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七年之痒,常常形容婚姻中的夫妻双方,在一起时间久了,出现情感“疲惫”或厌倦导致关系进入“瓶颈”。企业和智业的关系也是非常微妙的,大家通常称为甲方乙方,双方经常彼此抱怨。企业抱怨智业会说的多,能干的少,抱着赚钱的目的,随便出方案,最后执行不下去,企业被瞎折腾一番。智业公司则抱怨企业以甲方自居,不尊重无形的脑力智慧,公司自身缺乏执行力,却怪罪方案不行。
因此,企业和智业能够和睦相处的不是很多,通常是项目合作的形式,比较短期,彼此都不信任,无法建立长久的合作。两三年已经算是比较长期了,超过7 年的属于凤
毛麟角。
但是,青岛的智诚灵动营销策划机构(简称“智诚灵动”)与太阳雨太阳能集团有限公司(简称“太阳雨”)却突破了“七年之痒”,平稳渡过第八年,而且还在继续合作。双方演绎
了一段相敬如宾、合作共赢的“八年之道”经典传奇。
2005 年底开始,双方开始合作,当时太阳雨年营收7000 万,到2012 年时营收达到50 亿,这一年公司在A 股上市,成为太阳能行业的领头羊。整个过程中,智诚灵动是见证者、参与者和推动者。双方为何能够如此长期的合作,如何永葆新鲜,相互吸取营养,共同推动企业的发展?合作中有怎样的诀窍?《执行官》杂志本期特别策划,以智诚灵动服务太阳
雨8 年为案例蓝本,探寻它们背后的合作故事,同时分别采访了太阳雨总裁陈荣华和智诚灵动董事长王成莹,他们也从各自的角色出发谈了企业和智业的合作之道。
陈荣华:破除甲方乙方心态
口述/ 太阳雨太阳能集团有限公司总裁 陈荣华
整理/ 本刊记者 徐军
我们跟智诚灵动合作至今有8 年多了,双方属于深度合作。他们对我们比较了解,是公司的智囊,但又游离于公司之外。智业公司不深入企业,就做不出企业想要的方案,无法帮助企业解开疑惑,但如果太深入企业,成为企业的一部分,就不能跳出局外看问题,拨开云雾看青天。在这个问题上,我们跟智诚灵动的融合是比较好的。
把“乙方”变成“我方”
智业也是另一种意义上的供应商——即智力供应商,企业跟智业应该在长期的沟通、合作过程中,建立起良好的合作关系。
对于智力供应商,很多企业喜欢求新,但我认为,企业自身处于发展的阶段,更应该求稳,企业的很多策略应该是在坚持中创新,而不是频繁的创新。因此,企业跟智业的关系,
应该真正达成水乳交融的状态,双方长远合作,在合作中相互吸收营养,从而推动企业的发展。
在对待智业的态度上,不能把智业公司看成是乙方。实际上,把甲方和乙方分得很清楚的企业,是寻求不到真正的智业的,甚至寻求不到真正的合作伙伴。企业跟智业的合作关系,
是平等互助的,没有甲方乙方的区别。在合作过程中,智业公司提供智力支持,甚至是提供优质的供应材料,因此企业确实需要以礼相待。趾高气昂以甲方自居的企业是发展不起来的,
甲方乙方的观念深入到企业工作中,是缺乏合作精神和共赢意识的表现。
我经常在太阳雨内部说,我们要把跟我们合作的所谓的“乙方”都变成“我方”,让他们认为我们之间有长远合作的可能,而不仅仅是现在一份合同的联系。实际上,甲方和乙方,
就是要达到双方在某一个平台上、某一个契机上或者是某一个合作中实现各自的成长,这是最重要的。
智业的工作:梳理、挖掘和呈现
智业公司经常存在这样的困惑:智力是无形的,价值很难估量,不容易被企业认可和接受。但我认为,如果智业方能给我们点拨某一个思维,开启某一种思路,那带来的价值是不
