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摘要：建筑工程EPC模式中通常采用固定总价合同，但是在项目施工过程中存在众多对项目成本影响较多的不确定性因素，使得项目最终的工程造价与合同价有很大的不确定性，所以固定总价合同对总承包商来说具有很大风险。本文在分析建筑工程项目EPC总承包模式下主要的成本控制的方法从不同的成本控制方面进行论述，从而为总承包商合理控制合同成本，工程索赔以及施工过程中的成本控制提供一定的依据。
关键词：建筑工程；EPC总承包；成本管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
EPC总承包是设计（Engineering）、采购（Procurement)和施工（Construction）总承包，是指从事工程总承包的企业受发包单位的委托，按照双方签订合同的约定，将建筑工程勘察、设计、采购、施工等一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包企业。在EPC的模式中，设计不仅仅包括具体的施工设计内容，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体的工作安排；采购也并非单指一般的建筑设备材料采购，也指专业设备、材料的采购；施工其内容也包括施工、安装、试运行（竣工验收）等。我国当前设计单位采用较多的一种工程总承包方式。
20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理承包模式。而EPC总承包方式就是按照合同的约定完成设计、设备材料等的采购、施工、试运行服务等工作内容，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，使之达到对建设工程项目的安全、质量、进度、成本全面协调，最终完成合同约定的内容。
EPC模式的主要的优点是具有“单一明确的责任制”，责任明确，容易追究。大大减少降低了业主与参与各方的组织协调的工作量，有利于缩短工程项目的工期，使得建设项目可以较早的投入使用，方便业主提前掌握建设工程的工程总造价。但是除了优点之外还有存在缺点：由于没有进行设计就招标，业主对建设项目工作范围的准确界定难度加大，合同双方对项目的工作范围容易产生争执纠纷。EPC总承包前期的投标或议标费用较大，合同责任增大，因此在EPC总承包形式下成本管理从工程招投标开始直至项目竣工结算完成，范围广、责任重、风险较大，是项目管理的一个核心内容，要做好以下几点：
1. 管理组织的机构的要求
1.1 成本管理计划管理人员的组织机构的建立，需要结合EPC总承包形式的特点进行，成本管理人员的知识面要宽、基本专业技能要强，既要求有设计和施工方面的知识技能，又要求有设备材料采购的数量方面的知识，结合一定的管理知识对建设项目进行成本管理。
1.2 在项目经理之下设有设计经理、采购经理和施工经理，各管理经理对本方面的成本负责，并建立一套健全的项目财务管理制度进行成本计划、控制、核算和分析，使项目在实施过程中出现的问题及早的发现，并及早对问题做出决策。
1.3 加强成本管理各部门的协调和沟通，不仅包括内部人员的沟通协作，更应加强部门之间的协调。
2. 成本计划的编制原则
可以分为以下几个方面，在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案会引起项目成本的差异，成本计划的编制是成本预控的重要手段。
2.1 成本计划数量目标，按人工、材料、机械等各个生产要素编制成本指标，按照分部汇总的各单位工程（或子项目）编制的成本指标，按照子项汇总的工程项目总成本指标。
2.2 成本计划质量指标，进行与设计预算总成本相比较的设计预算成本计划降低率，与责任目标成本相比较的责任目标成本的编制。
2.3 成本计划效益指标，编制设计预算总成本与计划总成本相比较的设计预算成本计划降低额，以及责任目标总成本与计划总成本相比较的责任目标成本计划降低额。
2.4 研究图纸和工程量清单，按工程量清单可列出单位工程计划成本汇总，对工作范围和工作内容进行明确。
3. 成本控制
EPC 项目成本控制要对整个影响成本的各种因素加强监控和管理，并采取各种有效的措施进行事先控制、事中控制、过程控制和事后控制，将项目实施过程中实际的各项费用和支出严格控制在成本计划的范围内，尽可能消除损失浪费现象发生。
3.1 按照计划成本目标值控制生产要素的采购成本，做好材料与设备等的进场数量和质量。
3.2 控制生產要素的利用和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时加强风险意识应对不可预见的成本风险分析和预测，如工程索赔、工程变更等。
3.3 增强成本管理人员的成本意识和成本管理能力，通过使之有效的施工成本管理责任制和激励机制。
4. 成本核算
