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主持：孙曙光 撰稿：谭长春 唐江华
每年到了这个时候，一些区域经理就又该难过了：自己的区域又没被列为重点区域，这注定了新的一年又要在支持有限的情况下“拼杀”。在难过之余，你可否认真思考过自己的区域为何不是重点?在“非重点”的条件下，又怎样获得更多的实惠和资源?
理性的总部 重点区域选择：唐伯虎如何点秋香?
谭长春
就要做新年的营销计划了，张经理已经对公司的几个区域心中有数，他做了一个新年度市场规划。在这个过程中，他有一个强烈的感觉，那就是对重点区域的选择，就如同唐伯虎点秋香。
张经理的比喻很贴切，唐伯虎能从那么多的丫环中非常准确地点出秋香，除了平常的细心观察与了解之外，更主要的是他在做决断时自觉不自觉地应用了以下的方法，这与张经理选重点区域有异曲同工之妙：
一、明星追捧
唐伯虎是一个风流才子，当然知道选取一个内外都非常优秀的女子为自己人生伴侣的重要性。明星光环不可抵挡。在这一方面，唐伯虎非常清楚。
所以，如果唐伯虎来做这个重点区域规划，他除了知道最好多选择明星类产品之外，还知道明星确实有其他类型不具备的能给企业带来丰厚回报的功能。所以，选择明星类区域，就是做好了战略，选择了高回报。
而作为总部的决策人员，要在全年营销计划中将某一个区域定为重点区域，那就得有这种选明星的眼光。公司的战略再变化，策略再调整，也一般不会调整明星市场。明星区域能成为其他区域的标杆，带来榜样效应；明星区域，能少投入大产出；作为竞争优势市场，能有效抵御对手攻击，避免对手在自己的核心区域捣乱。甚至在公司进行营销改革时，这种区域都有利于进行试验，其内外障碍可能都会少一些，条件更充分一些。
一般地，总部人员在确定重点区域时，主要考虑以下几点：
1．从公司三到五年战略上了解下年的战略方向，使区域规划与战略方向结合。
2．从业务指标分解看这类市场能做出的市场贡献有多大。
3．先规划出区域结构，从结构中确定需要哪些明星级市场。
4．多方面了解该类市场的特点，这些特点能否通过充分发挥来符合公司不同方面的要求与期望。
5．了解该类区域的内在“本质”如何，如产品结构、渠道基础、市场容量等，从而使该区域最终能“不负众望”。
二、鸡群中找鹤
唐伯虎能在众多丫环中选出秋香，还有客观的因素，那就是这群丫环确实良莠不齐，良者自然会更突出。
“王侯将相，宁有种乎?”虽然我们不承认王侯将相有种，但王侯将相与平民百姓的区隔确实存在。所以，重点区域市场确实会有不同的表现。我们能通过其市场表现，看出这个市场正在“鹤立鸡群”。如果它在竞争中已经明显处于优势，我们就不得不选它。
对于总部人员来讲，确立重点市场很重要的一点，就是能否在该市场上取得竞争优势，或者在竞争中，我们能得到茁壮成长，能不断地突破对手的封锁、挤压。快速消费品行业也好，其他行业也罢，都逃脱不了竞争对手持续不断的攻击，所以，取得竞争优势或者本身具有竞争优势，是现代营销的不二法门。
那么，发现市场的竞争优势通常通过以下几方面：
1．经销商理念、能力与信心，渠道结构的合理性与抵御风险能力。
2．产品销售的深厚基础：消费者基础、历史基础与良性循环。
3．独有的、竞争对手无法克隆与跟进的营销方法、手段、能力、因素等。
三、傍大款
应该说，唐伯虎本身就是一个“大款”式的人物，是不需要再去傍大款的，秋香也不是一个大款或者有大款潜质的人。不过，如果秋香也是大款，那么唐伯虎点了她，是否会更圆满呢?
作为企业规划人员，对重点区域的一些要求——能来钱，来钱快，可能也是最迫切、最合理的。现金流代表市场的销量与货款回笼能力，这个能力强了，会让企业的产品销售终极目标顺利实现。
选了一个好明星，能赢得竞争优势，那么，有一个好的回报是顺理成章的!