可估量的,价值百万。很多人不理解,因为智力不是现货而是一种软资源,事实上,现代社会软资源有时候更有价值。比如,现在人跟人的比较,不是你身上有多少存款,而是你脑海里有多少货,这是不能用实物资产来衡量的。
关于智业的作用,我们认为有一部分参谋作用,但主要是挖掘。很久之前我就跟智诚灵动的王董交流过,很多问题的答案已经在企业主的心中,但是往往不知道怎么表达出来,需要智业方的点拨和激发,智业公司要做好梳理、挖掘和呈现的工作,把企业主心中最想要的答案引导出来。
对很多公司来说,企业遇到问题和瓶颈,内部力量没办法解决时,才想到寻求外脑的援助,希望外脑能够做诊断、开药方,这是不管用的。完全依靠外部智业参谋的企业,是走不
长远的。外部的智慧力量确实能起到一定作用,但只是辅助作用,不能从根本上解决问题,真正的解决方案还是要企业自己提供。另外,企业遇到问题时再找外援,有点太迟了,很早期的时候,就应该开始寻求智力支持。太阳雨在早期高速增长的时期,与智业公司合作得更多。
智业替企业干执行不科学
有一些观点认为, 企业不缺方案,而是缺执行,而智业公司能辅助企业更好的执行。我认为这一观点是有失偏颇的。因为企业做任何事情都需要兼顾两方面,一是了解企业的现状,从国家宏观经济,行业中观发展,企业微观现实等方面综合判断;二是清晰地知道企业未来的目标,也就是企业的战略需要。兼顾这两方面, 才能做出比较好的方案。这样的方案去执行,基本不会出现夭折的问题,如果方案执行不下去,那方案本身就不是个好方案。
在我看来,智业公司更像是教授,你不能要求他既能讲,又能动手实施,这样显然对智业公司要求过高了。如果需要智业公司替公司去执行,做出样板市场,确实有成效才同意合作的话,这叫外包而不叫智业。
总而言之, 企业把自身的所有希望都寄托在智业公司身上,这本身是不对的。智业替企业做执行也是不科学的,企业的很多资源都是要内部调动,例如人员的薪资、升迁等等,都需要企业自己来做决定。这些还是需要企业自己去执行,这一点上我不赞同部分企业的
做法,如果企业提出这样的要求,那是没有清楚地认识到企业与智业的关系。
因此,企业和智业能够和睦相处的不是很多,通常是项目合作的形式,比较短期,彼此都不信任,无法建立长久的合作。两三年已经算是比较长期了,超过7 年的属于凤
毛麟角。
但是,青岛的智诚灵动营销策划机构(简称“智诚灵动”)与太阳雨太阳能集团有限公司(简称“太阳雨”)却突破了“七年之痒”,平稳渡过第八年,而且还在继续合作。双方演绎
了一段相敬如宾、合作共赢的“八年之道”经典传奇。
2005 年底开始,双方开始合作,当时太阳雨年营收7000 万,到2012 年时营收达到50 亿,这一年公司在A 股上市,成为太阳能行业的领头羊。整个过程中,智诚灵动是见证者、参与者和推动者。双方为何能够如此长期的合作,如何永葆新鲜,相互吸取营养,共同推动企业的发展?合作中有怎样的诀窍?《执行官》杂志本期特别策划,以智诚灵动服务太阳
雨8 年为案例蓝本,探寻它们背后的合作故事,同时分别采访了太阳雨总裁陈荣华和智诚灵动董事长王成莹,他们也从各自的角色出发谈了企业和智业的合作之道。
陈荣华:破除甲方乙方心态
口述/ 太阳雨太阳能集团有限公司总裁 陈荣华
整理/ 本刊记者 徐军
我们跟智诚灵动合作至今有8 年多了,双方属于深度合作。他们对我们比较了解,是公司的智囊,但又游离于公司之外。智业公司不深入企业,就做不出企业想要的方案,无法帮助企业解开疑惑,但如果太深入企业,成为企业的一部分,就不能跳出局外看问题,拨开云雾看青天。在这个问题上,我们跟智诚灵动的融合是比较好的。
