分类，以保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的相互佐证。根据薪酬设计及管理的需要，我们初步分为综合管理、专业技术、技能技工三大类。
2.定义绩效标准与员工样本选取。我们主要对历年的年终测评、技术津贴评选、季度绩效分档、月度工地之星评选等考核资料进行深入分析，特别是对绩效指标达成的数据分析，通过内外部专家共同努力，提炼出鉴别绩优与绩平员工的绩效标准，并以此为依据，选取适量的有代表性的绩优和绩平员工为样本，进行访谈、写实，保证访谈结果的信度与效度。
3.岗位胜任素质提炼。主要是需要通过借助外部专家运用专业的方法、技术和手进行分析、归纳、总结，来对各岗位的核心胜任素质、专业胜任素质和通用胜任素质进行提炼。因为这是一项琐碎而细致的工作，需要运用咨询公司的经验和专业，不再详细赘述。
4.建立岗位胜任素质词典。对于所提炼出的核心素质、通用素质和专业素质，逐个形成以素质定义、关键行为表现及分级描述为核心的胜任素质词典初稿，通过与公司内部专家进行匹配度反复研讨后，形成胜任素质词典。根据建立起来的岗位胜任素质模型，企业就可以将其运用在人力资源招聘、培训、调配、薪酬和绩效管理等方方面面。同时，也可以让员工清楚地了解岗位工作要求和自身的短板不足，从而取得让企业与员工满意的目标共识。
第二阶段：人才素质盘点。主要采用专业的手段、方法，将拟纳入培养体系的员工现有能力素质进行扫描、盘点，与各岗位模型相应等级所需的能力素质进行对比，诊断分析出差距，为针对性培养指明方向。在盘点过程中，主要重点考察员工基本素质，管理技能、工作行为三个方面。其中基本素质主要考察“愿不愿意”问题，管理技能主要考察“能不能够”问题，工作行为及工作业绩主要考察“有没有做”以及“做的好不好”问题。基本素质测评主要通过心理测验，管理技能测评主要通过公文筐、无领导小组讨论、陈述演讲等环节，工作行为的测评主要通过360度评估量表。通过导入多类型、多层次的测评手段，内外部专家可以对一个人的判断从平面变得立体，掌握了更为全面的个人信息，能更为准确的判断——被测评人究竟是因为先天才能出色，还是后天辛勤努力而获得了卓越业绩，可以更为客观预测其发展潜力及职业优势。通过多种测评手段相互印证，专家针对其中有矛盾的信息进行了深入追究，如某人员在360度评估中表现出极强的风险识别意识与能力，但其在公文筐中却呈现了较低的预测能力和工作条理性，针对这一矛盾，专家对其个人及相关同事进行了深入访谈，了解其虽位居高位，但其思维模式习惯于风险管控风格，虽善于判断“怎样做不可以”，但不善于判断“怎样做可以”。通过多种测评手段，专家组可以针对弱项逐项了解，为什么该人此项测评分数较低，只有这样，才能知其然并知其所以然，再有的放矢的制定改善措施。后期，专业咨询机构撤场，企业正式实施后，我们则设想可以利用企业大学的培训考核职能，每年分批次分专业地对拟纳入培养范围的关键群体人员进行考核鉴定或认证，诊断出其问题与不足，为后续培养方案的制定提供第一手资料。
第三阶段：基于能力短板制定针对性人才培养方案。通过人才盘点，专家组详细分析了每个人的性格特质、擅长领域、思维方式等因素，有效地分析出每个人在现有岗位上的优势与不足，然后可以充分听取个人意见和职能部门与基层项目部建议，以职业锚理论为基础对员工进行了初步定位，对其职业生涯发展进行科学规划，按其当前绩优、绩平和绩差情况分别制定相应的培养和辅导方案，并采取教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习等各种灵活多样的培养模式引导员工在知识、技能、态度和行为等方面进行改进，促进人才的迅速成长。