总结一下，区域规划人员在这一点上应该是非常好谋划的了，只要将该区域最近几年的销售增长率、回款情况作一下对比分析、增量分析，就能确立这个市场该不该是重点了!
四、“大”有可为
唐伯虎在点秋香的时候，肯定看到了秋香将在自己生命中“大有可为”：知书达礼，能辅助自己有更长远发展；漂亮大方，能体现和加强“品牌效应”；聪明能干，无论做什么，都能有好的表现，当然省心省力了!
而我们在选定重点区域市场时，也需要一个大有可为的市场。这个大，可解释为大份额，即大的市场占有率。如果一个企业在一个区域里面能占较大的市场份额，就说明企业综合表现优秀。而在你处于优势的市场，对手肯定寻找机会进攻你，你当然不敢轻视这块区域；如果觉得这块区域能帮你打败对手，使你变得更加优秀，那你肯定也不敢怠慢，会将其当作重点!所以，市场份额“大”或者通过努力能成为“大”的区域，常被当作重点。
五、潜力无限，才能发展无限
唐伯虎看好秋香，其实不只是看好她的现在，而更多地看好未来，也就是说，唐伯虎看好的是秋香的潜力，是秋香能给他带来永远幸福与快乐的可能。
所以，区域规划人员选择一个重点市场，看好的应该是这个市场继续跟进、继续发展的市场潜力。这些潜力包括企业竞争能力、企业盈利能力、企业扩张能力、企业品牌塑造与稳固能力、企业的改革成功机会等。要投入就得有回报，企业希望将该市场当作重点市场后，它能带来一种或几种回报。
明智的区域 非重点市场的重点操作
唐江华
每年做区域规划的时候，很多区域经理就郁闷，因为自己的区域又没被列为重点区域。其实，不管是小企业还是大企业，在市场的评估过程中一般都会有诸如游击市场、战略市场、重点市场的划分，再大的企业都不可能把所有的市场列为重点市场，这就必然使得一些区域不能被列为重点区域。
对于区域经理来说，不管他所运作的市场是否为公司重点市场，但一定要是他自己心目中的重点市场。区域经理是靠运作这个市场来确保自己的饭碗的啊!因此，作为区域经理，当自己的市场被公司划为非重点市场后不能气馁，要和经销商一道多想想市场推进办法，争取在非重点市场做出优秀的业绩，以回报经销商并证明自己的能力。
以下几点建议或许可以帮助大家驱散心中的阴霾：
一、无论如何要取得公司领导的支持
虽然不在公司重点市场之列，但有了领导的支持，只要是不违反原则的事，领导为市场考虑，一般都会睁只 眼闭只眼让你去做的，这样你就成了“非重点市场的重点市场”，得到的实惠有时并不见得比重点市场少。
会哭的孩子有奶吃，做业务也是这样，你跟领导叫得多，多请领导到自己的市场来看看，领导身临其境，对市场难做的感受自然深刻一点，回头拨费用时肯定会有所偏重。
二、要学会事前申报、事后评估
每做一件事之前最好形成书面文件报告到公司，让上司充分了解你的想法并认可你的想法。这样的话，就算今后出了差错，也有人共担风险；而事后评估是告诉上司你做完这件事的结果，有了效果，你的下一个报告领导才会批复得更快。
目前不管是国企还是民企，对费用的考核都越来越严格，对问题的责任追究制也越来越完善，区域经理不但要学会保护自己，更要学会对上司的尊重，事先的文字报告让你所做的每一件事都有据可依。
三、要把自己运作的品牌特性琢磨透
了解自己的产品，清楚自己产品的定位，才能想出低成本启动市场的良方。你做的是非重点市场，公司支持无疑没有重点市场大，怎样让有限的费用用在刀刃上是运作非重点市场时要好好考虑的。
同在一个区域市场上，你怎能眼睁睁地看着竞品每年突飞猛进，你和你的经销商像个乞丐一样在市场上讨饭吃?因此，区域经理有时要站在公司的高度看待自己所运作的品牌，拓宽自己的视野，熟悉自己品牌的特性，树立做大做强自己品牌的信心。至少要在所负责的区域市场上让自己的品牌跻身前三名。
