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在零售世界中，单向连通、单向导流的O2O模式（Online To Offline，從线上到线下）已经落伍，时代召唤着新的选择，那就是线上与线下共生共融的O+O模式（Online+ Offline，线上+线下）。在沃顿商学院教授大卫·贝尔看来，“线上的世界正在对线下的世界发出挑战，但是线下的门店绝不会消失。”贝尔在他的《不可消失的门店》中提出了Gravity法则，强调了“位置”的重要性。日前，《中欧商业评论》专访贝尔教授，请他谈谈对未来零售业新模式的思考。
“B-O-S-S”是什么，不是什么
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：可否谈谈“B-O-S-S”模式的具体含义？
大卫·贝尔：“B-O-S-S”中的第一个B，表示的是“绑定”（Bonding），而不是品牌（Branding）。品牌像一个标志，比如路易威登的皮带或者葆蝶家的鞋。绑定表示的是一种关系，在我生活的社区中，如果我觉得你很真实坦率，就会和朋友谈到你，因为我觉得这是一种情感联系。商家也是一样。所以，在新零售中我们强调紧密的关系。
“O”是一个很棒的英语单词Orators，达人，原意指那些口才很好的人，而不是传统意义上的顾客（Customers）。在新经济中如果想要成功，顾客就必须为你的事业、你的产品发声。这些发声的“达人”可以是非常著名的人，比如说名演员；也可以是关键意见领袖，比如YouTube上的红人；或者只是普通人，仅仅因为喜欢这个产品，单纯想和别人分享。我研究过美国最成功的商业范例，都常常用达人思维来推广自己。
第一个“S”表示实体展厅（Showrooms），而不是商店（Stores）。在数字经济中，实体展厅是个好主意。因为有商店就意味着会有产品存货，需要具有销售经验的人员。但这对数字经济来说其实是非常糟糕的。20年前，美国大汽车经销商可能有1 000辆汽车的库存，所需场地很大，买一辆就取走一辆。但现在，特斯拉的汽车经销商场地很小，不能直接提车，只能体验品牌。实体展厅就是用来体验的。
最后一个S表示科学（Science），而不是服务（Service）。服务是问“我能帮你吗？你想买什么？”，但科学背后的潜台词是“我了解你，不用问就能通过大数据推测你喜欢什么”。美国有家著名公司叫Stick Fix，位于旧金山，CEO是位哈佛商学院毕业的女士，只有34岁。公司的理念非常简单，就是利用大数据。她会给你邮寄一箱东西，里面可能有三件衬衫，两件夹克，一些鞋。你喜欢就留下，不喜欢就退回去。随着数据记录你收下的每一件东西，寄来的东西会越来越符合你的口味。这也是为什么这家公司才成立六年就能价值20亿美元的奥秘。
总的来说，“B-O-S-S”模式涵盖了四要素：绑定、达人、实体展厅和科学。
CBR：是什么促使你开始思考“B-OS-S”模式的？
大卫·贝尔：一开始，我对一些新公司进行观察研究。它们成立时间比较短，也许只有五年十年，但正在改变商业模式。比如世界第一剃须刀公司吉列，它现在是宝洁旗下的公司，2005年它的买入价格是570亿美元。但后来有一家新创于洛杉矶的订阅服务网站“一美元剃须刀俱乐部”横空出世，它在YouTube上发布有趣的广告，向邮购替换刀片的用户每月最低只收1美元。低廉的价格、富有传播力的宣传策略使得它拿走了吉列公司10%的市场份额。从那时起，我就开始思考“B-O-S-S”模式。
此外，我还受到亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯的启发。我认为亚马逊会击败苹果，成为世界上最有价值的公司。贝佐斯总是思考如何为顾客把事情简单化，这也是为什么我要思考“B-O-S-S”模式。顾客不需要思考，不需要带信用卡，不需要做任何事，我会一直为你提供更好的体验，更好的产品，更低的价格，让一切变得最简单。那也是我的理念。
