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综观现代企业的发展历程，人力资源愈来愈成为企业发展至为重要的资源之一，甚至是企业成败起决定性作用的因素。因此企业对优秀人力资源的需求一直以来都是处于“求贤若渴”的状态，于是在招贤纳才方面，企业管理者们是八仙过海各显神通，但总结起来不外乎两个方向：一个是对外，通过人才市场或者猎头公司等途径从外部纳贤；另一个就是对内。从人力资源开发的角度来说，鉴于现代企业对人才的需求正愈发多样化和具有可变性，因此对内培养合适人才以适应企业发展是更为有效和更为经济的做法。
在现代电力行业，诸多电力企业早有很多较为成熟的内部人力资源开发的模式和经验，如师带徒制度（师徒制）、后备干部管理制度、企业人才库建设、一到八级人才通道建设等等，在实际的应用中都成为非常有效的人力资源开发、优秀人才选拔培养的好方法。笔者以电力行业内在师徒制管理方面较为典型的某地市级电力企业（以下简称A企业）为例，就其中的师带徒制度，即企业师徒制在企业实际应用过程中的效果进行调研、分析，并将其与现代导师制进行比较分析，对企业师徒制向现代导师制的转型重构提出一些建议。
电力企业师徒制管理现状
在A企业，师徒制是一项重要的人才培养办法，旨在通过传、帮、带，由既有精湛业务技能又有扎实专业知识的优秀管理、技术、技能人才，在生产、管理岗位上以师徒关系的形式将实际工作中所需的必备技能、技术、经验以及高尚职业道德和优良工作作风等传授给新上岗的职工。
通过对A企业在师徒制管理方面的调查研究，“师徒制”具有以下几个特点：
（1）徒弟对象明确，针对新上岗职工。根据企业实际，新上岗职工很大一部分是每年新近职工，而近几年根据企业的招生政策，新近职工又绝大部分是我国重点高校的应届毕业生，从本科到硕士、博士均有，且从每年新进职工的结构上看，学历层次不断提升。但是另一方面应届毕业生实践经验缺乏是普遍存在的一个问题。所以从这点上分析，徒弟学历高但实践能力弱是主要特点。
（2）师傅资格明确。企业对师傅的资格进行了具体和量化的界定，如具备高级工及以上职业资格或中级及以上专业技术资格等。根据实际师徒制开展情况来看，师傅在年龄层面存在参差，年龄在40岁以上的老员工为多数；学历层次不齐，差异化很大；师傅们在建立师徒关系的前后并没有专门的培训。所以从这点上分析，师傅为人师具有较大差异性且缺乏针对性的培训。
（3）师徒关系的确定主要以组织安排为主。虽然根据企业规定，师徒关系的确立有双向选择的自由，但是经过实地调查，A企业下属单位在执行师徒制的时候，并没有相应的措施为师徒们提供双向选择的平台和途径。特别是对于新进职工，师傅与徒弟之间的互相了解极为有限，企业也缺乏相应的途径如师傅信息库、徒弟信息库等便于增进了解，因此通常是组织安排。
（4）分布专业性强但零散。按照企业规定，师徒制适用的岗位主要是生产、管理等有较高业务技能要求的主岗位。在电力行业，生产专业（工种）分布较为清晰，所需技能和技术也较为明确，这有助于不同专业的师徒制管理，但是对于像A企业这样层级的电力企业普遍存在一个特点，即同一专业的职工分布不集中，分散在各个下属机构中，因此管理难统一，而分散管理又存在资源浪费的情况。
（5）考核鉴定管理难落实。A企业在针对师徒关系的考核方面有诸多的考量，如有月评估、半年小结和全年阶段性考核等，对徒弟而言，有出师考核，对师傅则有一定的津贴和奖励。然而实际上，A企业下属执行单位往往容易将一系列考评流于形式，并不能真正起到实际的作用。经过分析，这与建立师徒关系时双方协定的目标不具化有一定的关系。
（6）师徒制实现的过程具有随意性。A企业师徒关系的建立基本上是一对一，但是对于师傅对徒弟所需传授的内容和徒弟所学习的东西，很多师徒双方从始至终都不一定清楚，甚至有师傅与徒弟在协议期间见面的次数都屈指可数，更不论传道授业解惑。同时师傅们也往往重在传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。
传统师徒制与现代导师制的异同
“传统师徒制是一种在实际生产过程中以口传手授为主要形式的技能传授方式。”无论是在我国还是在西方，师徒制一直是企业培训熟练工人的一种方法。特点主要是“跟样学样”，强调的是学习循环中的观察、试验和经验。20世纪90年代后，西方师徒制实现了升华，由过去师徒制发展成为更加完善的现代导师制。