四、多借用已有的市场资源
老产品的市场费用节约出来后可以往新产品上用，在自己控制的范围内借用，能避免老是伸手向公司要费用而被人诟病。另外如促销员、业务员的整合、渠道的共享等都可以考虑。
非重点市场的运作，很大程度上要看区域经理是否能够调动经销商的积极性，能否多借用经销商的市场资源。经销商选择品牌一般会考虑两个最主要的因素：(1)是否为第一品牌。第一品牌可以为他们带货，增强渠道的疑聚力。(2)是否为利润产品。利润产品能够增加获利能力。小企业在非重点市场的运作更多要偏重第二点。让经销商感觉利润非同一般，才能在借用经销商的资源时，经销商没有怨言。
五、学会多做地面促销
重点市场的支持更多是在广告、大型整合推广活动方面的支持，因为这些活动费用比较庞大、敏感，总部一般也不会轻易放权。而一些地面促销活动，尤其是小力度、多频次的促销活动是重点和非重点市场所共有的，就看谁能想出更多的点子、更充分的理由向公司申请了。
大品牌的全国性广告支持和整合推广行动都会比小品牌强。对于小品牌的重点市场，小品牌的地方广告投入一定要多于大品牌，这样对市场的推动会更有利些。但如果是非重点市场，广告投放有限，小品牌就要利用自己船小好掉头的特性持续不断地进行渠道促销、消费者促销来进行拦截，多卖一些是一些，以抢市场份额为主。
六、尽快转入重点市场的行列
重点市场与非重点市场没有不可跨越的界限，如果你的市场经销商配合程度高、市场启动速度快，你就很有可能被划人重点市场行列。因此，如果在最短的时间内让你的市场表现得比重点市场还要好，你进入重点市场的机会就要来了。
总之，有潜力的市场才能有优先权。我们做非重点市场的区域经理千万不要气馁，要记住做市场如逆水行舟——不进则退，勇往直前的人才能成功。
(专题文章编号：10117)
(编辑：孙曙光ssgcmmo@163．com)
每年到了这个时候，一些区域经理就又该难过了：自己的区域又没被列为重点区域，这注定了新的一年又要在支持有限的情况下“拼杀”。在难过之余，你可否认真思考过自己的区域为何不是重点?在“非重点”的条件下，又怎样获得更多的实惠和资源?
理性的总部 重点区域选择：唐伯虎如何点秋香?
谭长春
就要做新年的营销计划了，张经理已经对公司的几个区域心中有数，他做了一个新年度市场规划。在这个过程中，他有一个强烈的感觉，那就是对重点区域的选择，就如同唐伯虎点秋香。
张经理的比喻很贴切，唐伯虎能从那么多的丫环中非常准确地点出秋香，除了平常的细心观察与了解之外，更主要的是他在做决断时自觉不自觉地应用了以下的方法，这与张经理选重点区域有异曲同工之妙：
一、明星追捧
唐伯虎是一个风流才子，当然知道选取一个内外都非常优秀的女子为自己人生伴侣的重要性。明星光环不可抵挡。在这一方面，唐伯虎非常清楚。
所以，如果唐伯虎来做这个重点区域规划，他除了知道最好多选择明星类产品之外，还知道明星确实有其他类型不具备的能给企业带来丰厚回报的功能。所以，选择明星类区域，就是做好了战略，选择了高回报。
而作为总部的决策人员，要在全年营销计划中将某一个区域定为重点区域，那就得有这种选明星的眼光。公司的战略再变化，策略再调整，也一般不会调整明星市场。明星区域能成为其他区域的标杆，带来榜样效应；明星区域，能少投入大产出；作为竞争优势市场，能有效抵御对手攻击，避免对手在自己的核心区域捣乱。甚至在公司进行营销改革时，这种区域都有利于进行试验，其内外障碍可能都会少一些，条件更充分一些。
一般地，总部人员在确定重点区域时，主要考虑以下几点：
1．从公司三到五年战略上了解下年的战略方向，使区域规划与战略方向结合。
2．从业务指标分解看这类市场能做出的市场贡献有多大。