成本核算的内容主要有对规定范围内的成本内容进行归集和统计，得出项目的实际发生额。坚持“三同步”原则，即坚持施工形象进度、施工产值统计和实际成本归集相统一的原则，根据成本核算的对象不同采用相对应的方法计算出总成本和单位成本。加强项目成本核算是企业成本管理行之有效的方法，通过成本核算与建设项目目标成本界定的范围保持一致，做到整个建设项目成本在可控范围。
5. 施工成本分析
施工成本分析是在成本形成过程中，对影响建设项目成本变动的主要因素如：市场经济对成本的影响和内部企业经营管理对建设项目造成的影响等进行对比评价和总结分析，并且贯穿于施工成本管理的全过程，利用建设项目施工进度的成本核算资料，与计划成本、计划价格、预算成本等进行比较，分析实际成本随着进度的变化情况，同时通过分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地分析对比成本变动原因，深入研究成本变动的规律，以便对成本进行有效地管理。可以通过成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法等对成本进行系统的分析达到对整个项目的成本管理。
6. 施工成本考核
成本考核是指在建设项目完成后，对项目成本形成的各个影响者与责任人，按照项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划、定额、预算进行对比和考核，评定建设项目成本计划完成情况以及各个责任人的业绩，以及以控制过程考核为重点与进度、质量、安全、文明施工等指标相结合，并以此为依据进行相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到优者奖励，赏罚分明，积极有效地调动每一名职工在各自的成本管理岗位上完成目标成本管理的积极性，更进一步降低施工项目成本和增加项目管理的经验积累，主要的考核内容包括：
计划目标成本完成情况考核
成本管理工作业绩考核。
只要总承包企业能正确的行使自己的权利，履行自己的工作职责，发挥好自身的组织协调能力和管理能力，并采用一定先进的管理方法，一定能在EPC模式下更好的完成成本控制工作。
参考文献：
[1] 何伯森. 国际工程承包[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2007
[2] 全国监理工程师培训教材委员会编写.工程建设进度控制. 北京：中国建筑工业出版社，2009
[3] 徐大图，王雪青等.建设项目投资控制.北京：知识产权出版社,2000
[4] 中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范(GB/T 50326-2001). 北京：中国建筑工业出版社，2002
关键词：建筑工程；EPC总承包；成本管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
EPC总承包是设计（Engineering）、采购（Procurement)和施工（Construction）总承包，是指从事工程总承包的企业受发包单位的委托，按照双方签订合同的约定，将建筑工程勘察、设计、采购、施工等一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包企业。在EPC的模式中，设计不仅仅包括具体的施工设计内容，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体的工作安排；采购也并非单指一般的建筑设备材料采购，也指专业设备、材料的采购；施工其内容也包括施工、安装、试运行（竣工验收）等。我国当前设计单位采用较多的一种工程总承包方式。
20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理承包模式。而EPC总承包方式就是按照合同的约定完成设计、设备材料等的采购、施工、试运行服务等工作内容，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，使之达到对建设工程项目的安全、质量、进度、成本全面协调，最终完成合同约定的内容。
EPC模式的主要的优点是具有“单一明确的责任制”，责任明确，容易追究。大大减少降低了业主与参与各方的组织协调的工作量，有利于缩短工程项目的工期，使得建设项目可以较早的投入使用，方便业主提前掌握建设工程的工程总造价。但是除了优点之外还有存在缺点：由于没有进行设计就招标，业主对建设项目工作范围的准确界定难度加大，合同双方对项目的工作范围容易产生争执纠纷。EPC总承包前期的投标或议标费用较大，合同责任增大，因此在EPC总承包形式下成本管理从工程招投标开始直至项目竣工结算完成，范围广、责任重、风险较大，是项目管理的一个核心内容，要做好以下几点：
1. 管理组织的机构的要求