企业现代导师制是指在企业中经过富有经验的、具有较高的专业知识和技能的资深管理者或技术专家，对新进员工或具有岗位晋升潜力的员工进行岗位知识、技能和职业生涯发展等方面的传授、指导、关心和帮助的一种活动安顿和办理体制。它已经逐渐发展成为了企业人力资源开发的重要方法。根据美国迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉（Tem A.Scandura）的调查，71%的财富500强公司都拥有导师计划。它主要有职业支持、心理支持、传递企业文化、企业知识的分享与创造等四方面的作用功能。
根据对A企业师徒制管理现状的分析，我们看到，A企业的师徒制不同于传统师徒制，较之更具有现代性和有效性，但究其本质上而言，A企业的师徒制更接近于传统师徒制，将它和现代导师制相比，仍然存在许多不足和问题。
在前期大量文献阅读和对A企业实际调研的基础上，综合汇总企业实际运行的师徒制和现代导师制的比较如表1所示。
电力企业从师徒制向现代导师制转型的实践
导师资源整合
导师资源是整个现代导师制度切实发挥作用的最基本也是关键要素。开发并整合好现有的导师资源对导师制的落实起决定性作用。该单位首先汇总厘清了目前所有已担任、正担任和可以担任但尚未担任师父的所有员工信息，整合形成该单位的导师信息库。在完善信息库建设的同时，该单位有意识地输入了每一位导师的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专业的知识和技能等信息，这些均对新学员开放，帮助其了解掌握所有导师的信息。与此同时，该单位还根据职工不同职业生涯阶段的特征对导师库里的导师按照“社会化导师”和“专业导师”进行了分类，以便导师和学员结对时更精准有效。 导师资源库整合好之后，该单位拟计划分阶段对资源库的导师进行系统地培训，但基于资源有限，故此计划尚在实施并期待在更高层面如A企业层面进行培训。培训主要针对两个方面：一是共性知识，如导师的角色和功能，学员可能的预期，如何与学员进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，以及常用的指导技巧等等；二是专业知识，企业可以整合现在分散在下属各个单位的专业，对同一专业的导师进行专业方向的培训，统一培训内容、考核标准等。只有通过这些培训及考核，这些导师才能够正式对外公布，成为企业认可的导师。
导师与学员关系的建立
该单位在建立正式的导师制关系时，首先充分考虑了学员自身的特点，因时因阶段采取不同的方式。如员工是新进员工，由于对企业了解很少，对导师的了解也不充分，所以往往采取组织认定的方式，由组织统一安排该员工的导师，当然这一关系最终确定还是需要双方的共同认可；如员工是老员工转岗，则往往采取的是自主选择的方式，由员工自己进入导师信息库，查看、搜索，选择心仪的导师，然后沟通，最后确立，在这一过程中单位的人力资源部门只起到协调的作用。
导师与学员的组合形态具有多样性。可以是一个人导师制：传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；还可以是团体导师制：一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。但基于指导效果的考虑，一般会掌握在2名左右。
一旦导师和学员关系确立，该单位人力资源部门会组织本年度所有的导师和徒弟集合，签订辅导协议。协议的具体内容由各导师和徒弟共同制定，包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。
制度保障
现代导师制的顺利实施有赖于完善的制度体系来提供基本的保障。图1是该单位探索现代导师制实行的流程。
为确保现代导师制的切实落地，该单位针对每个流程都有相应的制度来加以保障。除了导师资源库和配对制度之外，在执行与追踪阶段，导师对徒弟进行辅导之前，企业对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，该单位领导承诺对此辅导计划的支持。导师和学员按协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部门及徒弟的直属上级会对实施情况进行跟踪，并在每月评估中进行记录。
