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当好下属的导师，是组织中每个管理者提升领导力、加强人才梯队建设的必修课。人力资源部门如何运作好“导师制”？关键点都有哪些？
请看一个真实的案例：A集团处于快速扩张期，入职3-5年的青年员工流失率高达39.6%。排在前五位的离职原因是：74.4%的青年员工反馈职业发展空间不清楚；66.6%认为缺乏足够的指导和培养；47.1%认为上级的指导培养不足且存在不恰当管理行为；27.3%认为自己的成长与职业发展不匹配；23.4%青年员工认为薪酬无法满足期望。
可见，其根本问题聚焦在人才的开发平台和职业发展上。而解决这些问题，首先要引发决策层的思考和行动。
钥匙1 发挥决策层的作用
首先，在专家建议下，人力资源部拿出青年员工流失造成近期和远期人才战略难落地的数据事实，说服决策层形成了以下的决议：1.要对青年员工投入更多的开发资源；2.在保留人和培养人方面要拿出相应的激励办法，包括：担任导师的专项奖金、优秀导师的优先晋升机会、导师工作在绩效管理数据上的加分等。通过探讨，把目前与青年员工有直接工作关系的一线业务主管和分支机构一线业务负责人圈定为潜在的导师群体。
钥匙2 找到“优才”与“好师傅”
为了找到高潜力人才，A企业专门借助人才测评专家对青年员工进行测评。那么，用什么标准和方法来识别人才呢？有这样几个必须遵循的原则：
1.建立以战略、文化和业务目标为导向的胜任力培养模型。
2.尽可能从未来更高一个层级工作中取样，设计评估方法。
3.能选取有良好实际工作绩效预测性的测评方法。
4.选用能区分个人职业发展倾向的行为风格评估工具。
5.针对青年人才适当加大潜能类的评估工具权重与应用。
A企业最终选择了管理情景的模拟、认知能力测验、工作经验问卷、结构化行为面谈、职业行为风格问卷、履历分析等多项工具。通过这些工具选出了100名首批入围“优才-导师”项目的学员，即“青年100计划”。
人力资源部同步在全公司范围内举行了一次导师选拔，主要针对各团队主管级的中基层管理者。通过内部答辩和外部测评，圈定了囊括各业务条线首批33名导师，所有导师都参与了为期一周的“团队建设能力：如何当一名好导师”的培训。公司高层给颁发通过培训测评的“导师证”。除了培训能够带给导师自身管理能力成长的增值外，类似证书、会议等仪式感强的活动，往往会给一个人才管理项目带来意想不到的价值。
颁证后，是很隆重的“拜师会”，签订“师徒契约”。在契约中详细界定出导师与“学徒”的责任和关系，以及一些道德和法律的约束条款。并留出具体篇幅为两者填入针对性的培养目标、计划、资源。
除了“师徒契约”，还要有明确的指导手册和管理办法，从而让学徒放心、安心、全心地投入导师制的培养过程。当然仅有制度是远远不够的，人心都是肉长的，要让导师和学员能够凝聚到一块，我们还必须要考虑“导师”和“学员”的搭配问题。
钥匙3 “导师-学员”
“学员间”的匹配
在导师接受培训期间，A企业利用具有心理学背景的外部专家对导师的行为风格进行评估，学员对导师并不了解，所以在“拜师”前很重要的一项便是将导师的风格介绍给学员。尽量让能力优势和短板接近，在行为风格上接近或互补的学员组成学习小组。在“拜师”一个月后，我们发现这些“导师”团队的整体关系融洽，学员对导师的信任和信服程度都比较好，而且均反馈自己在导师身上“有所收获”。
钥匙4 设计好辅导项目
整个培养过程会要求定期举办“沟通辅导会”，由导师进行单独辅导、团队沟通。每名导师负责3-5名青年员工。为了指导这些员工，导师自己也必须得不断地学习，并且为自己负责的学员设计和安排实践锻炼项目和课题。
A企业的导师开展了以下系列课题：
·职业生涯目标与行动学习计划设定；
·专业/业务方面的问题解决；
·经验/案例的分享；
·拓宽“学徒”人际关系网络及沟通技能；
·任务/项目管理能力的培养；
·时间/精力管理实践。
