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摘 要：在现代企业管理中，绩效管理已渐成为现代企业人力资源管理的核心内容。绩效管理是一个系统的管理体系，是一种提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理考核制度的应用 ，对组织或员工工作绩效做出客观公正的考核、评价，对组织和员工做出各种必要的奖惩、调整、岗位轮换等必要的措施，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强组织凝聚力，提高企业效益，让企业最终目标得以实现。
关键词：人力资源管理；绩效管理；企业管理；意义；应用；
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-10-00-02
绩效管理的概念：绩效管理是是一种提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
（一）绩效管理能提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能
绩效管理能提高组织内员工的绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是人力资源管理的核心之一，它不是简单的任务管理，它是为整个组织的战略目标而服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，促使团队的潜能开发。绩效管理也能激励员工，使他们对工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作主动性和能动性，也有利于增加员工之间的沟通协作，有利于增强团队的凝聚力，提升团队的绩效，并通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的信息平台，使信息能得到更好更及时的反馈给管理者，为管理者能制定更切实可行的绩效管理目标
（二）绩效管理过程在企业管理中是一个动态的循环系统管理过程
绩效管理的过程是一个动态的循环系统，可分为四个步骤：绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进。绩效考核结果可以在人力资源管理的各个方面得以广泛的应用。
绩效管理通过设定科学合理的组织和员工绩效目标为组织和个人指出了努力方向和目标；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或员工个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和员工个人对企业的贡献，激励组织和员工继续努力提升绩效，带动和督促低績效的组织和员工找出差距改进绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过管理者和员工面对面的交流沟通，帮助员工分析工作中的问题和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和员工，管理者应帮助员工共同制定现实详细的绩效改善计划目标，同时绩效反馈阶段，管理者和员工应就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。使绩效管理形成一个动态的循环管理过程。
（三）绩效管理能保证企业组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的近期目标及长远目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司总体目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了大众基础，大家认为目标是可行的，通过自己的努力，克服工作的困难，使员工的个人目标得以实现，部门的目标逐个落实，最终促使企业组织目标的实现。通过绩效管理还可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，因而绩效管理在企业管理中具有重要的战略意义。
绩效管理的运用主要表现在一下几个方面
一、合理的报酬计划通过绩效管理得以实施
以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的合理经济报酬结合起来，以员工的绩效评价来确定其在企业的合理报酬收入，这是企业运用绩效评价结果时广泛采取的手段。广义的绩效计划有很多类型：如绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划等三种最为常见的绩效计划制度。
（一）绩效加薪制度
绩效加薪制度是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级；第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比较比率。在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业大体上以员工现有的基本工资额作为加薪的基数。比如，在某公司的绩效管理系统中，员工的评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，相应的加薪比例为20%、10%、5%、0%、-5%，假如一个员工的基本工资为4000元，年终的评价等级为A，则这个员工在下年度的基本工资就变成了4800元（获得了800元的加薪）。
企业在实施绩效加薪的时候，必须关注一个非常重要的问题：即绩效评价等级的分布。在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，这就引发了企业薪酬成本增大的问题。为了避免这种情况，有的企业对评价结果等级采取强制分布的方法，或者把员工个人评价结果的等级和部门的业绩结合起来。这些方法都是从总量上控制加薪的比例，从而在一定程度上避免了企业薪酬成本的无原则增加。但是，采取绩效加薪后，新增加的工资额就会变成员工下一期的基本工资，随着时间的延续，这种情况很可能会导致员工的基本工资额在缓慢积累的基础上大幅度提高，甚至会超出企业的盈利能力所能够支付的界限。因此，为了弥补绩效加薪这种制度的缺陷，越来越多的企业采取绩效奖金的方式而不是绩效加薪的方式来激励绩效考核中优秀的员工。 （二）绩效奖金制度
绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的办法。绩效奖金的类型有很多种，计算方法通常也比较简单，常用的公式是：员工实际得到的奖金=奖金总额×奖金系数。奖金总额的确定没有一个统一的方法，对于销售人员可依据销售额或者销售利润来确定，对于行政管理人员可以以其基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则是由员工的绩效评价结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，在同样的岗位上获得更好的成绩和较高的考核评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核管理周期密切相关，所以，这种制度在奖励员工方面有一定的限制，缺乏灵活性，当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。
（三）特殊绩效奖金制度
特殊绩效奖金认可计划，是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，也可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效加薪和绩效奖金不同的是，特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性，它可以对那些单项高水平绩效表现，比如开发新产品、新技术的推广应用、开拓新的市场等予以奖励。所以在进行特殊绩效认可计划时，对员工绩效结果的评价往往是针对某个具体项目。