第四阶段：人才培养实施及考核。培养方案确定后，需要公司人力资源部、职能部门、项目部及个人四方的共同参与实施，才能形成良好的效果，其中公司人力资源部主要起到居中牵头、协调及考核实施等工作，职能部门主要是根据培养方案具体做好导师的选配、课程的制定、过程的监督及结果的验证等工作，项目部主要是在公司的统一规划下，为人才的成长提供良好的环境及必要的师资保障、锻炼机会等。培养方案一经制定和实施，还要随着主客观环境的变化以及个人能力素质的变化、岗位的变化等进行相应的动态调整，以使其更加符合人才培养的要求。期间，公司还要根据培养规划，加强过程中的沟通、反馈及考核，确保培养方案落地，尤其过程中要定期对员工进行考核鉴定，对绩效提升改进较快的员工，在公司业务部门及各项目部高一层次人才配置出现缺员时，可以优先作为人选进行补位，而对于绩效改进提升较慢或者没有变化的，则可以考虑及时进行相应的淘汰，确保给予员工一定的压力，推动公司员工整体素质的提升。
四、结语
尽管基于胜任素质模型的人才培养体系构建尚在探索阶段，但已经给我们今后的人才管理带来了诸多思想领域的革新，也推动了公司与员工的良性互动发展，为企业正在着力打造的员工自知、自觉、自动、自发成长模式提供了良好的基础，有助于解决企业目前人才培养方面存在问题的良好解决。
【关键词】施工企业；素质模型；人才培养体系
一、建筑施工企业传统人才培养存在的问题
目前，公司职能部门和项目部更多地采用略带急功近利般的“就’事’论’事’”式培训，往往只专注企业当前共性、难性问题的及时解决，却忽略“人”的“成长规律”和“个性需求”，以及培训缺乏针对性、员工参与热度不高等问题，导致企业自上而下思想上重视培训而行动上却抓不实培训，或只重视通过培训解决个别问题却不重视深层次的培养体系研究。此外，因为频繁抽人培训而耽误了一线项目施工生产，给企业、员工带来一系列的负面影响。
针对此一系列问题，公司组建六年来就一直在探索解决方案，但效果不甚理想，受集团公司胜任素质课题研究初步成果发布的启发，于2016年末，我公司借助外部专业咨询机构启动了围绕胜任力模型改革薪酬体系和人才培养开发体系的探索研究，并申请了集团公司课题立项，力争利用2-3年的时间取得实质性的效果。
二、基于素质模型人才培养的设计原理
基于胜任素质模型的人才培养体系设计原理，即借鉴人性的“趋利避害”，采用医学上“对症下药”的理念和思路， 诊“对”症并开“良药”，达到“药到病除”效果。主要方法是通过先研究、提炼并设计出企业核心岗位各等级的胜任特征，然后采用测评、鉴定或认证等手段对员工的现有能力素质进行扫描、盘点，发掘员工的优秀特质，并找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，并以此开发各种符合员工实际需要的培养方案或学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，驱动员工达成优秀的工作业绩，使企业不断保持核心竞争力。
三、基于胜任素质模型的人才培养体系搭建步骤
第一阶段：胜任模型构建。即主要通过内外部专家组对企业核心岗位进行知识、技能、态度、行为等要素的定义和分级，确定胜任素质，并作为绩效优劣的标准，成为人才培养的依据。
1.岗位分类与岗位序列划分。在正式建模开始前，需要内外部专家一道深入一线对项目生产作业流程、岗位职责等有深入的了解，按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”，切合实际地对企业内部现有的岗位即序列进行梳理、分类，以保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的相互佐证。根据薪酬设计及管理的需要，我们初步分为综合管理、专业技术、技能技工三大类。
2.定义绩效标准与员工样本选取。我们主要对历年的年终测评、技术津贴评选、季度绩效分档、月度工地之星评选等考核资料进行深入分析，特别是对绩效指标达成的数据分析，通过内外部专家共同努力，提炼出鉴别绩优与绩平员工的绩效标准，并以此为依据，选取适量的有代表性的绩优和绩平员工为样本，进行访谈、写实，保证访谈结果的信度与效度。
3.岗位胜任素质提炼。主要是需要通过借助外部专家运用专业的方法、技术和手进行分析、归纳、总结，来对各岗位的核心胜任素质、专业胜任素质和通用胜任素质进行提炼。因为这是一项琐碎而细致的工作，需要运用咨询公司的经验和专业，不再详细赘述。