每项课题都结合实际工作，且非单独的培训，70%的内容来自于最初对学员的评估和胜任力培养模型。因此，学员的具体行动学习计划是个性化的。即使都是进行开展时间管理能力的培养，但两人的行动计划可能完全不同。人力资源部每个月会随机抽取一定的学员和导师进行分别座谈，并评估导师对学员的跟进情况，并通过问卷和访谈结果来按季度评估导师的水平和对学员的辅导状况。评估结果计入导师个人年终绩效评估“学习成长”维度的评价。
一年下来，新员工的组织满意度提高了近40%，所有参与项目的员工无一离职。同时，基层管理者通过担任导师，能更好地换位思考，跨越“代沟”。学员在自己优势、短板方面都有明显提升。
“导师制”须用好“心理契约”
著名的工业组织心理学家施恩（Schein）曾反复强调，企业管理者不要忽视员工内在满意度与期望达成之间的关系。在期望达成过程中，如果有确实的管理举措和机制保障，则会提升被培养对象的职业安全感。
“被重视度”是组织心理契约的一个很重要因素。通过我们持续分析发现，能够带来这种“被重视程度”管理举措从高到低依次是：
·决策层的直接牵头或参与；
·足够的资源支持；
·针对“导师”的激励措施；
·学员有明确的评估反馈和职业目标；
·有“仪式感”的项目过程设计；
·人力资源部动态的跟进调查与评估；
·外部导师的引入。
国外一项研究表明，70%导师项目失败，都是在组织中缺乏足够的支持和理解，导师资源匮乏且未被“足够地激励”。
“导师制”须整合多种技术
美国著名领导力发展学者沃伦·本尼斯调研了美国8大制造和制药企业后发现，按照影响力大小，各类人才开发方法排在前10位的项目（见图表2）。
在一个完整的导师项目中，可以利用高层管理者作为核心中层的导师，运用行动学习的方式来完成学习小组的指定工作课题。在进入导师项目的初期，对人才进行评估，并作出及时的360度反馈，以强化学员自我认知，会促进导师和学员参与的热情，同时也为后期自我发展指明了培养方向。
最后，人力资源部门在“导师制”中要承担机制建立者、导师教练、冲突化解者、问题解决者的角色。人力资源部应建立一套管理机制，与企业内部人才开发管理的日常活动契合起来，并争取资源、制度的保障，促进导师制的顺利进行。
责任编辑：如文
请看一个真实的案例：A集团处于快速扩张期，入职3-5年的青年员工流失率高达39.6%。排在前五位的离职原因是：74.4%的青年员工反馈职业发展空间不清楚；66.6%认为缺乏足够的指导和培养；47.1%认为上级的指导培养不足且存在不恰当管理行为；27.3%认为自己的成长与职业发展不匹配；23.4%青年员工认为薪酬无法满足期望。
可见，其根本问题聚焦在人才的开发平台和职业发展上。而解决这些问题，首先要引发决策层的思考和行动。
钥匙1 发挥决策层的作用
首先，在专家建议下，人力资源部拿出青年员工流失造成近期和远期人才战略难落地的数据事实，说服决策层形成了以下的决议：1.要对青年员工投入更多的开发资源；2.在保留人和培养人方面要拿出相应的激励办法，包括：担任导师的专项奖金、优秀导师的优先晋升机会、导师工作在绩效管理数据上的加分等。通过探讨，把目前与青年员工有直接工作关系的一线业务主管和分支机构一线业务负责人圈定为潜在的导师群体。
钥匙2 找到“优才”与“好师傅”
为了找到高潜力人才，A企业专门借助人才测评专家对青年员工进行测评。那么，用什么标准和方法来识别人才呢？有这样几个必须遵循的原则：
1.建立以战略、文化和业务目标为导向的胜任力培养模型。
2.尽可能从未来更高一个层级工作中取样，设计评估方法。
3.能选取有良好实际工作绩效预测性的测评方法。
4.选用能区分个人职业发展倾向的行为风格评估工具。
5.针对青年人才适当加大潜能类的评估工具权重与应用。
A企业最终选择了管理情景的模拟、认知能力测验、工作经验问卷、结构化行为面谈、职业行为风格问卷、履历分析等多项工具。通过这些工具选出了100名首批入围“优才-导师”项目的学员，即“青年100计划”。
