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将市场占有率作为第一战略目标
2009年8月,广东美的电器股份有限公司增发A股股票1.891亿股,投资者愿意集万千宠爱于美的一身,看中的不仅是它现实的盈利回报,更在于它持续创新所带来的几乎触手可及的未来盈利潜力。
作为中国的白色家电龙头企业,美的也遭受到金融危机不小的冲击,但坚定不移的创新,使其从容地化“危”为“机”,借助低迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位—在国内市场,美的家用空调市场占有率从2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%;出口业务方面,美的家用空调在市场占有率第一的基础上,市场占有率逆势同比提升10个百分点以上,进一步拉开了和同行的距离。
“创新始终是美的持续发展的动力!”美的集团董事副总裁黄晓明强调,“美的的创新是系统化的创新,在内部机制、管理、技术、营销等各个方面,我们都不断寻求创新突破,视创新为企业基业长青的重要基础。”
创新“组合拳”
美的的创新首先体现于企业战略目标。在过去十数年的高速增长期,美的一直将利润视作核心目标。但2009年,这一传统被打破,在全年三大目标中,市场占有率成为第一战略重点,企业现金流是第二战略重点,利润则跌到了末位。
为保证这一战略目标的达成,美的推出了一套创新“组合拳”。美的顺势利导地借助金融危机的外部力量,全力推动精细化转型。硬件层面,美的引进国际最先进的制造管理系统,在工厂内部大力推行精益生产系统,实施了拉动式需求作业管理方式,JIT的物流配送方式以及柔性化的生产单元。在软件层面,则通过大力宣传推导,让精细管理理念深入到各事业部、各基层人员内心。
组织创新也为美的的持续发展注入了全新动力。美的内部采用的是以产品线为主导的事业部制管理模式,实行分权而治,授权管理。这种事业部模式曾经极大地调动各事业部管理层的积极性,帮助美的从当年的50亿元高速成长到500亿元。不过,在这种管理模式下,产业链的一体化运作和内部资源的协同整合难免受阻。2009年,美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同,一方面加大内部供应比例,通过内部供应链整合降低成本,另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗,过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失,运营效率显著提升。上半年,美的库存下降就超过50%,这在创新之前的高速粗放增长模式下,是根本无法想象的。
产品创新
企业内功精进,反映到研发、制造与设计环节,就是产品力的创新与产品结构的优化。
1997年,美的就开始涉足变频空调领域。2004年,美的更与被业界称为“变频鼻祖”的东芝开利株式会社强强联手。美的每年的研发费用超过营业收入4%,正是这样的投入使得企业从早期模仿起步,苦心钻研变频技术,集中力量突破,跳过交流变频、方波120度变频等几个技术等级,直接开发出最核心技术产品—正弦波180直流变频,并将该技术应用在全系变频产品中,拉高了进军变频行业的门槛。目前在美的空调东芝分厂,东芝与美的两大公司合起来约有130多名高级变频研发人员。2009年,美的推出的直流变频空调系列产品取得良好的市场效果,以24.9%的市场占有率稳居第一。变频空调占美的总销售额的比重,已由之前不到1%迅速攀升至20%左右。
美的在个性化创新上收获也不小。家电下乡是拉动内需的重要举措之一,美的紧抓机遇,专门针对农村用户需求进行了一系列的个性化创新,整机防鼠设计、通用遥控器、大风量设计以及三级能效省电设计等都是专门配合农村使用环境以及使用习惯所作出的产品改进,深受用户青睐。
渠道革新
美的从2008年开始营销实体化改革,将各地分支机构改造为独立法人销售公司,盈亏自负。总部只管品牌推广、销售规划、市场协调等工作,具体操作都交给销售公司,这有助于最大限度刺激销售公司活力与激情。
美的除了传统的销售模式外,加大了专卖店的建设力度,并大力开拓乡镇等国内三、四级市场。按照规划,2009年末专卖店数量将达到8000家。
营销组织体制上,美的借鉴跨国公司的经验,结合自身的事业部管理模式进行大胆变革,2009年年中成立了两个虚拟管理主体—“中国营销总部”和“国际事业部”,就国内市场营销和海外市场运作,进行统一协同管理。这一创新举措实质上是结合以产品为核心的事业部制,和以区域市场为核心的组织形态,所变革的矩阵式营销组织,有利于激活营销单元的活力,让决策更加扁平,让市场资源超越事业部区隔协同共享,使美的在未来的持续发展中具有更强的竞争力。
“在2010年销售收入突破1000亿元”,这是美的制定的“十一五”战略规划,然而黄晓明表示,对于创新的美的而言,现在思考的,是1000亿实现以后如何持续发展的问题。“规模已经不是最重要的了,现在我们要通过创新寻求增长的质量。”
附文:
金风科技的“掺沙子”创新法
去年,金风收购了德国风机设计公司Vensys,由此掌握了直驱永磁风机的核心技术,结束了源源不断向国外设计公司缴纳保护费的历史。董事长武钢说:“创新没必要从头做起。”为了不让被收购后的Vensys成为一个空壳,武钢只买了对方70%的股份,德方团队仍然拥有30%股权,人才悉数留了下来。
并购并非成功的全部,由于Vensys的技术方案基于德国的装备制造水平,远非中国所能比拟,因此德国技术如何在中国落地成为金风面临的重大课题。金风科技把中国工程师派到德国,把德国工程师派到国内,提供一切机会让中国人和老外们在一起工作,吸收外国工程师的技术和经验—这一被金风科技称为“掺沙子”的方法,使金风的整体科研实力得到了明显提升。