最近美国沃尔玛的电子商务来了个新CEO马克·洛尔。六年前，他以5亿美元将公司Diapers出售给了亚马逊。一年前，他又将自己创办的电商公司Jet.com，以33亿美元出售给了沃尔玛。在我看来，除了贝佐斯，马克·洛尔很可能是最成功的电子商务企业家。他非常明智地将三个新举措引进了沃尔玛。第一，“买电子商务公司”。他总共买了四五个电子商务公司，全部引入到沃尔玛，帮助建立沃尔玛的电子商务基因。第二，“员工送货上门”。顾客买了东西，不是通过联邦快递或者联合包裹服务公司寄送，而是沃尔玛的员工送货上门。沃尔玛将举办20 000场派对，目的就是为了增加消费者和沃尔玛的情感联系。第三，引入一些新技术。苹果有Siri，亚马逊有Alex，而沃尔玛什么都没有，这也是为什么沃尔玛和谷歌合作，因为他们想有这样的设备可以提供订购服务。
CBR：要是直接念的话，可以叫“老板”理论。那在你心里，谁是真正的老板呢？
大卫·贝尔：真正的老板还是顾客。思考概念时，我常常喜欢用英文缩略词。我的中国同事总是把我的行程安排得很满，于是我开玩笑叫她“老板”，后来大家发现这个模式提出来，它的缩略语正好可以叫做“B-O-S-S”。这也蛮有趣的。
口碑背后的社交习得和社交资本
CBR：消费者的口碑是推动销售的有效手段。你的研究对此有什么发现？
大卫·贝尔：我可以先谈谈社交习得和社交资本这两个概念。前者表示的是人际之间信息传递，可以通过交谈，也可以通过观察获得。对于电商来说，社交习得尤为重要，因为消费者可以直接或间接地向其他人展示产品。正因为如此，产品的包装不可忽视。设想一下，我在网上买了产品邮寄到我在纽约的公寓，如果包装盒上有非常漂亮的颜色和设计，运送过程中就能吸引所有人去关注它，这就像是在为自己打广告。这就是社交习得的一个例子。
社交资本则更多地关注人们之间的交流，比如这个社区的人们喜欢彼此吗？信任彼此吗？我发现，如果熟悉且信任你的邻居，当信息在邻居间彼此分享的时候，真实度就更高，社区的社交习得就更有效。用经济学术语来说，传递的信号就越强。社交资本这一理念来自哈佛大学教授罗伯特·帕特南，他曾帮助奥巴马总统赢得选举，他擅长的就是研究社区。比如移民家庭的社交资本相对就很强。当然，我说的“邻里”是一个整体概念，可以是微信上的好友，住在同一社区的邻居，也可以是生活中的朋友、同事。 CBR：社交习得与社交资本的研究對推动在线零售有作用吗？
大卫·贝尔：非常重要。因为电商都希望消费者能宣传它们的产品信息。如果产品和包装有一些标志性符号那就更好了，就会有更多方式去鼓励大家讨论或者展示这些产品，这也是社交习得的一种方式。就像中国或者美国的共享单车一样，大家在大街小巷看到它们，就会了解到一些新信息。
有两件事是电商们可以做的：第一件是仔细思考如何设计包装。第二件是思考如何促进消费者和其他消费者分享他们购买的产品。
电商最大的优点就是可以面向全国乃至全世界销售产品，市场非常大。但难在一开始没有人知道，头号问题是如何和消费者分享产品的故事，吸引新的顾客。星巴克就做得非常好，当你走在街上拿着一杯星巴克咖啡，路人看到美人鱼标志就知道“哦，是星巴克”，这是宣传产品信息的一种途径。
回到“B-O-S-S”模式，电商需要多思考“O”，也就是达人。一定要驱动名人、网络红人和普通人为自家产品进行宣传推广。马克·洛尔是这个理念的真正专家，他最早在介绍宣传自己公司时使用了一种新方式。怎么做呢？每个人都收集一些自己朋友的电子邮箱地址给他，而收集到电子邮箱地址最多的人，可以赢得他公司的股份。这是一个真实的故事。目前，有一个人收集了8 000多个电子邮箱地址，因此获得了股份，拥有这家公司两千万美元的股票。这个例子比较极端，但原理就是这样。
线下门店的“涡轮增压”
CBR：和上一次的“G-R-A-V-I-TY”（零售引力法则）相比，“B-O-S-S”模式更关注什么？
大卫·贝尔：对线上和线下商店来说，最重要的是要合作，要携手共进。互联网刚引入的时候，大家有一个错误观念，认为线上商店会消灭线下商店。但我的观点是，线下商店不会消失，只需要转变模式。以后可能不会有大的实体店，线下商店可能仅仅是一个小展示厅，可以创造独特的环境，带给消费者很好的服务和体验。只要看看沃尔玛、亚马逊、特斯拉、阿里巴巴，它们都开始了线上和线下的并行。相比上一次强调商店的“位置”，“B-O-S-S”模式则更关注消费者（真“老板”）的位置。
