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福建省鸿山热电有限责任公司（下文简称公司）是全国单机容量最大、最先进的热电联产企业，由福建省能源集团有限责任公司控股。项目建设初期，招聘引进了全国五大发电集团所属电力企业的大批机、炉、电、集控运行等专业技术骨干和管理骨干，同时面向电力类院校公开招聘了100多名大中专毕业生。在为电厂顺利投产提供保障的同时，一方面，员工们自身的业务技能和理论水平得到了锻炼和提高，成长为业务和管理骨干，成为电力市场比较有竞争力的人才；另一方面，也开始出现人才流失的倾向和风险。2010年至今，已有近10名员工相继离职，给公司的稳定安全运行造成了影响和损失，必须引起高度重视。
热电企业人才流失的类型和特点
根据电力企业生产经营特点，从公司员工队伍的结构和来源情况分析，人才流失主要有以下4种类型。
（1）集控运行岗。集控运行自动化程度高，对从业人员素质和综合能力要求高，是电厂的核心。集控运行人员是公司的核心人才队伍，岗位配备从巡操、副值、主值、机组长到值长，多数在岗人员都具有电力院校相关专业学历和较好的操作技能，年纪较轻，比较容易流失，特别是班组副值、主值以上岗位人员，由于已经工作4年以上，具有比较丰富的大机组实践经验，极易发生流失。
（2）检修专业人员。公司设备维护实行点检定修制度，热控、锅炉等专业以维护为主，同时实行检修外包，对检修人员专业要求高。公司面向全国招聘引进了汽机、电气一次二次、热控、锅炉等对口专业人员和院校毕业生40多名，经过3年多的调试、生产锻炼，已经成为专业技术骨干，流失风险逐渐加大，特别是热控、继电保护、锅炉等专业人员，均毕业于重点本科院校，综合素质高，经过多年锻炼均已成为业务骨干，成为其他电厂引进的对象，近3年已流失5人。
（3）脱硫、输煤、化学运行岗。由于这些岗位对学历和专业的要求相对较低，经过短时间的培养锻炼就可上岗，岗位可替代性较高，因此流失的风险和成本较小，其中主值岗位的员工流失可能性较大。
（4）职能部门管理人员。职能部门管理人员多数从生产一线调整而来，少数经济、财务、法律、管理等专业人才从外部引进或自主培养，这部分人员经过多年锻炼，已经走上管理岗位，年纪相对较大，已经成家，在当地购买了住房，经济能力较好，除部分学历较高、专业技能较好的的管理人员、营销人员想谋求更大发展空间之外，相对来说流失的动机和愿望不强，较为稳定。
人才流失的影响
正常的人才流动利大于弊，目前公司运行和检修人员数量基本满足生产需要，但结构不合理，有经验的员工数量不足。如果骨干员工，特别是集控运行高岗位人员和检修专业人员流失较多，将严重影响生产和队伍稳定。
人才接替困难增加培养成本
公司所有生产和管理岗位均须具有相应的学历要求和实践经验，大学毕业生也必须经过多年的培养锻炼才能成为比较熟练的操作人员。以运行岗位为例，培养1名巡检人员需要2年左右时间，培养1个主值需要4-5年时间，培养1个值长则需要6-7年时间；以设备维护岗位为例，培养热控、锅炉、电气二次等专业人员需要5-6年时间，其他专业也至少需要至少3年以上时间。因此，人才流失，尤其是骨干人才流失必然造成人才接替困难，导致招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等增加。有研究显示，重新招聘和培训人员的费用是流失前所需费用的3倍左右。
机组安全可靠性风险增大
公司人才流失的重点以年轻、高学历、有操作经验的员工居多，由于培养周期较长，人才流失，特别是高岗位人才流失，必然造成机组运行安全及可靠性下降，给安全生产带来巨大压力。