在评估与反馈阶段。从企业层面出发，建议辅导结束后，人力资源部门分别对导师和学员就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估，主要从4个维度进行考核，即“实务经验”、“学习模范”、“人际交往”与“职业发展”。同时将学员评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为绩效考核及未来升迁的重要参考指标。
在改进与表彰阶段，从企业层面出发，建议对表现优异的导师，利用年度会议对其进行表彰，并且给予一定的荣誉和奖励。人力资源部门每年将根据学员和导师反馈的意见，来修正、调整企业导师制度，使其不断完善。
重新建立新一轮的导师与学员关系。通常辅导期间持续1-2年。辅导结束后，导师和学员可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。
总之，企业中的导师制是一种更符合企业需要的、快速培养人才、培养范围广泛、灵活性和专业性相结合的机制。经过对A企业的调查研究和下属某直属单位的试点实践，建议电力企业可试点推行现代导师制，其优点与作用主要体现于：首先，加速了新员工角色的转变。在导师指导下，新员工快速地了解到在企业工作过程中需要掌握的相关人际技能和管理技能，从而适应企业发展的需要，快速融入到企业中。其次，促进了员工对企业文化的认同和融合。通过导师的指导，员工更好地了解公司的企业文化，并从导师的实际工作过程中感受公司的企业文化，从而促进员工对公司企业文化的认同，同时也缩短了他们融入企业文化的时间。再者，有助于降低员工的流失率。通过导师把对企业人本文化的理解潜移默化地传递给员工，并以实际行动体现对员工的人本关怀。加强员工对企业的认同和归属感，能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大限度地发挥人才潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效防止人才的无序流动。最后，有利于推动人力资源的有效开发。一方面，员工通过导师的指导，快速提高技能和知识水平，体现自己的价值；另一方面，在指导学员的过程中，导师的业务水平和管理技能也不断增长，可以培养一批既懂技术又懂管理的优秀管理者队伍。（作者供职于浙江省电力公司嘉兴电力局）
在现代电力行业，诸多电力企业早有很多较为成熟的内部人力资源开发的模式和经验，如师带徒制度（师徒制）、后备干部管理制度、企业人才库建设、一到八级人才通道建设等等，在实际的应用中都成为非常有效的人力资源开发、优秀人才选拔培养的好方法。笔者以电力行业内在师徒制管理方面较为典型的某地市级电力企业（以下简称A企业）为例，就其中的师带徒制度，即企业师徒制在企业实际应用过程中的效果进行调研、分析，并将其与现代导师制进行比较分析，对企业师徒制向现代导师制的转型重构提出一些建议。
电力企业师徒制管理现状
在A企业，师徒制是一项重要的人才培养办法，旨在通过传、帮、带，由既有精湛业务技能又有扎实专业知识的优秀管理、技术、技能人才，在生产、管理岗位上以师徒关系的形式将实际工作中所需的必备技能、技术、经验以及高尚职业道德和优良工作作风等传授给新上岗的职工。
通过对A企业在师徒制管理方面的调查研究，“师徒制”具有以下几个特点：
（1）徒弟对象明确，针对新上岗职工。根据企业实际，新上岗职工很大一部分是每年新近职工，而近几年根据企业的招生政策，新近职工又绝大部分是我国重点高校的应届毕业生，从本科到硕士、博士均有，且从每年新进职工的结构上看，学历层次不断提升。但是另一方面应届毕业生实践经验缺乏是普遍存在的一个问题。所以从这点上分析，徒弟学历高但实践能力弱是主要特点。
（2）师傅资格明确。企业对师傅的资格进行了具体和量化的界定，如具备高级工及以上职业资格或中级及以上专业技术资格等。根据实际师徒制开展情况来看，师傅在年龄层面存在参差，年龄在40岁以上的老员工为多数；学历层次不齐，差异化很大；师傅们在建立师徒关系的前后并没有专门的培训。所以从这点上分析，师傅为人师具有较大差异性且缺乏针对性的培训。