CBR：“位置效应”与长尾效应有什么联系吗？
大卫·贝尔：画个坐标系，横轴是产品，纵轴是销售，最畅销的书籍一定集中在头部，那些不畅销的书则形成了长长的尾巴。所有畅销书线上线下同步销售，但不太畅销的书线下不会卖，这就是长尾理论的原理。如果线下开一家书店，就要只卖最畅销的书籍。怎么知道畅销呢？比如看亚马逊上销量前100名。这就是应用长尾效应。
而我的零售引力法则，集中在“位置效应”。同样可以画个坐标系，横轴把“产品”替代成“位置”，研究的是位置对商店销量的影响。比如位于纽约和洛杉矶的商店属于头部，而美国亚利桑那州的一个小镇可能就属于长尾的一部分。看起来，位置效应和长尾效应的示意图几乎一样，但不是关于产品的排名而是聚焦于位置。
CBR：怎样更好地把顾客从线下导流到线上？
大卫·贝尔：举个例子，读者线下扫图书上的二维码，就可以线上看到更多相关信息。目前看来二维码导流在中国发展得更好，在美国还没发展起来。其实这样的服务对于消费者来说非常有用，相对来说，谷歌搜索就不是很有效。
CBR：目前有什么新动向吗？
大卫·贝尔：有一个全新的概念是这样的：我走在街上，手机会发出响声，我一看信息，这附近有一家我想去的鞋店。因为线下销售最主要的问题是我们不知道社区里面有哪些商店。也许街角有家非常棒的咖啡店，但我并不知道。将来，手机告诉我们喜欢的东西在哪里，同时也能够得到产品的具体信息比如折扣或者库存。目前使用的人还不多，但这是一个好主意。
CBR：说到线下门店对在线销售的影响，你曾提到线下店铺发挥着“涡轮增压”作用，可以详细谈谈吗？
大卫·贝尔：我先举个例子。假设现在有两名顾客，一个叫鲍勃，一个叫汤姆，都在Bonobos.com的网上购买衣服，这是一个专门做男装的网站。假设两人的购买行为一样，都在网上购买裤子和衬衫，分别花了100元。但汤姆去了Bonobos的线下商店，更了解这个品牌，对这个品牌有了好感，可能他就会买200元的东西，而且会买得更频繁，网购退货的几率也会大大下降。
这就是“涡轮增压”效应，就像汽车的涡轮一样，会让你动力加倍。去了“实体展厅”，他会买得更多、更频繁。“涡轮增压”这种说法是我课上的一位特邀嘉宾提出来的，当时给我很大的启发，于是我就展开了相关测试研究，发现对电商而言这个效应很显著。门店有很大的运营优势，因为用门店服务来满足消费者的需求，要比让他尝试一家新零售店的成本要低得多。
“B-O-S-S”是什么，不是什么
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：可否谈谈“B-O-S-S”模式的具体含义？
大卫·贝尔：“B-O-S-S”中的第一个B，表示的是“绑定”（Bonding），而不是品牌（Branding）。品牌像一个标志，比如路易威登的皮带或者葆蝶家的鞋。绑定表示的是一种关系，在我生活的社区中，如果我觉得你很真实坦率，就会和朋友谈到你，因为我觉得这是一种情感联系。商家也是一样。所以，在新零售中我们强调紧密的关系。
“O”是一个很棒的英语单词Orators，达人，原意指那些口才很好的人，而不是传统意义上的顾客（Customers）。在新经济中如果想要成功，顾客就必须为你的事业、你的产品发声。这些发声的“达人”可以是非常著名的人，比如说名演员；也可以是关键意见领袖，比如YouTube上的红人；或者只是普通人，仅仅因为喜欢这个产品，单纯想和别人分享。我研究过美国最成功的商业范例，都常常用达人思维来推广自己。
第一个“S”表示实体展厅（Showrooms），而不是商店（Stores）。在数字经济中，实体展厅是个好主意。因为有商店就意味着会有产品存货，需要具有销售经验的人员。但这对数字经济来说其实是非常糟糕的。20年前，美国大汽车经销商可能有1 000辆汽车的库存，所需场地很大，买一辆就取走一辆。但现在，特斯拉的汽车经销商场地很小，不能直接提车，只能体验品牌。实体展厅就是用来体验的。