员工心理失衡
通常来说，技术好、能力强、素质高的骨干员工的流失，具有较强的反向示范作用，其影响会波及全体员工，尤其是已经有离职意向的员工，加剧员工心理失衡，影响士气，进而影响到安全生产和凝聚力、向心力，给企业造成无形和有形的损失。
人才流失的原因分析
通过对人才流失类型和流失原因的走访调研情况分析，导致人才流失的原因主要有4个方面。
电力人才仍然供不应求
“十一五”至“十二五”期间，我国经济处于高速发展时期。2006年以来，大批电力建设项目上马，每年新增1亿千瓦产能，截止2012年4月，全国火电装机容量达7.7亿千瓦，其中百万机组已达38台，30万以上机组已占火电机组76%。在未来一段时期，电力建设仍然处于发展期，2013年预计新增火电装机容量4000万千瓦。由于电力人才的培养周期较长，特别是高岗位人才的培养至少需要5-7年的时间，导致电力人才仍然供不应求，具有较高学历背景和大机组实践经验的成熟人才成为各大电厂争夺的对象，纷纷许诺优厚的待遇和岗位上升空间预期，人才流失成为一种常态。
职业发展空间有限
项目投产以来，公司根据生产需要组织开展了多次岗位竞聘，多数员工岗位得到提升，生产和管理岗位基本配备到位，高中层管理岗位职数趋于饱和，公司短时期内无法提供更多的岗位晋升空间，加之随着二三期资产移交神华集团管理，员工对未来发展空间的不确定性更加明显，导致骨干员工工作积极性下降，当业内出现新建电厂或同行业电厂的待遇、环境条件的诱惑较大时，或者看到一起参加工作的同事、同学升职，而自己没有机会时，不可避免产生跳槽想法。
薪酬激励不尽合理
公司经济效益较好，员工期望值较高，薪酬水平在集团内部处于中上水平，但与省内的央企和电力行业比，还处于中间水平，竞争力不足，尚达不到员工预期。目前实行薪点工资制，主要采用岗位工资加绩效奖金的方式，且岗位工资所占比重大，绩效考核刚刚起步，对同一部门相同岗级的员工，待遇基本相同，没有真正按照能力、工作强度、工作态度和完成工作的质量和效益来确定其待遇，还存在一定的“平均主义”倾向，抑制了工作积极性的发挥。部分骨干员工感到自身价值和薪酬不相匹配，就有可能选择到更有竞争力薪酬的企业工作。
热电企业人才流失的类型和特点
根据电力企业生产经营特点，从公司员工队伍的结构和来源情况分析，人才流失主要有以下4种类型。
（1）集控运行岗。集控运行自动化程度高，对从业人员素质和综合能力要求高，是电厂的核心。集控运行人员是公司的核心人才队伍，岗位配备从巡操、副值、主值、机组长到值长，多数在岗人员都具有电力院校相关专业学历和较好的操作技能，年纪较轻，比较容易流失，特别是班组副值、主值以上岗位人员，由于已经工作4年以上，具有比较丰富的大机组实践经验，极易发生流失。
（2）检修专业人员。公司设备维护实行点检定修制度，热控、锅炉等专业以维护为主，同时实行检修外包，对检修人员专业要求高。公司面向全国招聘引进了汽机、电气一次二次、热控、锅炉等对口专业人员和院校毕业生40多名，经过3年多的调试、生产锻炼，已经成为专业技术骨干，流失风险逐渐加大，特别是热控、继电保护、锅炉等专业人员，均毕业于重点本科院校，综合素质高，经过多年锻炼均已成为业务骨干，成为其他电厂引进的对象，近3年已流失5人。
（3）脱硫、输煤、化学运行岗。由于这些岗位对学历和专业的要求相对较低，经过短时间的培养锻炼就可上岗，岗位可替代性较高，因此流失的风险和成本较小，其中主值岗位的员工流失可能性较大。