把“乙方”变成“我方”
智业也是另一种意义上的供应商——即智力供应商,企业跟智业应该在长期的沟通、合作过程中,建立起良好的合作关系。
对于智力供应商,很多企业喜欢求新,但我认为,企业自身处于发展的阶段,更应该求稳,企业的很多策略应该是在坚持中创新,而不是频繁的创新。因此,企业跟智业的关系,
应该真正达成水乳交融的状态,双方长远合作,在合作中相互吸收营养,从而推动企业的发展。
在对待智业的态度上,不能把智业公司看成是乙方。实际上,把甲方和乙方分得很清楚的企业,是寻求不到真正的智业的,甚至寻求不到真正的合作伙伴。企业跟智业的合作关系,
是平等互助的,没有甲方乙方的区别。在合作过程中,智业公司提供智力支持,甚至是提供优质的供应材料,因此企业确实需要以礼相待。趾高气昂以甲方自居的企业是发展不起来的,
甲方乙方的观念深入到企业工作中,是缺乏合作精神和共赢意识的表现。
我经常在太阳雨内部说,我们要把跟我们合作的所谓的“乙方”都变成“我方”,让他们认为我们之间有长远合作的可能,而不仅仅是现在一份合同的联系。实际上,甲方和乙方,
就是要达到双方在某一个平台上、某一个契机上或者是某一个合作中实现各自的成长,这是最重要的。
智业的工作:梳理、挖掘和呈现
智业公司经常存在这样的困惑:智力是无形的,价值很难估量,不容易被企业认可和接受。但我认为,如果智业方能给我们点拨某一个思维,开启某一种思路,那带来的价值是不
可估量的,价值百万。很多人不理解,因为智力不是现货而是一种软资源,事实上,现代社会软资源有时候更有价值。比如,现在人跟人的比较,不是你身上有多少存款,而是你脑海里有多少货,这是不能用实物资产来衡量的。
关于智业的作用,我们认为有一部分参谋作用,但主要是挖掘。很久之前我就跟智诚灵动的王董交流过,很多问题的答案已经在企业主的心中,但是往往不知道怎么表达出来,需要智业方的点拨和激发,智业公司要做好梳理、挖掘和呈现的工作,把企业主心中最想要的答案引导出来。
对很多公司来说,企业遇到问题和瓶颈,内部力量没办法解决时,才想到寻求外脑的援助,希望外脑能够做诊断、开药方,这是不管用的。完全依靠外部智业参谋的企业,是走不
长远的。外部的智慧力量确实能起到一定作用,但只是辅助作用,不能从根本上解决问题,真正的解决方案还是要企业自己提供。另外,企业遇到问题时再找外援,有点太迟了,很早期的时候,就应该开始寻求智力支持。太阳雨在早期高速增长的时期,与智业公司合作得更多。
智业替企业干执行不科学
有一些观点认为, 企业不缺方案,而是缺执行,而智业公司能辅助企业更好的执行。我认为这一观点是有失偏颇的。因为企业做任何事情都需要兼顾两方面,一是了解企业的现状,从国家宏观经济,行业中观发展,企业微观现实等方面综合判断;二是清晰地知道企业未来的目标,也就是企业的战略需要。兼顾这两方面, 才能做出比较好的方案。这样的方案去执行,基本不会出现夭折的问题,如果方案执行不下去,那方案本身就不是个好方案。
在我看来,智业公司更像是教授,你不能要求他既能讲,又能动手实施,这样显然对智业公司要求过高了。如果需要智业公司替公司去执行,做出样板市场,确实有成效才同意合作的话,这叫外包而不叫智业。
总而言之, 企业把自身的所有希望都寄托在智业公司身上,这本身是不对的。智业替企业做执行也是不科学的,企业的很多资源都是要内部调动,例如人员的薪资、升迁等等,都需要企业自己来做决定。这些还是需要企业自己去执行,这一点上我不赞同部分企业的
做法,如果企业提出这样的要求,那是没有清楚地认识到企业与智业的关系。