1.1 成本管理计划管理人员的组织机构的建立，需要结合EPC总承包形式的特点进行，成本管理人员的知识面要宽、基本专业技能要强，既要求有设计和施工方面的知识技能，又要求有设备材料采购的数量方面的知识，结合一定的管理知识对建设项目进行成本管理。
1.2 在项目经理之下设有设计经理、采购经理和施工经理，各管理经理对本方面的成本负责，并建立一套健全的项目财务管理制度进行成本计划、控制、核算和分析，使项目在实施过程中出现的问题及早的发现，并及早对问题做出决策。
1.3 加强成本管理各部门的协调和沟通，不仅包括内部人员的沟通协作，更应加强部门之间的协调。
2. 成本计划的编制原则
可以分为以下几个方面，在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案会引起项目成本的差异，成本计划的编制是成本预控的重要手段。
2.1 成本计划数量目标，按人工、材料、机械等各个生产要素编制成本指标，按照分部汇总的各单位工程（或子项目）编制的成本指标，按照子项汇总的工程项目总成本指标。
2.2 成本计划质量指标，进行与设计预算总成本相比较的设计预算成本计划降低率，与责任目标成本相比较的责任目标成本的编制。
2.3 成本计划效益指标，编制设计预算总成本与计划总成本相比较的设计预算成本计划降低额，以及责任目标总成本与计划总成本相比较的责任目标成本计划降低额。
2.4 研究图纸和工程量清单，按工程量清单可列出单位工程计划成本汇总，对工作范围和工作内容进行明确。
3. 成本控制
EPC 项目成本控制要对整个影响成本的各种因素加强监控和管理，并采取各种有效的措施进行事先控制、事中控制、过程控制和事后控制，将项目实施过程中实际的各项费用和支出严格控制在成本计划的范围内，尽可能消除损失浪费现象发生。
3.1 按照计划成本目标值控制生产要素的采购成本，做好材料与设备等的进场数量和质量。
3.2 控制生產要素的利用和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时加强风险意识应对不可预见的成本风险分析和预测，如工程索赔、工程变更等。
3.3 增强成本管理人员的成本意识和成本管理能力，通过使之有效的施工成本管理责任制和激励机制。
4. 成本核算
成本核算的内容主要有对规定范围内的成本内容进行归集和统计，得出项目的实际发生额。坚持“三同步”原则，即坚持施工形象进度、施工产值统计和实际成本归集相统一的原则，根据成本核算的对象不同采用相对应的方法计算出总成本和单位成本。加强项目成本核算是企业成本管理行之有效的方法，通过成本核算与建设项目目标成本界定的范围保持一致，做到整个建设项目成本在可控范围。
5. 施工成本分析
施工成本分析是在成本形成过程中，对影响建设项目成本变动的主要因素如：市场经济对成本的影响和内部企业经营管理对建设项目造成的影响等进行对比评价和总结分析，并且贯穿于施工成本管理的全过程，利用建设项目施工进度的成本核算资料，与计划成本、计划价格、预算成本等进行比较，分析实际成本随着进度的变化情况，同时通过分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地分析对比成本变动原因，深入研究成本变动的规律，以便对成本进行有效地管理。可以通过成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法等对成本进行系统的分析达到对整个项目的成本管理。
6. 施工成本考核
成本考核是指在建设项目完成后，对项目成本形成的各个影响者与责任人，按照项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划、定额、预算进行对比和考核，评定建设项目成本计划完成情况以及各个责任人的业绩，以及以控制过程考核为重点与进度、质量、安全、文明施工等指标相结合，并以此为依据进行相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到优者奖励，赏罚分明，积极有效地调动每一名职工在各自的成本管理岗位上完成目标成本管理的积极性，更进一步降低施工项目成本和增加项目管理的经验积累，主要的考核内容包括：
计划目标成本完成情况考核
成本管理工作业绩考核。
只要总承包企业能正确的行使自己的权利，履行自己的工作职责，发挥好自身的组织协调能力和管理能力，并采用一定先进的管理方法，一定能在EPC模式下更好的完成成本控制工作。
参考文献：
[1] 何伯森. 国际工程承包[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2007
[2] 全国监理工程师培训教材委员会编写.工程建设进度控制. 北京：中国建筑工业出版社，2009
[3] 徐大图，王雪青等.建设项目投资控制.北京：知识产权出版社,2000
[4] 中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范(GB/T 50326-2001). 北京：中国建筑工业出版社，2002