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引言
在石油行业的寒冬期，基地市政管理中心冷静面对低油价带来的行业调整，紧紧围绕2016年度生产经营目标和任务，深度挖掘经营潜力，加强六项管理，全面落实全员目标管理工作。以全员参与、责任到人、严细管理为重点，细化社区分类核算板块，构建全面预算管理体系，完善成本控制和激励手段，努力在“战寒冬、求生存、谋发展”中赢得主动。
一、加强预算管理、细化成本核算，持续推进全员成本目标管理的实施背景
针对社会负担重问题，中原油田探索“四供一业”移交和专业化发展道路。推行扁平化管理，缩减单位内部机构，优化成本管理单元。基地市政管理中心从2015年由最初的10个科室，17个基层单位，压缩成现在的5个管理部门，1个经营业务管理部，9个基层单位。通过实施“全面加强预算、细化成本核算，持续推进全员成本目标管理”策略，在工作为不断激发成本管控的紧迫感和使命感，形成“成本就在我们每个人手中”的管理理念。
二、持续推进全员成本目标管理的主要做法
（一）以全面预算管理为统帅，提升中心经营战略管理能力
1、预算管理工作建立单位、部门行政主要负责人责任制
基地市政管理中心把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各项成本费用预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
2、实行“一汇二审三分解”分级预算管理体制
为实现2016年度经营目标，基地市政管理中心在编制年度预算中实行财务资产科汇总、费用主管部门、财务部门、预算委员会审核、中心、基层、班组指标层层分解的“一汇二审三分解”分级预算管理体制。年初由各单位根据生产经营实际编报基层预算报告，费用主管部门根据工作量变化情况进行审核，预算管理委员会根据中心经营形势，同时结合濮阳市城市管理局相关城镇管理要求，形成年度预算草案。依据局下达经营目标按照事前算盈，量入为出、先算后支的原则，对指标综合平衡，将指标下达给各费用管控部门，费用管控部门再次将指标分解，形成中心年度预算报告，经中心党政联席会议审议后下发执行。
3、严格控制年度预算的追加及月度预算的变更
基地市政管理中心推行以“月度预算”为依据，将预算执行符合率纳入考核体系。通过建立单位负责人预算追加审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内。
4、强化预算监督，做好预算分析
中心经营管理办公室每月费用结算完毕后，将各单位（部门）发生的所有费用明细转发给相关核算员，核算员根据下达的年度指标按进度与费用实际发生情况进行对比，发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，以确保中心经营目标的实现。
（二）加强六项重点费用管理，实现年度經营目标的全面完成
1、加强电费、运输费管理
在用电管理节能降耗方面，根据实际，核定各单位费用指标，将节能情况纳入绩效考核，严格考核兑现。在车辆管理方面，中心本着“节约成本，合理运行”的原则，科学统筹，提高车辆使用效率。
2、加强工程维修管理
严格工程项目招标管理、造价管理和施工管理。一是创新招标，构塑承包商资质审核模型，零星维修工程进行框架招标，优选出综合评价较高且报价较低的承包商。二是造价审查，重点落实现场调查、简化流程、优化方案、严控材料审查、设备选型，严格取费，提高工程造价的准确性。三是严把工程质量关，严把方案落实、工程量统计、项目部建设、变更控制、竣工验收、保修期管理等六个关键点，严格工程竣工工作量现场核实。
3、加强物资和设备管理
物资管理上，从理顺流程入手，规范采购供应程序。对年度需求物资分门别类，科学测算材料限额，精细分解单位（部门）指标，将物资按类别分解，落实到岗位及员工，坚持“谁使用谁申报，谁管理谁审核”，构建财务管理部门资金限额控制、专业技术部门物资消耗计划控制、综合服务站按资金、物料控制“三位一体”的物资消耗管理体系。
4、加强绿化管理
在绿化工程方面，充分考虑苗木后期管护成本，坚持使用乡土树种、管护成本低的苗木，减少后期管护成本。
5、加强非生产性费用管理
我们按照“归口部门总额控制，责任主体分级管控”的原则，将八项费用指标细化分解到责任科室及基层单位，按月将指标发生情况反馈分管领导，形成领导监督、上下联动、相互制约、相互督促的费用控制机制。
6、加强人力资源管理
坚持离岗休息、内部退养、提前退休等人员退出政策，畅通富余人员退出渠道，降低人工成本，改变用工结构性矛盾和人员老化的问题。去年以来，我们累计办理离岗休息48人，内部退养18 人，提前退休3人。结合中心人员减、工作量不减的实际情况，我们实行定员动态管理，建立绩效工资与定员挂钩机制，提高用工效率和效益。
（三）不断优化生产经营部署、强化成本管控措施
1、细化单元成本管理，实现单位效益最大化
