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摘要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要内容，在提高企业和员工绩效方面的作用显得越来越重要。伴随着国有石油企业跨越式发展所带来的组织体系的复杂化与人员的分散化对绩效考核工作提出了新的挑战。通过分析国有石油企业绩效考核工作的现状，对普遍存在主要问题进行分析，通过提高绩效考核工作的全员参与意识，科学设计绩效考核工作的标准和方法，充分利用考核结果，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用。
关键词：绩效考核；工作；现状；思考
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要内容，在提高企业和员工绩效方面的作用显得越来越重要。通过对员工工作绩效的评价，实施有效的奖惩，激发员工的工作热情和创新精神，能够促进企业形成自身持续不断的核心竞争力。伴随着国有石油企业跨越式发展的步伐，绩效考核也成为企业高层管理者越来越关心的问题，但是伴随发展所带来的组织体系的复杂化与人员的分散化对绩效考核工作提出了新的挑战。通过分析和思考国有石油企业绩效考核工作的现状，探寻工作方法的改进，对我们具有一定的现实意义。
一、绩效考核工作的现状
（一）绩效考核工作的全员参与意识不强
在现实工作中，我们大多数的国有石油企业的高层管理人员以及职能管理部门已经认识到绩效考核工作的重要性，并在积极推行绩效考核工作的实施，以期达到促进企业整体绩效的功能。但是从实际工作来看，企业员工的整体参与意识不强，集中体现在：一是基层单位、尤其是一线艰苦岗位的部分中层管理人员对绩效考核工作重要性的认识不高，在对员工作出工作评价的时候，基本上是千篇一律，不分优劣，因此达不到充分的激励作用；二是普通员工、尤其是操作岗位的人员参与绩效考核工作的积极性不高，他们大多认为绩效考核工作是管理人员的事情，所以即便参与考核，也是草草了事，从而使考核信息失真。
（二）绩效考核工作的方法设计有待改进
绩效考核需要通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，由于行业特点，大多数国有石油企业存在组织体系复杂化以及人员分散化的特点，而绩效考核指标的独特性及难确定性，为绩效考核工作的方法设计提出了更高的要求。从现在的工作情况来看，国有石油企业绩效考核工作的方法设计还有许多需要改进的的地方：一是考核方法单一。在具体实施过程中，职能管理部门因为追求操作方法的简单易行，没有将考评方法结合起来综合应用，而是采取了单一的考评方法。这种方法有可能形成下属人员只知“唯上”的坏作风，只顾及领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎实的工作。二是考核标准的设计没有体现出岗位特质，基本上沿用一种套用的模式，不管是经营管理岗位，还是后勤服务岗位、抑或是专业技术岗位都笼统地采用一种考核模式，这样就导致了被评价岗位的职责模糊，考核结果的可比性不强。 三是忽视定量考评，考评表的设计只注重了定性考核，而忽视了定量考核，将所有考核归结于优秀、称职、不称职的定性评价，而没有确立定量的考核内容，导致考核人员对考核标准难以把握，以主观印象左右考核结果。
（三）绩效考核工作的利用率不高
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。但是，由于国有石油企业长期以来沉淀的管理和环境特点，使得绩效考核工作的利用率并不高。主要体现在：一方面由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，由于缺乏良好的沟通渠道，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作，部分企业在考核结束后，就将考核结果束之高阁，没有进行分析，直接归档，造成了绩效信息资源的巨大浪费。另一方面，由于老企业特有的人际关系环境的影响，使得管理者对被考核者的绩效结果评价存在“老好人”思想，对所有被考核者没有明显地评价差别所在，考核结果存在一片好的普遍现象。这样就导致了“干多干少一个样”思想的温床，绩效考核没有发挥应有的激励作用，也无从改进绩效。
二、探寻绩效考核工作的改进
（一）提高绩效考核工作的全员参与意识
根据国有石油企业绩效考核工作的现状，我们发现，绩效考核工作之所以没有赢得全员的参与意识，究其根本，是企业员工对绩效考核工作的认可度不高。看似繁琐的绩效考核工作到底对基层单位的工作有多大程度的促进？对员工个人的成长和发展有多少现实意义？因此，必须使企业员工普遍认识到绩效考核工作的有效性和实用性，才能有效促进大家参与绩效考核工作的积极性。要想改变这一现状，企业的绩效考核工作职能部门就要充分重视绩效考核中的沟通：
一是注重考核前的沟通。绩效考核方案制定前要通过基层调研、座谈访问了解公司对各单位的要求是什么，了解员工的状态和想法，并将这些要求转化为相应的指标与目标。经过反复沟通研究后.绩效指标既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。只有这样的绩效目标才能在执行中得到员工的认可。
二是要注重考核中的沟通。考核过程中要找员工谈话了解他们的工作状态，工作进展情况及所遇到的障碍，这样考核结果才可能比较客观公正。