最后一个S表示科学（Science），而不是服务（Service）。服务是问“我能帮你吗？你想买什么？”，但科学背后的潜台词是“我了解你，不用问就能通过大数据推测你喜欢什么”。美国有家著名公司叫Stick Fix，位于旧金山，CEO是位哈佛商学院毕业的女士，只有34岁。公司的理念非常简单，就是利用大数据。她会给你邮寄一箱东西，里面可能有三件衬衫，两件夹克，一些鞋。你喜欢就留下，不喜欢就退回去。随着数据记录你收下的每一件东西，寄来的东西会越来越符合你的口味。这也是为什么这家公司才成立六年就能价值20亿美元的奥秘。
总的来说，“B-O-S-S”模式涵盖了四要素：绑定、达人、实体展厅和科学。
CBR：是什么促使你开始思考“B-OS-S”模式的？
大卫·贝尔：一开始，我对一些新公司进行观察研究。它们成立时间比较短，也许只有五年十年，但正在改变商业模式。比如世界第一剃须刀公司吉列，它现在是宝洁旗下的公司，2005年它的买入价格是570亿美元。但后来有一家新创于洛杉矶的订阅服务网站“一美元剃须刀俱乐部”横空出世，它在YouTube上发布有趣的广告，向邮购替换刀片的用户每月最低只收1美元。低廉的价格、富有传播力的宣传策略使得它拿走了吉列公司10%的市场份额。从那时起，我就开始思考“B-O-S-S”模式。
此外，我还受到亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯的启发。我认为亚马逊会击败苹果，成为世界上最有价值的公司。贝佐斯总是思考如何为顾客把事情简单化，这也是为什么我要思考“B-O-S-S”模式。顾客不需要思考，不需要带信用卡，不需要做任何事，我会一直为你提供更好的体验，更好的产品，更低的价格，让一切变得最简单。那也是我的理念。
最近美国沃尔玛的电子商务来了个新CEO马克·洛尔。六年前，他以5亿美元将公司Diapers出售给了亚马逊。一年前，他又将自己创办的电商公司Jet.com，以33亿美元出售给了沃尔玛。在我看来，除了贝佐斯，马克·洛尔很可能是最成功的电子商务企业家。他非常明智地将三个新举措引进了沃尔玛。第一，“买电子商务公司”。他总共买了四五个电子商务公司，全部引入到沃尔玛，帮助建立沃尔玛的电子商务基因。第二，“员工送货上门”。顾客买了东西，不是通过联邦快递或者联合包裹服务公司寄送，而是沃尔玛的员工送货上门。沃尔玛将举办20 000场派对，目的就是为了增加消费者和沃尔玛的情感联系。第三，引入一些新技术。苹果有Siri，亚马逊有Alex，而沃尔玛什么都没有，这也是为什么沃尔玛和谷歌合作，因为他们想有这样的设备可以提供订购服务。
CBR：要是直接念的话，可以叫“老板”理论。那在你心里，谁是真正的老板呢？
大卫·贝尔：真正的老板还是顾客。思考概念时，我常常喜欢用英文缩略词。我的中国同事总是把我的行程安排得很满，于是我开玩笑叫她“老板”，后来大家发现这个模式提出来，它的缩略语正好可以叫做“B-O-S-S”。这也蛮有趣的。
口碑背后的社交习得和社交资本
CBR：消费者的口碑是推动销售的有效手段。你的研究对此有什么发现？
大卫·贝尔：我可以先谈谈社交习得和社交资本这两个概念。前者表示的是人际之间信息传递，可以通过交谈，也可以通过观察获得。对于电商来说，社交习得尤为重要，因为消费者可以直接或间接地向其他人展示产品。正因为如此，产品的包装不可忽视。设想一下，我在网上买了产品邮寄到我在纽约的公寓，如果包装盒上有非常漂亮的颜色和设计，运送过程中就能吸引所有人去关注它，这就像是在为自己打广告。这就是社交习得的一个例子。
社交资本则更多地关注人们之间的交流，比如这个社区的人们喜欢彼此吗？信任彼此吗？我发现，如果熟悉且信任你的邻居，当信息在邻居间彼此分享的时候，真实度就更高，社区的社交习得就更有效。用经济学术语来说，传递的信号就越强。社交资本这一理念来自哈佛大学教授罗伯特·帕特南，他曾帮助奥巴马总统赢得选举，他擅长的就是研究社区。比如移民家庭的社交资本相对就很强。当然，我说的“邻里”是一个整体概念，可以是微信上的好友，住在同一社区的邻居，也可以是生活中的朋友、同事。 CBR：社交习得与社交资本的研究對推动在线零售有作用吗？
大卫·贝尔：非常重要。因为电商都希望消费者能宣传它们的产品信息。如果产品和包装有一些标志性符号那就更好了，就会有更多方式去鼓励大家讨论或者展示这些产品，这也是社交习得的一种方式。就像中国或者美国的共享单车一样，大家在大街小巷看到它们，就会了解到一些新信息。