3．先规划出区域结构，从结构中确定需要哪些明星级市场。
4．多方面了解该类市场的特点，这些特点能否通过充分发挥来符合公司不同方面的要求与期望。
5．了解该类区域的内在“本质”如何，如产品结构、渠道基础、市场容量等，从而使该区域最终能“不负众望”。
二、鸡群中找鹤
唐伯虎能在众多丫环中选出秋香，还有客观的因素，那就是这群丫环确实良莠不齐，良者自然会更突出。
“王侯将相，宁有种乎?”虽然我们不承认王侯将相有种，但王侯将相与平民百姓的区隔确实存在。所以，重点区域市场确实会有不同的表现。我们能通过其市场表现，看出这个市场正在“鹤立鸡群”。如果它在竞争中已经明显处于优势，我们就不得不选它。
对于总部人员来讲，确立重点市场很重要的一点，就是能否在该市场上取得竞争优势，或者在竞争中，我们能得到茁壮成长，能不断地突破对手的封锁、挤压。快速消费品行业也好，其他行业也罢，都逃脱不了竞争对手持续不断的攻击，所以，取得竞争优势或者本身具有竞争优势，是现代营销的不二法门。
那么，发现市场的竞争优势通常通过以下几方面：
1．经销商理念、能力与信心，渠道结构的合理性与抵御风险能力。
2．产品销售的深厚基础：消费者基础、历史基础与良性循环。
3．独有的、竞争对手无法克隆与跟进的营销方法、手段、能力、因素等。
三、傍大款
应该说，唐伯虎本身就是一个“大款”式的人物，是不需要再去傍大款的，秋香也不是一个大款或者有大款潜质的人。不过，如果秋香也是大款，那么唐伯虎点了她，是否会更圆满呢?
作为企业规划人员，对重点区域的一些要求——能来钱，来钱快，可能也是最迫切、最合理的。现金流代表市场的销量与货款回笼能力，这个能力强了，会让企业的产品销售终极目标顺利实现。
选了一个好明星，能赢得竞争优势，那么，有一个好的回报是顺理成章的!
总结一下，区域规划人员在这一点上应该是非常好谋划的了，只要将该区域最近几年的销售增长率、回款情况作一下对比分析、增量分析，就能确立这个市场该不该是重点了!
四、“大”有可为
唐伯虎在点秋香的时候，肯定看到了秋香将在自己生命中“大有可为”：知书达礼，能辅助自己有更长远发展；漂亮大方，能体现和加强“品牌效应”；聪明能干，无论做什么，都能有好的表现，当然省心省力了!
而我们在选定重点区域市场时，也需要一个大有可为的市场。这个大，可解释为大份额，即大的市场占有率。如果一个企业在一个区域里面能占较大的市场份额，就说明企业综合表现优秀。而在你处于优势的市场，对手肯定寻找机会进攻你，你当然不敢轻视这块区域；如果觉得这块区域能帮你打败对手，使你变得更加优秀，那你肯定也不敢怠慢，会将其当作重点!所以，市场份额“大”或者通过努力能成为“大”的区域，常被当作重点。
五、潜力无限，才能发展无限
唐伯虎看好秋香，其实不只是看好她的现在，而更多地看好未来，也就是说，唐伯虎看好的是秋香的潜力，是秋香能给他带来永远幸福与快乐的可能。
所以，区域规划人员选择一个重点市场，看好的应该是这个市场继续跟进、继续发展的市场潜力。这些潜力包括企业竞争能力、企业盈利能力、企业扩张能力、企业品牌塑造与稳固能力、企业的改革成功机会等。要投入就得有回报，企业希望将该市场当作重点市场后，它能带来一种或几种回报。
明智的区域 非重点市场的重点操作
唐江华
每年做区域规划的时候，很多区域经理就郁闷，因为自己的区域又没被列为重点区域。其实，不管是小企业还是大企业，在市场的评估过程中一般都会有诸如游击市场、战略市场、重点市场的划分，再大的企业都不可能把所有的市场列为重点市场，这就必然使得一些区域不能被列为重点区域。