一是推行成本核算体系。树立“一切成本都可控”理念，将成本费用分解至各部门管控，管控部门从年初预算分解、费用审核、考核兑现等各环节进行全方位控制。二是优化资产结构。内部资产通过合理配置，减少冗余浪费，发挥最大效力。外租资产，加大市场化运作，与市场接轨，实现资产效益最大化。
2、适应市场形势，提升服务效益
目前我们管辖的个体工商户沿街商业用房面积约为9万平方米，2015年共签订房屋租赁合同892份，年租金约1780万元。经过前期市场调研，将在今年探索引进市场价格动态评估和跟踪调整机制，对个体工商户沿街商业用房租金进行15%-20%的上调，年租金收入预计增加300万元左右。
3、利用法律手段，维护合法权益
根据油田《关于调整房产、场地租赁价格的通知》精神，2015年对改制企业房屋租赁费按照新标准执行。目前，仍有4家改制企业以各种理由拒签房屋租赁合同。虽然我们采取了登门催促、协商谈判等方法，但均未取得有效进展。下一步，我们将采用法律手段维护中心合法权益，实现国有资产的保值增值。
三、持续推进全员成本目标管理取得成效
1、中心生产协调科合理设定垃圾车的运行路线，提高垃圾车的使用效率。2016年，中心电费和运输费用预算较上年度下降30.81万元。
2、中心责任部门对房屋、道路等大型维修工程重点环节控制，2016年度工程项目预算较上年同期减少71.30万元。
3、中心通过盘活资产，合理调剂使用闲置或低无效资产，降低机具设备的损耗，有效延长设备的使用寿命，提升资产的整体利用价值。2016年，中心材料和设备修理费支出预算较上年减少23.27万元。
4、2016年以来，为减少外包劳务，中心组织全员开展义务劳动6次，大大节约了成本（节省人工成本约3.8万元）。在绿化日常管护方面，充分利用马颊河、污水处理厂中水浇灌苗木；引进高效低毒持效期长的农药，减少病虫害和农药使用频率，降低成本。在苗圃场管理方面，充分挖掘苗圃场苗木资源，减少外购品种。全年预算绿化费用压缩31.54万元。
5、通过管理层的优化和合理配置人员资源，2016年预计节约人工成本69.60万元。
总结：新常态下，虽然我们面临着市场创效能力弱、群众服务需求增加、资金投入减少等诸多困难，但是我们有一支奋发有为的干部职工队伍，有一套保障有序的经营管理体系，有一系列创效有力的提质增效措施，相信在勘探局和油田领导的大力支持下，我们一定能够打赢“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战，全面完成全年经营指标。
在石油行业的寒冬期，基地市政管理中心冷静面对低油价带来的行业调整，紧紧围绕2016年度生产经营目标和任务，深度挖掘经营潜力，加强六项管理，全面落实全员目标管理工作。以全员参与、责任到人、严细管理为重点，细化社区分类核算板块，构建全面预算管理体系，完善成本控制和激励手段，努力在“战寒冬、求生存、谋发展”中赢得主动。
一、加强预算管理、细化成本核算，持续推进全员成本目标管理的实施背景
针对社会负担重问题，中原油田探索“四供一业”移交和专业化发展道路。推行扁平化管理，缩减单位内部机构，优化成本管理单元。基地市政管理中心从2015年由最初的10个科室，17个基层单位，压缩成现在的5个管理部门，1个经营业务管理部，9个基层单位。通过实施“全面加强预算、细化成本核算，持续推进全员成本目标管理”策略，在工作为不断激发成本管控的紧迫感和使命感，形成“成本就在我们每个人手中”的管理理念。
二、持续推进全员成本目标管理的主要做法
（一）以全面预算管理为统帅，提升中心经营战略管理能力
1、预算管理工作建立单位、部门行政主要负责人责任制
基地市政管理中心把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各项成本费用预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
2、实行“一汇二审三分解”分级预算管理体制
为实现2016年度经营目标，基地市政管理中心在编制年度预算中实行财务资产科汇总、费用主管部门、财务部门、预算委员会审核、中心、基层、班组指标层层分解的“一汇二审三分解”分级预算管理体制。年初由各单位根据生产经营实际编报基层预算报告，费用主管部门根据工作量变化情况进行审核，预算管理委员会根据中心经营形势，同时结合濮阳市城市管理局相关城镇管理要求，形成年度预算草案。依据局下达经营目标按照事前算盈，量入为出、先算后支的原则，对指标综合平衡，将指标下达给各费用管控部门，费用管控部门再次将指标分解，形成中心年度预算报告，经中心党政联席会议审议后下发执行。
3、严格控制年度预算的追加及月度预算的变更
基地市政管理中心推行以“月度预算”为依据，将预算执行符合率纳入考核体系。通过建立单位负责人预算追加审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内。