有两件事是电商们可以做的：第一件是仔细思考如何设计包装。第二件是思考如何促进消费者和其他消费者分享他们购买的产品。
电商最大的优点就是可以面向全国乃至全世界销售产品，市场非常大。但难在一开始没有人知道，头号问题是如何和消费者分享产品的故事，吸引新的顾客。星巴克就做得非常好，当你走在街上拿着一杯星巴克咖啡，路人看到美人鱼标志就知道“哦，是星巴克”，这是宣传产品信息的一种途径。
回到“B-O-S-S”模式，电商需要多思考“O”，也就是达人。一定要驱动名人、网络红人和普通人为自家产品进行宣传推广。马克·洛尔是这个理念的真正专家，他最早在介绍宣传自己公司时使用了一种新方式。怎么做呢？每个人都收集一些自己朋友的电子邮箱地址给他，而收集到电子邮箱地址最多的人，可以赢得他公司的股份。这是一个真实的故事。目前，有一个人收集了8 000多个电子邮箱地址，因此获得了股份，拥有这家公司两千万美元的股票。这个例子比较极端，但原理就是这样。
线下门店的“涡轮增压”
CBR：和上一次的“G-R-A-V-I-TY”（零售引力法则）相比，“B-O-S-S”模式更关注什么？
大卫·贝尔：对线上和线下商店来说，最重要的是要合作，要携手共进。互联网刚引入的时候，大家有一个错误观念，认为线上商店会消灭线下商店。但我的观点是，线下商店不会消失，只需要转变模式。以后可能不会有大的实体店，线下商店可能仅仅是一个小展示厅，可以创造独特的环境，带给消费者很好的服务和体验。只要看看沃尔玛、亚马逊、特斯拉、阿里巴巴，它们都开始了线上和线下的并行。相比上一次强调商店的“位置”，“B-O-S-S”模式则更关注消费者（真“老板”）的位置。
CBR：“位置效应”与长尾效应有什么联系吗？
大卫·贝尔：画个坐标系，横轴是产品，纵轴是销售，最畅销的书籍一定集中在头部，那些不畅销的书则形成了长长的尾巴。所有畅销书线上线下同步销售，但不太畅销的书线下不会卖，这就是长尾理论的原理。如果线下开一家书店，就要只卖最畅销的书籍。怎么知道畅销呢？比如看亚马逊上销量前100名。这就是应用长尾效应。
而我的零售引力法则，集中在“位置效应”。同样可以画个坐标系，横轴把“产品”替代成“位置”，研究的是位置对商店销量的影响。比如位于纽约和洛杉矶的商店属于头部，而美国亚利桑那州的一个小镇可能就属于长尾的一部分。看起来，位置效应和长尾效应的示意图几乎一样，但不是关于产品的排名而是聚焦于位置。
CBR：怎样更好地把顾客从线下导流到线上？
大卫·贝尔：举个例子，读者线下扫图书上的二维码，就可以线上看到更多相关信息。目前看来二维码导流在中国发展得更好，在美国还没发展起来。其实这样的服务对于消费者来说非常有用，相对来说，谷歌搜索就不是很有效。
CBR：目前有什么新动向吗？
大卫·贝尔：有一个全新的概念是这样的：我走在街上，手机会发出响声，我一看信息，这附近有一家我想去的鞋店。因为线下销售最主要的问题是我们不知道社区里面有哪些商店。也许街角有家非常棒的咖啡店，但我并不知道。将来，手机告诉我们喜欢的东西在哪里，同时也能够得到产品的具体信息比如折扣或者库存。目前使用的人还不多，但这是一个好主意。
CBR：说到线下门店对在线销售的影响，你曾提到线下店铺发挥着“涡轮增压”作用，可以详细谈谈吗？
大卫·贝尔：我先举个例子。假设现在有两名顾客，一个叫鲍勃，一个叫汤姆，都在Bonobos.com的网上购买衣服，这是一个专门做男装的网站。假设两人的购买行为一样，都在网上购买裤子和衬衫，分别花了100元。但汤姆去了Bonobos的线下商店，更了解这个品牌，对这个品牌有了好感，可能他就会买200元的东西，而且会买得更频繁，网购退货的几率也会大大下降。
这就是“涡轮增压”效应，就像汽车的涡轮一样，会让你动力加倍。去了“实体展厅”，他会买得更多、更频繁。“涡轮增压”这种说法是我课上的一位特邀嘉宾提出来的，当时给我很大的启发，于是我就展开了相关测试研究，发现对电商而言这个效应很显著。门店有很大的运营优势，因为用门店服务来满足消费者的需求，要比让他尝试一家新零售店的成本要低得多。