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摘要：全面预算管理是现代企业的一种战略管理方法，对资本市场上的企业有着重大的帮助和推动作用，也是企业内部控制流程中一种重要方法。本文展开了对中石油集团实行全面预算管理的研究，分析研究了集团实行全面预算管理的现状，并得出启示，以逐步完善中石油集团的全面预算管理。
关键词：全面预算：实践探索：中石油集团
一、引言
预算是在企业对下一年度生产经营情况进行预测的基础上，为了达到预期制定的经营目标，运用一些科学的方式和方法，对企业下一生产年度内的生产经营活动进行科学的预测和分析。现代企业的全面预算管理模式提供了在一个生产经营期内要求达到的、明确的经营目标，为各部门的业绩评价提供了标准，为企业的短期和长远发展制定规划和目标。
二、中石油集团实施全面预算管理现状
（一）背景知识介绍
中国石油天然气集团公司（以下简称“中国石油集团”）是中国石油天然气行业占据重要地位的最大的石油和天然气生产者和销售者，是中国销售收入名列靠前的公司之一。根据2019年《财富》发布的世界500强排行榜，中国石油集团2018年的销售收入达到23535.88亿元，利润总额达到525.85亿元：中国石油化工集团公司销售收入达到28911.79亿元，利润总额达到630.89亿元：中国海洋石油总公司2018年销售收入达到2269.63亿元，利润总额为526.88亿元。与国际上的英国石油公司（BP）、俄罗斯的卢克石油公司（LOKOIL）相比，我国石油公司经营指标上还是稍显逊色。
（二）中石油集团的全面预算管理方案
中石油集团的全面预算核心包括预算利润指标的确定、预算的编制、预算管理的组织体系、预算的执行与控制和预算的考核。在制定预算的战略与导向方面，重点强调利润是全面预算管理的重中之重，利润指标是全面预算管理体系的核心指标。因此，中国石油集团总部从公司层面的战略出发，确定了各下属企业的预算利润指标，并向下属企业下达和执行预算的利润目标，以此达到对企业控制的目的，从而保证公司层面战略的实现。石油集团全面预算管理的主要内容是对集团总部的现金收支进行预算。
1.预算利润指标的确定
中石油集团的预算利润指标的确定是按照石油集团的不同战略部分来制定和下达执行的。中石油集团的战略部分包括海外上市公司、海外石油公司、国内工程技术服务公司、海外工程技术服务公司以及一些参控股公司。本文将以国内工程技术服务公司作为案例，来说明中石油集团确定其预算目标的相关思路。
（l）战略目标的制定
国内T程技术服务公司制定的战略规划是：通过对企业结构进行调整、更新物资装备和实现专业化重组，力求实现高质量的精益管理，释放企业内部的活力，激发员工的活力，使企业竞争力逐步提高。
（2）确定预算指标
国内工程技术服务公司在确定预算利润的时候，是按照的增量预算方法，在上一生产经营年度的利润基础之上，加之考虑本年度的实际收支情况，力求实现增加收入、减少支出、增加成效。这种方法是一种环比法，即本年的利润目标=上年的预算利润+预算年度的投资增效+其他各种增减因素。中石油集团要求，各下属成员企业在进行对内外投资时都必须向总部承诺达到8%的投资收益率。另外，在确定年度的预算投资总金额时，要按照以下要求执行。
①在進行项目建设投资时，需要按照集团总部确定的资金投入和承诺的投资收益率，按照制定的可行性研究报告中要求的建造期满的下月起计算增收减支增效指标：②在进行设备购置投资时，需要根据集团总部的资金投入和承诺的投资收益率，在2019年6月底拨款的，从7月初开始计算增收减支增效额：7月初以后再拨款的，可从下一会计年度的1月1日起计算增收减支增效额。
2.预算的编制
中石油集团采用的是“两下一上”的预算编制方法，在每一年度的10月份上旬，集团总部将开始编制下一年度的预算框架，并由集团总部的全面预算管理委员会讨论并通过后，据此确定下一年度的预算利润控制指标，然后在11月各下属成员企业将按照下达的指标和企业自身的情况来编制预算然后上报，在12月初集团总部将对逐个公司审核并上报预算，并结合企业自身的情况进行个别调整，在12月的下旬将正式下达下一年度的预算利润指标。