2009年8月,广东美的电器股份有限公司增发A股股票1.891亿股,投资者愿意集万千宠爱于美的一身,看中的不仅是它现实的盈利回报,更在于它持续创新所带来的几乎触手可及的未来盈利潜力。
作为中国的白色家电龙头企业,美的也遭受到金融危机不小的冲击,但坚定不移的创新,使其从容地化“危”为“机”,借助低迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位—在国内市场,美的家用空调市场占有率从2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%;出口业务方面,美的家用空调在市场占有率第一的基础上,市场占有率逆势同比提升10个百分点以上,进一步拉开了和同行的距离。
“创新始终是美的持续发展的动力!”美的集团董事副总裁黄晓明强调,“美的的创新是系统化的创新,在内部机制、管理、技术、营销等各个方面,我们都不断寻求创新突破,视创新为企业基业长青的重要基础。”
创新“组合拳”
美的的创新首先体现于企业战略目标。在过去十数年的高速增长期,美的一直将利润视作核心目标。但2009年,这一传统被打破,在全年三大目标中,市场占有率成为第一战略重点,企业现金流是第二战略重点,利润则跌到了末位。
为保证这一战略目标的达成,美的推出了一套创新“组合拳”。美的顺势利导地借助金融危机的外部力量,全力推动精细化转型。硬件层面,美的引进国际最先进的制造管理系统,在工厂内部大力推行精益生产系统,实施了拉动式需求作业管理方式,JIT的物流配送方式以及柔性化的生产单元。在软件层面,则通过大力宣传推导,让精细管理理念深入到各事业部、各基层人员内心。
组织创新也为美的的持续发展注入了全新动力。美的内部采用的是以产品线为主导的事业部制管理模式,实行分权而治,授权管理。这种事业部模式曾经极大地调动各事业部管理层的积极性,帮助美的从当年的50亿元高速成长到500亿元。不过,在这种管理模式下,产业链的一体化运作和内部资源的协同整合难免受阻。2009年,美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同,一方面加大内部供应比例,通过内部供应链整合降低成本,另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗,过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失,运营效率显著提升。上半年,美的库存下降就超过50%,这在创新之前的高速粗放增长模式下,是根本无法想象的。
产品创新
企业内功精进,反映到研发、制造与设计环节,就是产品力的创新与产品结构的优化。
1997年,美的就开始涉足变频空调领域。2004年,美的更与被业界称为“变频鼻祖”的东芝开利株式会社强强联手。美的每年的研发费用超过营业收入4%,正是这样的投入使得企业从早期模仿起步,苦心钻研变频技术,集中力量突破,跳过交流变频、方波120度变频等几个技术等级,直接开发出最核心技术产品—正弦波180直流变频,并将该技术应用在全系变频产品中,拉高了进军变频行业的门槛。目前在美的空调东芝分厂,东芝与美的两大公司合起来约有130多名高级变频研发人员。2009年,美的推出的直流变频空调系列产品取得良好的市场效果,以24.9%的市场占有率稳居第一。变频空调占美的总销售额的比重,已由之前不到1%迅速攀升至20%左右。
美的在个性化创新上收获也不小。家电下乡是拉动内需的重要举措之一,美的紧抓机遇,专门针对农村用户需求进行了一系列的个性化创新,整机防鼠设计、通用遥控器、大风量设计以及三级能效省电设计等都是专门配合农村使用环境以及使用习惯所作出的产品改进,深受用户青睐。
渠道革新
美的从2008年开始营销实体化改革,将各地分支机构改造为独立法人销售公司,盈亏自负。总部只管品牌推广、销售规划、市场协调等工作,具体操作都交给销售公司,这有助于最大限度刺激销售公司活力与激情。
美的除了传统的销售模式外,加大了专卖店的建设力度,并大力开拓乡镇等国内三、四级市场。按照规划,2009年末专卖店数量将达到8000家。
营销组织体制上,美的借鉴跨国公司的经验,结合自身的事业部管理模式进行大胆变革,2009年年中成立了两个虚拟管理主体—“中国营销总部”和“国际事业部”,就国内市场营销和海外市场运作,进行统一协同管理。这一创新举措实质上是结合以产品为核心的事业部制,和以区域市场为核心的组织形态,所变革的矩阵式营销组织,有利于激活营销单元的活力,让决策更加扁平,让市场资源超越事业部区隔协同共享,使美的在未来的持续发展中具有更强的竞争力。
“在2010年销售收入突破1000亿元”,这是美的制定的“十一五”战略规划,然而黄晓明表示,对于创新的美的而言,现在思考的,是1000亿实现以后如何持续发展的问题。“规模已经不是最重要的了,现在我们要通过创新寻求增长的质量。”
附文:
金风科技的“掺沙子”创新法
去年,金风收购了德国风机设计公司Vensys,由此掌握了直驱永磁风机的核心技术,结束了源源不断向国外设计公司缴纳保护费的历史。董事长武钢说:“创新没必要从头做起。”为了不让被收购后的Vensys成为一个空壳,武钢只买了对方70%的股份,德方团队仍然拥有30%股权,人才悉数留了下来。
并购并非成功的全部,由于Vensys的技术方案基于德国的装备制造水平,远非中国所能比拟,因此德国技术如何在中国落地成为金风面临的重大课题。金风科技把中国工程师派到德国,把德国工程师派到国内,提供一切机会让中国人和老外们在一起工作,吸收外国工程师的技术和经验—这一被金风科技称为“掺沙子”的方法,使金风的整体科研实力得到了明显提升。