对于区域经理来说，不管他所运作的市场是否为公司重点市场，但一定要是他自己心目中的重点市场。区域经理是靠运作这个市场来确保自己的饭碗的啊!因此，作为区域经理，当自己的市场被公司划为非重点市场后不能气馁，要和经销商一道多想想市场推进办法，争取在非重点市场做出优秀的业绩，以回报经销商并证明自己的能力。
以下几点建议或许可以帮助大家驱散心中的阴霾：
一、无论如何要取得公司领导的支持
虽然不在公司重点市场之列，但有了领导的支持，只要是不违反原则的事，领导为市场考虑，一般都会睁只 眼闭只眼让你去做的，这样你就成了“非重点市场的重点市场”，得到的实惠有时并不见得比重点市场少。
会哭的孩子有奶吃，做业务也是这样，你跟领导叫得多，多请领导到自己的市场来看看，领导身临其境，对市场难做的感受自然深刻一点，回头拨费用时肯定会有所偏重。
二、要学会事前申报、事后评估
每做一件事之前最好形成书面文件报告到公司，让上司充分了解你的想法并认可你的想法。这样的话，就算今后出了差错，也有人共担风险；而事后评估是告诉上司你做完这件事的结果，有了效果，你的下一个报告领导才会批复得更快。
目前不管是国企还是民企，对费用的考核都越来越严格，对问题的责任追究制也越来越完善，区域经理不但要学会保护自己，更要学会对上司的尊重，事先的文字报告让你所做的每一件事都有据可依。
三、要把自己运作的品牌特性琢磨透
了解自己的产品，清楚自己产品的定位，才能想出低成本启动市场的良方。你做的是非重点市场，公司支持无疑没有重点市场大，怎样让有限的费用用在刀刃上是运作非重点市场时要好好考虑的。
同在一个区域市场上，你怎能眼睁睁地看着竞品每年突飞猛进，你和你的经销商像个乞丐一样在市场上讨饭吃?因此，区域经理有时要站在公司的高度看待自己所运作的品牌，拓宽自己的视野，熟悉自己品牌的特性，树立做大做强自己品牌的信心。至少要在所负责的区域市场上让自己的品牌跻身前三名。
四、多借用已有的市场资源
老产品的市场费用节约出来后可以往新产品上用，在自己控制的范围内借用，能避免老是伸手向公司要费用而被人诟病。另外如促销员、业务员的整合、渠道的共享等都可以考虑。
非重点市场的运作，很大程度上要看区域经理是否能够调动经销商的积极性，能否多借用经销商的市场资源。经销商选择品牌一般会考虑两个最主要的因素：(1)是否为第一品牌。第一品牌可以为他们带货，增强渠道的疑聚力。(2)是否为利润产品。利润产品能够增加获利能力。小企业在非重点市场的运作更多要偏重第二点。让经销商感觉利润非同一般，才能在借用经销商的资源时，经销商没有怨言。
五、学会多做地面促销
重点市场的支持更多是在广告、大型整合推广活动方面的支持，因为这些活动费用比较庞大、敏感，总部一般也不会轻易放权。而一些地面促销活动，尤其是小力度、多频次的促销活动是重点和非重点市场所共有的，就看谁能想出更多的点子、更充分的理由向公司申请了。
大品牌的全国性广告支持和整合推广行动都会比小品牌强。对于小品牌的重点市场，小品牌的地方广告投入一定要多于大品牌，这样对市场的推动会更有利些。但如果是非重点市场，广告投放有限，小品牌就要利用自己船小好掉头的特性持续不断地进行渠道促销、消费者促销来进行拦截，多卖一些是一些，以抢市场份额为主。
六、尽快转入重点市场的行列
重点市场与非重点市场没有不可跨越的界限，如果你的市场经销商配合程度高、市场启动速度快，你就很有可能被划人重点市场行列。因此，如果在最短的时间内让你的市场表现得比重点市场还要好，你进入重点市场的机会就要来了。
总之，有潜力的市场才能有优先权。我们做非重点市场的区域经理千万不要气馁，要记住做市场如逆水行舟——不进则退，勇往直前的人才能成功。
(专题文章编号：10117)
(编辑：孙曙光ssgcmmo@163．com)