中石油集团对预算编制的要求：实施全面预算管理、坚持投资回报制度、应用型科技投入要体现投资回报、大力实施低成本发展战略。按照资本市场要求，集团公司需要直接下达集团内的各全资子公司的预算利润，相对于非全资的公司制造企业，集团则需要派出董事，由派出董事根据集团总部确定的利润指标，来确定非全资公司的利润指标，以此执行集团设定的目标。
3.全面预算管理的组织体系
中石油集团的全面预算管理组织体系由两个方面构成。一方面，总部公司，另一方面，集团内的各下属企业。按照集团的产权关系和管理组织关系，成立了两个层次的管理组织，并以此进行对接。
4.预算外的权限与预算的考核
（1）预算外的权限
为了保证集团总部顺利实现全面预算管理的相关目标，集团公司对各下属成员单位提出要求。①如果要对企业投资，必须要求其签订投资回报承诺书，如果未按要求签订的，集团总部不得办理资金拨款业务。②加快完善资金的授权管理制度，对于预算外资金的审批事项，必须严格根据资金的分级授权审批额度进行办理。③对于预算外增加的借款，必须由集团总部进行审批。④对于预算外的投资项目，必须由集团总部进行审批。⑤对于超出预算的大额资金支出项目，必须由集团总部进行审批。⑥对于超出预算的担保项目，必须由集团总部进行审批。
（2）预算的考核
为了加强预算考核的力度，集团总部提出了一套既简单义高效的考核体系。包括考核指标体系主要以公司效益为主：而效益指标义主要是根据集团总部下发的预算利润指标来进行考核;效益指标主要和考核时是相挂钩的。 三、中石油集团全面预算管理的启示
全面预算管理作为现代资本市场企业的一种战略工具，对于完善公司治理，提高企业经营效率，促进公司稳定发展具有重要的意义。通过对中石油集团的全面预算管理体系的分析研究，带给我们有以下三点启示。
（一）实现全面预算管理和企业制定的战略目标契合
全面预算管理是现代资本市场上企业的一种战略工具，能够对企业的战略制定具有规划和控制的作用。而全面预算管理在企业的战略计划、战略实施、战略评价等过程中都扮演了重要角色。如果仅从理论上来说，全面预算管理是以战略管理为起点的，在全面预算中制定的周期性预算目标是公司战略计划的一种短期体现形式，但是在实际的经营过程中，仅仅以财务预算为主要内容的全面预算管理并不能够充分体现战略的意图。财务指标的短期性，难以充分诠释企业的长远性战略目标，而企业的核心价值需要由具有长远战略投资眼光的决策来进行沉淀，包括员工的创新和学习、完善的内部流程、忠诚的客户、较好的财务指标。因此，如何让全面预算管理和公司战略的计划、实施、评价得到契合，实现短期目标与长期目标的平衡，是所有资本市场上的企业需要思考的问题。
（二）逐步完善预算管理体制
通过对中石油集团的全面预算管理分析发现，尽管中石油集团的全面预算管理还是聚焦于预算管理的全面性，但在预算执行体系中还是更加关注于内部生产流程的预算管理，对于外部销售人员的参与性并不够，这就会使公司的全面预算管理不能根据市场情况进行实时更新，在执行的时候也会有难度。另外，目前学者提出的预算编制方法较多，如滚动预算、弹性预算、零基预算、增量预算，加之作业预算、平衡计分卡等方法，如何結合企业现目前的情况，辅之以相应的预算编制方法，充分实现预算的导向和控制功能，这是我们将来需要努力研究的方向。
（三）进一步提高预算控制的信息化程度
通过研究中石油集团的全面预算管理体系，我们可以发现，在其预算体系中，实现财务系统的信息化是必不可少的一个环节。当然，这与实现企业ERP的全面网络化还存在一定的差距。ERP系统是一个综合的管理信息系统，能够更好地实现企业的预算管理，但ERP改变的不单是企业的经营管理，在其他很多方面都会改变企业的经营理念、体系结构、管理机制和经营体系，这是一个复杂的体系，需要借助于制度的完善和信息技术的优化。所以在全面预算管理中，企业应该提高信息化水平，有助于进行更好的预算管理。
参考文献：
[1]张斌辉.企业集团全面预算管理探析[J].经贸实践.2018（2）.
[2]高启军.全面预算管理在中石油的应用及其相关探索[J].现代经济信息，2013.