（4）职能部门管理人员。职能部门管理人员多数从生产一线调整而来，少数经济、财务、法律、管理等专业人才从外部引进或自主培养，这部分人员经过多年锻炼，已经走上管理岗位，年纪相对较大，已经成家，在当地购买了住房，经济能力较好，除部分学历较高、专业技能较好的的管理人员、营销人员想谋求更大发展空间之外，相对来说流失的动机和愿望不强，较为稳定。
人才流失的影响
正常的人才流动利大于弊，目前公司运行和检修人员数量基本满足生产需要，但结构不合理，有经验的员工数量不足。如果骨干员工，特别是集控运行高岗位人员和检修专业人员流失较多，将严重影响生产和队伍稳定。
人才接替困难增加培养成本
公司所有生产和管理岗位均须具有相应的学历要求和实践经验，大学毕业生也必须经过多年的培养锻炼才能成为比较熟练的操作人员。以运行岗位为例，培养1名巡检人员需要2年左右时间，培养1个主值需要4-5年时间，培养1个值长则需要6-7年时间；以设备维护岗位为例，培养热控、锅炉、电气二次等专业人员需要5-6年时间，其他专业也至少需要至少3年以上时间。因此，人才流失，尤其是骨干人才流失必然造成人才接替困难，导致招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等增加。有研究显示，重新招聘和培训人员的费用是流失前所需费用的3倍左右。
机组安全可靠性风险增大
公司人才流失的重点以年轻、高学历、有操作经验的员工居多，由于培养周期较长，人才流失，特别是高岗位人才流失，必然造成机组运行安全及可靠性下降，给安全生产带来巨大压力。
员工心理失衡
通常来说，技术好、能力强、素质高的骨干员工的流失，具有较强的反向示范作用，其影响会波及全体员工，尤其是已经有离职意向的员工，加剧员工心理失衡，影响士气，进而影响到安全生产和凝聚力、向心力，给企业造成无形和有形的损失。
人才流失的原因分析
通过对人才流失类型和流失原因的走访调研情况分析，导致人才流失的原因主要有4个方面。
电力人才仍然供不应求
“十一五”至“十二五”期间，我国经济处于高速发展时期。2006年以来，大批电力建设项目上马，每年新增1亿千瓦产能，截止2012年4月，全国火电装机容量达7.7亿千瓦，其中百万机组已达38台，30万以上机组已占火电机组76%。在未来一段时期，电力建设仍然处于发展期，2013年预计新增火电装机容量4000万千瓦。由于电力人才的培养周期较长，特别是高岗位人才的培养至少需要5-7年的时间，导致电力人才仍然供不应求，具有较高学历背景和大机组实践经验的成熟人才成为各大电厂争夺的对象，纷纷许诺优厚的待遇和岗位上升空间预期，人才流失成为一种常态。
职业发展空间有限
项目投产以来，公司根据生产需要组织开展了多次岗位竞聘，多数员工岗位得到提升，生产和管理岗位基本配备到位，高中层管理岗位职数趋于饱和，公司短时期内无法提供更多的岗位晋升空间，加之随着二三期资产移交神华集团管理，员工对未来发展空间的不确定性更加明显，导致骨干员工工作积极性下降，当业内出现新建电厂或同行业电厂的待遇、环境条件的诱惑较大时，或者看到一起参加工作的同事、同学升职，而自己没有机会时，不可避免产生跳槽想法。
薪酬激励不尽合理
公司经济效益较好，员工期望值较高，薪酬水平在集团内部处于中上水平，但与省内的央企和电力行业比，还处于中间水平，竞争力不足，尚达不到员工预期。目前实行薪点工资制，主要采用岗位工资加绩效奖金的方式，且岗位工资所占比重大，绩效考核刚刚起步，对同一部门相同岗级的员工，待遇基本相同，没有真正按照能力、工作强度、工作态度和完成工作的质量和效益来确定其待遇，还存在一定的“平均主义”倾向，抑制了工作积极性的发挥。部分骨干员工感到自身价值和薪酬不相匹配，就有可能选择到更有竞争力薪酬的企业工作。