4.建立岗位胜任素质词典。对于所提炼出的核心素质、通用素质和专业素质，逐个形成以素质定义、关键行为表现及分级描述为核心的胜任素质词典初稿，通过与公司内部专家进行匹配度反复研讨后，形成胜任素质词典。根据建立起来的岗位胜任素质模型，企业就可以将其运用在人力资源招聘、培训、调配、薪酬和绩效管理等方方面面。同时，也可以让员工清楚地了解岗位工作要求和自身的短板不足，从而取得让企业与员工满意的目标共识。
第二阶段：人才素质盘点。主要采用专业的手段、方法，将拟纳入培养体系的员工现有能力素质进行扫描、盘点，与各岗位模型相应等级所需的能力素质进行对比，诊断分析出差距，为针对性培养指明方向。在盘点过程中，主要重点考察员工基本素质，管理技能、工作行为三个方面。其中基本素质主要考察“愿不愿意”问题，管理技能主要考察“能不能够”问题，工作行为及工作业绩主要考察“有没有做”以及“做的好不好”问题。基本素质测评主要通过心理测验，管理技能测评主要通过公文筐、无领导小组讨论、陈述演讲等环节，工作行为的测评主要通过360度评估量表。通过导入多类型、多层次的测评手段，内外部专家可以对一个人的判断从平面变得立体，掌握了更为全面的个人信息，能更为准确的判断——被测评人究竟是因为先天才能出色，还是后天辛勤努力而获得了卓越业绩，可以更为客观预测其发展潜力及职业优势。通过多种测评手段相互印证，专家针对其中有矛盾的信息进行了深入追究，如某人员在360度评估中表现出极强的风险识别意识与能力，但其在公文筐中却呈现了较低的预测能力和工作条理性，针对这一矛盾，专家对其个人及相关同事进行了深入访谈，了解其虽位居高位，但其思维模式习惯于风险管控风格，虽善于判断“怎样做不可以”，但不善于判断“怎样做可以”。通过多种测评手段，专家组可以针对弱项逐项了解，为什么该人此项测评分数较低，只有这样，才能知其然并知其所以然，再有的放矢的制定改善措施。后期，专业咨询机构撤场，企业正式实施后，我们则设想可以利用企业大学的培训考核职能，每年分批次分专业地对拟纳入培养范围的关键群体人员进行考核鉴定或认证，诊断出其问题与不足，为后续培养方案的制定提供第一手资料。
第三阶段：基于能力短板制定针对性人才培养方案。通过人才盘点，专家组详细分析了每个人的性格特质、擅长领域、思维方式等因素，有效地分析出每个人在现有岗位上的优势与不足，然后可以充分听取个人意见和职能部门与基层项目部建议，以职业锚理论为基础对员工进行了初步定位，对其职业生涯发展进行科学规划，按其当前绩优、绩平和绩差情况分别制定相应的培养和辅导方案，并采取教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习等各种灵活多样的培养模式引导员工在知识、技能、态度和行为等方面进行改进，促进人才的迅速成长。
第四阶段：人才培养实施及考核。培养方案确定后，需要公司人力资源部、职能部门、项目部及个人四方的共同参与实施，才能形成良好的效果，其中公司人力资源部主要起到居中牵头、协调及考核实施等工作，职能部门主要是根据培养方案具体做好导师的选配、课程的制定、过程的监督及结果的验证等工作，项目部主要是在公司的统一规划下，为人才的成长提供良好的环境及必要的师资保障、锻炼机会等。培养方案一经制定和实施，还要随着主客观环境的变化以及个人能力素质的变化、岗位的变化等进行相应的动态调整，以使其更加符合人才培养的要求。期间，公司还要根据培养规划，加强过程中的沟通、反馈及考核，确保培养方案落地，尤其过程中要定期对员工进行考核鉴定，对绩效提升改进较快的员工，在公司业务部门及各项目部高一层次人才配置出现缺员时，可以优先作为人选进行补位，而对于绩效改进提升较慢或者没有变化的，则可以考虑及时进行相应的淘汰，确保给予员工一定的压力，推动公司员工整体素质的提升。
四、结语
尽管基于胜任素质模型的人才培养体系构建尚在探索阶段，但已经给我们今后的人才管理带来了诸多思想领域的革新，也推动了公司与员工的良性互动发展，为企业正在着力打造的员工自知、自觉、自动、自发成长模式提供了良好的基础，有助于解决企业目前人才培养方面存在问题的良好解决。