[3]盛玉华.如何有效加强企业全面预算管理体系建设：以中石油集团为例[J].企业改革与管理，2017（23）。
作者简介：
宋满琴，敖婷婷，成都大学商学院，四川成都。
关键词：全面预算：实践探索：中石油集团
一、引言
预算是在企业对下一年度生产经营情况进行预测的基础上，为了达到预期制定的经营目标，运用一些科学的方式和方法，对企业下一生产年度内的生产经营活动进行科学的预测和分析。现代企业的全面预算管理模式提供了在一个生产经营期内要求达到的、明确的经营目标，为各部门的业绩评价提供了标准，为企业的短期和长远发展制定规划和目标。
二、中石油集团实施全面预算管理现状
（一）背景知识介绍
中国石油天然气集团公司（以下简称“中国石油集团”）是中国石油天然气行业占据重要地位的最大的石油和天然气生产者和销售者，是中国销售收入名列靠前的公司之一。根据2019年《财富》发布的世界500强排行榜，中国石油集团2018年的销售收入达到23535.88亿元，利润总额达到525.85亿元：中国石油化工集团公司销售收入达到28911.79亿元，利润总额达到630.89亿元：中国海洋石油总公司2018年销售收入达到2269.63亿元，利润总额为526.88亿元。与国际上的英国石油公司（BP）、俄罗斯的卢克石油公司（LOKOIL）相比，我国石油公司经营指标上还是稍显逊色。
（二）中石油集团的全面预算管理方案
中石油集团的全面预算核心包括预算利润指标的确定、预算的编制、预算管理的组织体系、预算的执行与控制和预算的考核。在制定预算的战略与导向方面，重点强调利润是全面预算管理的重中之重，利润指标是全面预算管理体系的核心指标。因此，中国石油集团总部从公司层面的战略出发，确定了各下属企业的预算利润指标，并向下属企业下达和执行预算的利润目标，以此达到对企业控制的目的，从而保证公司层面战略的实现。石油集团全面预算管理的主要内容是对集团总部的现金收支进行预算。
1.预算利润指标的确定
中石油集团的预算利润指标的确定是按照石油集团的不同战略部分来制定和下达执行的。中石油集团的战略部分包括海外上市公司、海外石油公司、国内工程技术服务公司、海外工程技术服务公司以及一些参控股公司。本文将以国内工程技术服务公司作为案例，来说明中石油集团确定其预算目标的相关思路。
（l）战略目标的制定
国内T程技术服务公司制定的战略规划是：通过对企业结构进行调整、更新物资装备和实现专业化重组，力求实现高质量的精益管理，释放企业内部的活力，激发员工的活力，使企业竞争力逐步提高。
（2）确定预算指标
国内工程技术服务公司在确定预算利润的时候，是按照的增量预算方法，在上一生产经营年度的利润基础之上，加之考虑本年度的实际收支情况，力求实现增加收入、减少支出、增加成效。这种方法是一种环比法，即本年的利润目标=上年的预算利润+预算年度的投资增效+其他各种增减因素。中石油集团要求，各下属成员企业在进行对内外投资时都必须向总部承诺达到8%的投资收益率。另外，在确定年度的预算投资总金额时，要按照以下要求执行。
①在進行项目建设投资时，需要按照集团总部确定的资金投入和承诺的投资收益率，按照制定的可行性研究报告中要求的建造期满的下月起计算增收减支增效指标：②在进行设备购置投资时，需要根据集团总部的资金投入和承诺的投资收益率，在2019年6月底拨款的，从7月初开始计算增收减支增效额：7月初以后再拨款的，可从下一会计年度的1月1日起计算增收减支增效额。
2.预算的编制
中石油集团采用的是“两下一上”的预算编制方法，在每一年度的10月份上旬，集团总部将开始编制下一年度的预算框架，并由集团总部的全面预算管理委员会讨论并通过后，据此确定下一年度的预算利润控制指标，然后在11月各下属成员企业将按照下达的指标和企业自身的情况来编制预算然后上报，在12月初集团总部将对逐个公司审核并上报预算，并结合企业自身的情况进行个别调整，在12月的下旬将正式下达下一年度的预算利润指标。