二、调整工作配置，使人力资源得到更合理的应用
利用绩效评价结果也可以促使员工的工作自然流动性，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
工作流动常常是和绩效评价结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评价时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力和更适宜的位置。而且管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异，除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些环境要素和自然要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们搭建更大的平台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、责任心不强、对自己的工作岗位不感兴趣，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上也是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用，但据我们的观察，企业在采取末位淘汰时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？有的企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单，年末对员工进行一次360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。在此，我们需要思考的是：企业到底应该淘汰什么样的员工。显然是应该淘汰不称职的员工，不称职的员工就是不能达到工作标准要求的员工。但在实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。
三、更深层次的挖掘员工的潜能
企业建立绩效管理体系，主要是通过员工绩效的优劣比较 ，根据绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望績效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划。
总之，绩效管理是一个循序渐进的过程，它是企业管理的一种工具，通过组织、员工设定目标，达成目标，最终实现目标，在发展中发现问题，总结经验，改善提高这样一个动态循环系统，让企业和员工能够不断地提高和发展。有效的绩效管理是一个双向沟通的过程，强调员工参与，注重组织与员工间的合作，注重领导与下属间的辅助与协商，每个员工都应参与设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，而主管和企业也应与员工经常进行沟通与反馈，提供服务与咨询。认真、踏实做好绩效管理中的工作，是绩效管理工作取得成效的关键。绩效管理也是一种绩效导向的管理思想，形成一种为企业带来价值最大化的激励行为，其最终目标是建立企业的绩效文化。
参考文献：
[1]劳动和社会保障部编：《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社，第2003年8月第3次印刷。
[2][美] 保罗·F·布勒 兰德尔·S·斯库勒 著：《组织变革中的人力资源管理案例》，人民邮电出版社，第六版。
[3]构建科学的5P绩效管理模式。厦门大学管理学院，周星
[4]张兵，《人力资源管理学》，南京大学出版社，2000.11
[5]廖泉文，《人力资源管理》，高等教育出版社，2004
[6]张德，《人力资源管理》，清华大学出版社，2002
[7]何娟主编，《人力资源管理》，天津：天津大学出版社，2000
[8]王少华.人力资源管理的基石素质胜任模型[J].首都经济贸易大学学报，2005 （1）.
[9]斯蒂芬P.罗宾斯[美].管理学[M].北京：中国人民大学出版社，1997
关键词：人力资源管理；绩效管理；企业管理；意义；应用；
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-10-00-02
绩效管理的概念：绩效管理是是一种提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
（一）绩效管理能提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能
绩效管理能提高组织内员工的绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是人力资源管理的核心之一，它不是简单的任务管理，它是为整个组织的战略目标而服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，促使团队的潜能开发。绩效管理也能激励员工，使他们对工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作主动性和能动性，也有利于增加员工之间的沟通协作，有利于增强团队的凝聚力，提升团队的绩效，并通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的信息平台，使信息能得到更好更及时的反馈给管理者，为管理者能制定更切实可行的绩效管理目标
（二）绩效管理过程在企业管理中是一个动态的循环系统管理过程
绩效管理的过程是一个动态的循环系统，可分为四个步骤：绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进。绩效考核结果可以在人力资源管理的各个方面得以广泛的应用。
绩效管理通过设定科学合理的组织和员工绩效目标为组织和个人指出了努力方向和目标；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或员工个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和员工个人对企业的贡献，激励组织和员工继续努力提升绩效，带动和督促低績效的组织和员工找出差距改进绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过管理者和员工面对面的交流沟通，帮助员工分析工作中的问题和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和员工，管理者应帮助员工共同制定现实详细的绩效改善计划目标，同时绩效反馈阶段，管理者和员工应就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。使绩效管理形成一个动态的循环管理过程。
（三）绩效管理能保证企业组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的近期目标及长远目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司总体目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了大众基础，大家认为目标是可行的，通过自己的努力，克服工作的困难，使员工的个人目标得以实现，部门的目标逐个落实，最终促使企业组织目标的实现。通过绩效管理还可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，因而绩效管理在企业管理中具有重要的战略意义。
绩效管理的运用主要表现在一下几个方面
一、合理的报酬计划通过绩效管理得以实施