4、强化预算监督，做好预算分析
中心经营管理办公室每月费用结算完毕后，将各单位（部门）发生的所有费用明细转发给相关核算员，核算员根据下达的年度指标按进度与费用实际发生情况进行对比，发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，以确保中心经营目标的实现。
（二）加强六项重点费用管理，实现年度經营目标的全面完成
1、加强电费、运输费管理
在用电管理节能降耗方面，根据实际，核定各单位费用指标，将节能情况纳入绩效考核，严格考核兑现。在车辆管理方面，中心本着“节约成本，合理运行”的原则，科学统筹，提高车辆使用效率。
2、加强工程维修管理
严格工程项目招标管理、造价管理和施工管理。一是创新招标，构塑承包商资质审核模型，零星维修工程进行框架招标，优选出综合评价较高且报价较低的承包商。二是造价审查，重点落实现场调查、简化流程、优化方案、严控材料审查、设备选型，严格取费，提高工程造价的准确性。三是严把工程质量关，严把方案落实、工程量统计、项目部建设、变更控制、竣工验收、保修期管理等六个关键点，严格工程竣工工作量现场核实。
3、加强物资和设备管理
物资管理上，从理顺流程入手，规范采购供应程序。对年度需求物资分门别类，科学测算材料限额，精细分解单位（部门）指标，将物资按类别分解，落实到岗位及员工，坚持“谁使用谁申报，谁管理谁审核”，构建财务管理部门资金限额控制、专业技术部门物资消耗计划控制、综合服务站按资金、物料控制“三位一体”的物资消耗管理体系。
4、加强绿化管理
在绿化工程方面，充分考虑苗木后期管护成本，坚持使用乡土树种、管护成本低的苗木，减少后期管护成本。
5、加强非生产性费用管理
我们按照“归口部门总额控制，责任主体分级管控”的原则，将八项费用指标细化分解到责任科室及基层单位，按月将指标发生情况反馈分管领导，形成领导监督、上下联动、相互制约、相互督促的费用控制机制。
6、加强人力资源管理
坚持离岗休息、内部退养、提前退休等人员退出政策，畅通富余人员退出渠道，降低人工成本，改变用工结构性矛盾和人员老化的问题。去年以来，我们累计办理离岗休息48人，内部退养18 人，提前退休3人。结合中心人员减、工作量不减的实际情况，我们实行定员动态管理，建立绩效工资与定员挂钩机制，提高用工效率和效益。
（三）不断优化生产经营部署、强化成本管控措施
1、细化单元成本管理，实现单位效益最大化
一是推行成本核算体系。树立“一切成本都可控”理念，将成本费用分解至各部门管控，管控部门从年初预算分解、费用审核、考核兑现等各环节进行全方位控制。二是优化资产结构。内部资产通过合理配置，减少冗余浪费，发挥最大效力。外租资产，加大市场化运作，与市场接轨，实现资产效益最大化。
2、适应市场形势，提升服务效益
目前我们管辖的个体工商户沿街商业用房面积约为9万平方米，2015年共签订房屋租赁合同892份，年租金约1780万元。经过前期市场调研，将在今年探索引进市场价格动态评估和跟踪调整机制，对个体工商户沿街商业用房租金进行15%-20%的上调，年租金收入预计增加300万元左右。
3、利用法律手段，维护合法权益
根据油田《关于调整房产、场地租赁价格的通知》精神，2015年对改制企业房屋租赁费按照新标准执行。目前，仍有4家改制企业以各种理由拒签房屋租赁合同。虽然我们采取了登门催促、协商谈判等方法，但均未取得有效进展。下一步，我们将采用法律手段维护中心合法权益，实现国有资产的保值增值。
三、持续推进全员成本目标管理取得成效
1、中心生产协调科合理设定垃圾车的运行路线，提高垃圾车的使用效率。2016年，中心电费和运输费用预算较上年度下降30.81万元。
2、中心责任部门对房屋、道路等大型维修工程重点环节控制，2016年度工程项目预算较上年同期减少71.30万元。
3、中心通过盘活资产，合理调剂使用闲置或低无效资产，降低机具设备的损耗，有效延长设备的使用寿命，提升资产的整体利用价值。2016年，中心材料和设备修理费支出预算较上年减少23.27万元。
4、2016年以来，为减少外包劳务，中心组织全员开展义务劳动6次，大大节约了成本（节省人工成本约3.8万元）。在绿化日常管护方面，充分利用马颊河、污水处理厂中水浇灌苗木；引进高效低毒持效期长的农药，减少病虫害和农药使用频率，降低成本。在苗圃场管理方面，充分挖掘苗圃场苗木资源，减少外购品种。全年预算绿化费用压缩31.54万元。
5、通过管理层的优化和合理配置人员资源，2016年预计节约人工成本69.60万元。
总结：新常态下，虽然我们面临着市场创效能力弱、群众服务需求增加、资金投入减少等诸多困难，但是我们有一支奋发有为的干部职工队伍，有一套保障有序的经营管理体系，有一系列创效有力的提质增效措施，相信在勘探局和油田领导的大力支持下，我们一定能够打赢“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战，全面完成全年经营指标。