人力资源部同步在全公司范围内举行了一次导师选拔，主要针对各团队主管级的中基层管理者。通过内部答辩和外部测评，圈定了囊括各业务条线首批33名导师，所有导师都参与了为期一周的“团队建设能力：如何当一名好导师”的培训。公司高层给颁发通过培训测评的“导师证”。除了培训能够带给导师自身管理能力成长的增值外，类似证书、会议等仪式感强的活动，往往会给一个人才管理项目带来意想不到的价值。
颁证后，是很隆重的“拜师会”，签订“师徒契约”。在契约中详细界定出导师与“学徒”的责任和关系，以及一些道德和法律的约束条款。并留出具体篇幅为两者填入针对性的培养目标、计划、资源。
除了“师徒契约”，还要有明确的指导手册和管理办法，从而让学徒放心、安心、全心地投入导师制的培养过程。当然仅有制度是远远不够的，人心都是肉长的，要让导师和学员能够凝聚到一块，我们还必须要考虑“导师”和“学员”的搭配问题。
钥匙3 “导师-学员”
“学员间”的匹配
在导师接受培训期间，A企业利用具有心理学背景的外部专家对导师的行为风格进行评估，学员对导师并不了解，所以在“拜师”前很重要的一项便是将导师的风格介绍给学员。尽量让能力优势和短板接近，在行为风格上接近或互补的学员组成学习小组。在“拜师”一个月后，我们发现这些“导师”团队的整体关系融洽，学员对导师的信任和信服程度都比较好，而且均反馈自己在导师身上“有所收获”。
钥匙4 设计好辅导项目
整个培养过程会要求定期举办“沟通辅导会”，由导师进行单独辅导、团队沟通。每名导师负责3-5名青年员工。为了指导这些员工，导师自己也必须得不断地学习，并且为自己负责的学员设计和安排实践锻炼项目和课题。
A企业的导师开展了以下系列课题：
·职业生涯目标与行动学习计划设定；
·专业/业务方面的问题解决；
·经验/案例的分享；
·拓宽“学徒”人际关系网络及沟通技能；
·任务/项目管理能力的培养；
·时间/精力管理实践。
每项课题都结合实际工作，且非单独的培训，70%的内容来自于最初对学员的评估和胜任力培养模型。因此，学员的具体行动学习计划是个性化的。即使都是进行开展时间管理能力的培养，但两人的行动计划可能完全不同。人力资源部每个月会随机抽取一定的学员和导师进行分别座谈，并评估导师对学员的跟进情况，并通过问卷和访谈结果来按季度评估导师的水平和对学员的辅导状况。评估结果计入导师个人年终绩效评估“学习成长”维度的评价。
一年下来，新员工的组织满意度提高了近40%，所有参与项目的员工无一离职。同时，基层管理者通过担任导师，能更好地换位思考，跨越“代沟”。学员在自己优势、短板方面都有明显提升。
“导师制”须用好“心理契约”
著名的工业组织心理学家施恩（Schein）曾反复强调，企业管理者不要忽视员工内在满意度与期望达成之间的关系。在期望达成过程中，如果有确实的管理举措和机制保障，则会提升被培养对象的职业安全感。
“被重视度”是组织心理契约的一个很重要因素。通过我们持续分析发现，能够带来这种“被重视程度”管理举措从高到低依次是：
·决策层的直接牵头或参与；
·足够的资源支持；
·针对“导师”的激励措施；
·学员有明确的评估反馈和职业目标；
·有“仪式感”的项目过程设计；
·人力资源部动态的跟进调查与评估；
·外部导师的引入。
国外一项研究表明，70%导师项目失败，都是在组织中缺乏足够的支持和理解，导师资源匮乏且未被“足够地激励”。
“导师制”须整合多种技术
美国著名领导力发展学者沃伦·本尼斯调研了美国8大制造和制药企业后发现，按照影响力大小，各类人才开发方法排在前10位的项目（见图表2）。
在一个完整的导师项目中，可以利用高层管理者作为核心中层的导师，运用行动学习的方式来完成学习小组的指定工作课题。在进入导师项目的初期，对人才进行评估，并作出及时的360度反馈，以强化学员自我认知，会促进导师和学员参与的热情，同时也为后期自我发展指明了培养方向。
最后，人力资源部门在“导师制”中要承担机制建立者、导师教练、冲突化解者、问题解决者的角色。人力资源部应建立一套管理机制，与企业内部人才开发管理的日常活动契合起来，并争取资源、制度的保障，促进导师制的顺利进行。
责任编辑：如文