（3）师徒关系的确定主要以组织安排为主。虽然根据企业规定，师徒关系的确立有双向选择的自由，但是经过实地调查，A企业下属单位在执行师徒制的时候，并没有相应的措施为师徒们提供双向选择的平台和途径。特别是对于新进职工，师傅与徒弟之间的互相了解极为有限，企业也缺乏相应的途径如师傅信息库、徒弟信息库等便于增进了解，因此通常是组织安排。
（4）分布专业性强但零散。按照企业规定，师徒制适用的岗位主要是生产、管理等有较高业务技能要求的主岗位。在电力行业，生产专业（工种）分布较为清晰，所需技能和技术也较为明确，这有助于不同专业的师徒制管理，但是对于像A企业这样层级的电力企业普遍存在一个特点，即同一专业的职工分布不集中，分散在各个下属机构中，因此管理难统一，而分散管理又存在资源浪费的情况。
（5）考核鉴定管理难落实。A企业在针对师徒关系的考核方面有诸多的考量，如有月评估、半年小结和全年阶段性考核等，对徒弟而言，有出师考核，对师傅则有一定的津贴和奖励。然而实际上，A企业下属执行单位往往容易将一系列考评流于形式，并不能真正起到实际的作用。经过分析，这与建立师徒关系时双方协定的目标不具化有一定的关系。
（6）师徒制实现的过程具有随意性。A企业师徒关系的建立基本上是一对一，但是对于师傅对徒弟所需传授的内容和徒弟所学习的东西，很多师徒双方从始至终都不一定清楚，甚至有师傅与徒弟在协议期间见面的次数都屈指可数，更不论传道授业解惑。同时师傅们也往往重在传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。
传统师徒制与现代导师制的异同
“传统师徒制是一种在实际生产过程中以口传手授为主要形式的技能传授方式。”无论是在我国还是在西方，师徒制一直是企业培训熟练工人的一种方法。特点主要是“跟样学样”，强调的是学习循环中的观察、试验和经验。20世纪90年代后，西方师徒制实现了升华，由过去师徒制发展成为更加完善的现代导师制。
企业现代导师制是指在企业中经过富有经验的、具有较高的专业知识和技能的资深管理者或技术专家，对新进员工或具有岗位晋升潜力的员工进行岗位知识、技能和职业生涯发展等方面的传授、指导、关心和帮助的一种活动安顿和办理体制。它已经逐渐发展成为了企业人力资源开发的重要方法。根据美国迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉（Tem A.Scandura）的调查，71%的财富500强公司都拥有导师计划。它主要有职业支持、心理支持、传递企业文化、企业知识的分享与创造等四方面的作用功能。
根据对A企业师徒制管理现状的分析，我们看到，A企业的师徒制不同于传统师徒制，较之更具有现代性和有效性，但究其本质上而言，A企业的师徒制更接近于传统师徒制，将它和现代导师制相比，仍然存在许多不足和问题。
在前期大量文献阅读和对A企业实际调研的基础上，综合汇总企业实际运行的师徒制和现代导师制的比较如表1所示。
电力企业从师徒制向现代导师制转型的实践
导师资源整合
导师资源是整个现代导师制度切实发挥作用的最基本也是关键要素。开发并整合好现有的导师资源对导师制的落实起决定性作用。该单位首先汇总厘清了目前所有已担任、正担任和可以担任但尚未担任师父的所有员工信息，整合形成该单位的导师信息库。在完善信息库建设的同时，该单位有意识地输入了每一位导师的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专业的知识和技能等信息，这些均对新学员开放，帮助其了解掌握所有导师的信息。与此同时，该单位还根据职工不同职业生涯阶段的特征对导师库里的导师按照“社会化导师”和“专业导师”进行了分类，以便导师和学员结对时更精准有效。 导师资源库整合好之后，该单位拟计划分阶段对资源库的导师进行系统地培训，但基于资源有限，故此计划尚在实施并期待在更高层面如A企业层面进行培训。培训主要针对两个方面：一是共性知识，如导师的角色和功能，学员可能的预期，如何与学员进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，以及常用的指导技巧等等；二是专业知识，企业可以整合现在分散在下属各个单位的专业，对同一专业的导师进行专业方向的培训，统一培训内容、考核标准等。只有通过这些培训及考核，这些导师才能够正式对外公布，成为企业认可的导师。