以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的合理经济报酬结合起来，以员工的绩效评价来确定其在企业的合理报酬收入，这是企业运用绩效评价结果时广泛采取的手段。广义的绩效计划有很多类型：如绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划等三种最为常见的绩效计划制度。
（一）绩效加薪制度
绩效加薪制度是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级；第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比较比率。在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业大体上以员工现有的基本工资额作为加薪的基数。比如，在某公司的绩效管理系统中，员工的评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，相应的加薪比例为20%、10%、5%、0%、-5%，假如一个员工的基本工资为4000元，年终的评价等级为A，则这个员工在下年度的基本工资就变成了4800元（获得了800元的加薪）。
企业在实施绩效加薪的时候，必须关注一个非常重要的问题：即绩效评价等级的分布。在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，这就引发了企业薪酬成本增大的问题。为了避免这种情况，有的企业对评价结果等级采取强制分布的方法，或者把员工个人评价结果的等级和部门的业绩结合起来。这些方法都是从总量上控制加薪的比例，从而在一定程度上避免了企业薪酬成本的无原则增加。但是，采取绩效加薪后，新增加的工资额就会变成员工下一期的基本工资，随着时间的延续，这种情况很可能会导致员工的基本工资额在缓慢积累的基础上大幅度提高，甚至会超出企业的盈利能力所能够支付的界限。因此，为了弥补绩效加薪这种制度的缺陷，越来越多的企业采取绩效奖金的方式而不是绩效加薪的方式来激励绩效考核中优秀的员工。 （二）绩效奖金制度
绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的办法。绩效奖金的类型有很多种，计算方法通常也比较简单，常用的公式是：员工实际得到的奖金=奖金总额×奖金系数。奖金总额的确定没有一个统一的方法，对于销售人员可依据销售额或者销售利润来确定，对于行政管理人员可以以其基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则是由员工的绩效评价结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，在同样的岗位上获得更好的成绩和较高的考核评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核管理周期密切相关，所以，这种制度在奖励员工方面有一定的限制，缺乏灵活性，当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。
（三）特殊绩效奖金制度
特殊绩效奖金认可计划，是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，也可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效加薪和绩效奖金不同的是，特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性，它可以对那些单项高水平绩效表现，比如开发新产品、新技术的推广应用、开拓新的市场等予以奖励。所以在进行特殊绩效认可计划时，对员工绩效结果的评价往往是针对某个具体项目。
二、调整工作配置，使人力资源得到更合理的应用
利用绩效评价结果也可以促使员工的工作自然流动性，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
工作流动常常是和绩效评价结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评价时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力和更适宜的位置。而且管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异，除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些环境要素和自然要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们搭建更大的平台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、责任心不强、对自己的工作岗位不感兴趣，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上也是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用，但据我们的观察，企业在采取末位淘汰时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？有的企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单，年末对员工进行一次360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。在此，我们需要思考的是：企业到底应该淘汰什么样的员工。显然是应该淘汰不称职的员工，不称职的员工就是不能达到工作标准要求的员工。但在实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。
三、更深层次的挖掘员工的潜能
企业建立绩效管理体系，主要是通过员工绩效的优劣比较 ，根据绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望績效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划。
总之，绩效管理是一个循序渐进的过程，它是企业管理的一种工具，通过组织、员工设定目标，达成目标，最终实现目标，在发展中发现问题，总结经验，改善提高这样一个动态循环系统，让企业和员工能够不断地提高和发展。有效的绩效管理是一个双向沟通的过程，强调员工参与，注重组织与员工间的合作，注重领导与下属间的辅助与协商，每个员工都应参与设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，而主管和企业也应与员工经常进行沟通与反馈，提供服务与咨询。认真、踏实做好绩效管理中的工作，是绩效管理工作取得成效的关键。绩效管理也是一种绩效导向的管理思想，形成一种为企业带来价值最大化的激励行为，其最终目标是建立企业的绩效文化。
参考文献：
[1]劳动和社会保障部编：《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社，第2003年8月第3次印刷。
[2][美] 保罗·F·布勒 兰德尔·S·斯库勒 著：《组织变革中的人力资源管理案例》，人民邮电出版社，第六版。
[3]构建科学的5P绩效管理模式。厦门大学管理学院，周星
[4]张兵，《人力资源管理学》，南京大学出版社，2000.11
[5]廖泉文，《人力资源管理》，高等教育出版社，2004
[6]张德，《人力资源管理》，清华大学出版社，2002
[7]何娟主编，《人力资源管理》，天津：天津大学出版社，2000
[8]王少华.人力资源管理的基石素质胜任模型[J].首都经济贸易大学学报，2005 （1）.
[9]斯蒂芬P.罗宾斯[美].管理学[M].北京：中国人民大学出版社，1997