在服务上动脑筋，向服务环节要效益。
　　
　　金融危机考验着中国制造，订单减少，但人工和原材料成本却不降反增，环境和能源的压力也在日益凸显。如何破局?
　　世界500强企业、全球著名的多元化工业公司英格索兰(Ingersoll Rand)在中国市场的做法是：在制造上花力气，更在服务上动脑筋，向服务环节要利润!
　　“从业务模式上进行创新，让售后服务从被动变为主动，可以为制造型企业带来意想不到的丰厚回报。”英格索兰气温控制技术部亚太区副总裁余锋对《经理人》说。
　　英格索兰已有138年的历史，在全球各地设有约100家制造生产基地。英格索兰专注于提供的产品、服务和解决方案用于提高住宅物内的空气质量和舒适度，运输和保护食品及易腐品，保障家庭和商业财产并提高工业生产率和效率。
　　
　　主动出击
　　
　　“有些设备客户已使用多年，设计的效能等已与现在的需求格格不入，有升级换代的需求；另外，不少民营企业在首次采购设备时，只考虑了最初做的单一产品，但企业发展飞快，不到一年就要增加新产品，有些企业甚至有很多产品和型号。这里面蕴藏着机会。”余锋说。
　　于是，英格索兰一改坐等客户上门的服务方式，开始了扩展服务链的尝试。以英格索兰工业技术部为例，从只为客户提供零部件和大修服务，转变为提供整个产品体系的服务，以及提供产品的升级换代服务。初见成效后，又将这些服务扩展到市场上的其他品牌。“因为客户在选购备品备件时不仅选购英格索兰的，也会选购其他品牌的。”余锋说。
　　英格索兰的服务部门，多年来一直依附于销售部门，是成本中心。1999年，余锋将这个部门独立出来，不仅有成本核算，而且有明确的收入和利润指标，成了一个地地道道的利润中心。这个服务部门建立了自己的创新业务模式一这是一种真正意义上主动出击型的业务模式，将中国地区所有客户的数据建立了数据库，设专人定期对这些数据进行分析和判断，如果发现哪家企业的产品需要维修保养，就主动给客户打电话，提出维修保养或者大修的建议；针对使用超过10年以上的设备，则建议客户升级换代，以提高产品效能，降低能耗和维护成本。这种做法还真奏效，这个服务部门很快就有了利润。“我们还帮客户改进空气压缩机的系统及其管道，按设备能力理顺产品配置，目前已为1000多家企业提供过类似的服务。”余锋说。
　　把自己的管理理念推销给客户，是英格索兰提供服务的另一种方式。“节能、环保和效率等，并不是所有中小企业最关心的问题。”余锋说，“许多中小企业更关心产品的成本和交货期。因为管理瓶颈，有些企业费尽心思拿了订单，却不能按时交货。”于是，英格索兰开始把自己130多年来在管理上的经验和教训进行认真总结，以自己为案例现身说法，为客户的高层管理人员进行培训。“这种培训是收费的，短期的培训只有一至两天。”余锋说。
　　
　　持续创新
　　
　　受全球金融危机的影响，英格索兰全球的增长也有所放缓，但中国区却仍然保持着高速增长的态势。“2008年，中国区的销售收入保持了二位数的增长。”余锋说。
　　取得如此优秀的业绩，售后服务功不可没。“售后服务是波动最小的业务。”余锋说，“由于对经济环境的担忧，客户可能会推迟大型设备的采购，但备品备件采购所受的影响却很有限，设备维护保养方面的费用也不会有大的降低。”
　　余锋认为，制造型企业要想在服务方面真正有所建树，首先应把最基本的东西夯实，譬如保修服务和各种备品备件的供应。更重要的是，要在服务创新方面下大力气。在英格索兰内部，并没有将服务作为整机产品的附属品，而是视为企业业务模式的一个单元，是建立企业核心竞争力的重要组成部分。“产品本身要不断创新，但相对来说，竞争对手要复制，所用的时间比较短。但是，如果你建立j-_个优秀的服务理念，别人要复制就要花很长的时间，这种领先就不是一步，而是好几步。”余锋说。
　　而要做好服务创新，必须有优秀的人力资源作后盾。英格索兰将最精明强干的优秀员工放到服务部门，把受过最好培训的人安排到服务部门，因为服务人员直接面对客户，是企业形象的代表。英格索兰为他们提供持续不断的培训，并为他们提供良好的发展空间。目前在中国公司，从工程师起步，做到中国区总监和大区管理者的员工就有十几名。
　　服务的不断创新，还体现在服务领域的持续拓展上。6年前，英格索兰就在制造领域引入了六西格玛管理，从2007年开始，又将这种管理模式延伸到销售、产品开发、市场营销、售后服务等各个领域。在自己企业内部渐入佳境后，英格索兰经过认真总结，从2008年开始向客户提供六西格玛的咨询和服务，以帮助客户改善现金流，降低制造成本，缩短交货周期。“客户的满意度不断增加。”余锋说，“他们给英格索兰的回报就是持续下订单，购买我们的设备。”
　　目前，服务每年给英格索兰带来上亿美元的收入。“如果能维持目前的成长率，10年后，这个售后服务部门就会变成一个年收入10亿美金的部门。这是一个多大的数字啊!”余锋说。