导师与学员关系的建立
该单位在建立正式的导师制关系时，首先充分考虑了学员自身的特点，因时因阶段采取不同的方式。如员工是新进员工，由于对企业了解很少，对导师的了解也不充分，所以往往采取组织认定的方式，由组织统一安排该员工的导师，当然这一关系最终确定还是需要双方的共同认可；如员工是老员工转岗，则往往采取的是自主选择的方式，由员工自己进入导师信息库，查看、搜索，选择心仪的导师，然后沟通，最后确立，在这一过程中单位的人力资源部门只起到协调的作用。
导师与学员的组合形态具有多样性。可以是一个人导师制：传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；还可以是团体导师制：一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。但基于指导效果的考虑，一般会掌握在2名左右。
一旦导师和学员关系确立，该单位人力资源部门会组织本年度所有的导师和徒弟集合，签订辅导协议。协议的具体内容由各导师和徒弟共同制定，包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。
制度保障
现代导师制的顺利实施有赖于完善的制度体系来提供基本的保障。图1是该单位探索现代导师制实行的流程。
为确保现代导师制的切实落地，该单位针对每个流程都有相应的制度来加以保障。除了导师资源库和配对制度之外，在执行与追踪阶段，导师对徒弟进行辅导之前，企业对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，该单位领导承诺对此辅导计划的支持。导师和学员按协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部门及徒弟的直属上级会对实施情况进行跟踪，并在每月评估中进行记录。
在评估与反馈阶段。从企业层面出发，建议辅导结束后，人力资源部门分别对导师和学员就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估，主要从4个维度进行考核，即“实务经验”、“学习模范”、“人际交往”与“职业发展”。同时将学员评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为绩效考核及未来升迁的重要参考指标。
在改进与表彰阶段，从企业层面出发，建议对表现优异的导师，利用年度会议对其进行表彰，并且给予一定的荣誉和奖励。人力资源部门每年将根据学员和导师反馈的意见，来修正、调整企业导师制度，使其不断完善。
重新建立新一轮的导师与学员关系。通常辅导期间持续1-2年。辅导结束后，导师和学员可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。
总之，企业中的导师制是一种更符合企业需要的、快速培养人才、培养范围广泛、灵活性和专业性相结合的机制。经过对A企业的调查研究和下属某直属单位的试点实践，建议电力企业可试点推行现代导师制，其优点与作用主要体现于：首先，加速了新员工角色的转变。在导师指导下，新员工快速地了解到在企业工作过程中需要掌握的相关人际技能和管理技能，从而适应企业发展的需要，快速融入到企业中。其次，促进了员工对企业文化的认同和融合。通过导师的指导，员工更好地了解公司的企业文化，并从导师的实际工作过程中感受公司的企业文化，从而促进员工对公司企业文化的认同，同时也缩短了他们融入企业文化的时间。再者，有助于降低员工的流失率。通过导师把对企业人本文化的理解潜移默化地传递给员工，并以实际行动体现对员工的人本关怀。加强员工对企业的认同和归属感，能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大限度地发挥人才潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效防止人才的无序流动。最后，有利于推动人力资源的有效开发。一方面，员工通过导师的指导，快速提高技能和知识水平，体现自己的价值；另一方面，在指导学员的过程中，导师的业务水平和管理技能也不断增长，可以培养一批既懂技术又懂管理的优秀管理者队伍。（作者供职于浙江省电力公司嘉兴电力局）