中石油集团对预算编制的要求：实施全面预算管理、坚持投资回报制度、应用型科技投入要体现投资回报、大力实施低成本发展战略。按照资本市场要求，集团公司需要直接下达集团内的各全资子公司的预算利润，相对于非全资的公司制造企业，集团则需要派出董事，由派出董事根据集团总部确定的利润指标，来确定非全资公司的利润指标，以此执行集团设定的目标。
3.全面预算管理的组织体系
中石油集团的全面预算管理组织体系由两个方面构成。一方面，总部公司，另一方面，集团内的各下属企业。按照集团的产权关系和管理组织关系，成立了两个层次的管理组织，并以此进行对接。
4.预算外的权限与预算的考核
（1）预算外的权限
为了保证集团总部顺利实现全面预算管理的相关目标，集团公司对各下属成员单位提出要求。①如果要对企业投资，必须要求其签订投资回报承诺书，如果未按要求签订的，集团总部不得办理资金拨款业务。②加快完善资金的授权管理制度，对于预算外资金的审批事项，必须严格根据资金的分级授权审批额度进行办理。③对于预算外增加的借款，必须由集团总部进行审批。④对于预算外的投资项目，必须由集团总部进行审批。⑤对于超出预算的大额资金支出项目，必须由集团总部进行审批。⑥对于超出预算的担保项目，必须由集团总部进行审批。
（2）预算的考核
为了加强预算考核的力度，集团总部提出了一套既简单义高效的考核体系。包括考核指标体系主要以公司效益为主：而效益指标义主要是根据集团总部下发的预算利润指标来进行考核;效益指标主要和考核时是相挂钩的。 三、中石油集团全面预算管理的启示
全面预算管理作为现代资本市场企业的一种战略工具，对于完善公司治理，提高企业经营效率，促进公司稳定发展具有重要的意义。通过对中石油集团的全面预算管理体系的分析研究，带给我们有以下三点启示。
（一）实现全面预算管理和企业制定的战略目标契合
全面预算管理是现代资本市场上企业的一种战略工具，能够对企业的战略制定具有规划和控制的作用。而全面预算管理在企业的战略计划、战略实施、战略评价等过程中都扮演了重要角色。如果仅从理论上来说，全面预算管理是以战略管理为起点的，在全面预算中制定的周期性预算目标是公司战略计划的一种短期体现形式，但是在实际的经营过程中，仅仅以财务预算为主要内容的全面预算管理并不能够充分体现战略的意图。财务指标的短期性，难以充分诠释企业的长远性战略目标，而企业的核心价值需要由具有长远战略投资眼光的决策来进行沉淀，包括员工的创新和学习、完善的内部流程、忠诚的客户、较好的财务指标。因此，如何让全面预算管理和公司战略的计划、实施、评价得到契合，实现短期目标与长期目标的平衡，是所有资本市场上的企业需要思考的问题。
（二）逐步完善预算管理体制
通过对中石油集团的全面预算管理分析发现，尽管中石油集团的全面预算管理还是聚焦于预算管理的全面性，但在预算执行体系中还是更加关注于内部生产流程的预算管理，对于外部销售人员的参与性并不够，这就会使公司的全面预算管理不能根据市场情况进行实时更新，在执行的时候也会有难度。另外，目前学者提出的预算编制方法较多，如滚动预算、弹性预算、零基预算、增量预算，加之作业预算、平衡计分卡等方法，如何結合企业现目前的情况，辅之以相应的预算编制方法，充分实现预算的导向和控制功能，这是我们将来需要努力研究的方向。
（三）进一步提高预算控制的信息化程度
通过研究中石油集团的全面预算管理体系，我们可以发现，在其预算体系中，实现财务系统的信息化是必不可少的一个环节。当然，这与实现企业ERP的全面网络化还存在一定的差距。ERP系统是一个综合的管理信息系统，能够更好地实现企业的预算管理，但ERP改变的不单是企业的经营管理，在其他很多方面都会改变企业的经营理念、体系结构、管理机制和经营体系，这是一个复杂的体系，需要借助于制度的完善和信息技术的优化。所以在全面预算管理中，企业应该提高信息化水平，有助于进行更好的预算管理。
参考文献：
[1]张斌辉.企业集团全面预算管理探析[J].经贸实践.2018（2）.
[2]高启军.全面预算管理在中石油的应用及其相关探索[J].现代经济信息，2013.
[3]盛玉华.如何有效加强企业全面预算管理体系建设：以中石油集团为例[J].企业改革与管理，2017（23）。
作者简介：
宋满琴，敖婷婷，成都大学商学院，四川成都。