三是注重考核后的沟通，考核后对员工的成绩要予以肯定，对未能达成的目标要帮助其分析原因，使其在以后工作中有所改善，激励其在今后工作中的积极性。使员工认识到考核工作对自己的工作发展起到了应有的促进作用。
（二）科学设计绩效考核工作的标准和方法
考核标准的设计和方法的应用直接关系到考核结果的准确性，因此绩效考核标准的确定和考核方法的设计成为绩效考核工作中的重点问题。要克服考核方法单一、考核标准模式化等缺陷，需要从几个方面去改进。 一是建立全面工作分析制度。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。通过工作分析，可以将岗位划分为管理类、专业技术类、后勤服务类等不同的类型。这样考核标准就能体现出岗位特质，得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
二是充分分析各种绩效考核方法的优缺点，形成绩效考核方法的最优搭配，提高绩效考核工作的准确性。比如说，对于生产人员宜采用以产出结果为对象的导向型评价方法中的直接指标法。
三是在绩效考核方法的选择上，要根据企业规模的大小选择适当的考核方法。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，定性评价由于主观意志性较强，基于晕轮效应、情感效应等心里因素的影响，会导致绩效考核结果的失真，增加管理运作成本和组织成本。因此，应根据被考核者的不同特征，将定性考核与定量考核紧密结合，有效降低绩效考核工作成本。
（三）充分利用绩效考核的结果
绩效考核标准的设计以及方法的实施是考核工作当中的重要环节，但是绩效考核能否发挥对企业管理工作的积极效应，关键取决于我们对绩效考核结果的利用是否到位。一方面要重视绩效考核结果的反馈工作。绩效考核工作是管理者与员工之间进行的双向沟通，应该将考核结果及时地反馈给被考核者，并通过面谈和讨论的形式，最终评价绩效考核工作的有效性，总结绩效考核工作的优点与不足，从而促进绩效考核工作水平的进一步提升。另一方面，要充分利用考核结果，将其运用到人事决策、员工的职业发展、培训、晋升、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，使考核结果与员工的切身利益密切相关，使其充分发挥绩效考核工作的激励约束功能，促使企业形成良好的组织文化。
三、结语
在现代企业制度的管理模式下，国有企业的管理正在向着规范化、标准化、科学化的方向发展。由于国有石油企业所特有的行业特点以及在发展过程中必将面临的许多新问题的出现，都会对绩效考核工作提出许多新的挑战，但是只要我们能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题及时予以正视、分析并解决，就能充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用。
参考文献：
[1]中国就业培训技术指导中心 《企业人力资源管理师》 中国劳动社会保障出版社 2007年2月第2版 207-229页；
[2]张燕 《绩效考核应注意的关键问题》 西安文理学院学报 2006年10月第9卷第5期 73-74页；
[3]李涛 《如何搞好绩效考核》 四川劳动保障 2006年10月总第262期 。
关键词：绩效考核；工作；现状；思考
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要内容，在提高企业和员工绩效方面的作用显得越来越重要。通过对员工工作绩效的评价，实施有效的奖惩，激发员工的工作热情和创新精神，能够促进企业形成自身持续不断的核心竞争力。伴随着国有石油企业跨越式发展的步伐，绩效考核也成为企业高层管理者越来越关心的问题，但是伴随发展所带来的组织体系的复杂化与人员的分散化对绩效考核工作提出了新的挑战。通过分析和思考国有石油企业绩效考核工作的现状，探寻工作方法的改进，对我们具有一定的现实意义。
一、绩效考核工作的现状
（一）绩效考核工作的全员参与意识不强
在现实工作中，我们大多数的国有石油企业的高层管理人员以及职能管理部门已经认识到绩效考核工作的重要性，并在积极推行绩效考核工作的实施，以期达到促进企业整体绩效的功能。但是从实际工作来看，企业员工的整体参与意识不强，集中体现在：一是基层单位、尤其是一线艰苦岗位的部分中层管理人员对绩效考核工作重要性的认识不高，在对员工作出工作评价的时候，基本上是千篇一律，不分优劣，因此达不到充分的激励作用；二是普通员工、尤其是操作岗位的人员参与绩效考核工作的积极性不高，他们大多认为绩效考核工作是管理人员的事情，所以即便参与考核，也是草草了事，从而使考核信息失真。
（二）绩效考核工作的方法设计有待改进
绩效考核需要通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，由于行业特点，大多数国有石油企业存在组织体系复杂化以及人员分散化的特点，而绩效考核指标的独特性及难确定性，为绩效考核工作的方法设计提出了更高的要求。从现在的工作情况来看，国有石油企业绩效考核工作的方法设计还有许多需要改进的的地方：一是考核方法单一。在具体实施过程中，职能管理部门因为追求操作方法的简单易行，没有将考评方法结合起来综合应用，而是采取了单一的考评方法。这种方法有可能形成下属人员只知“唯上”的坏作风，只顾及领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎实的工作。二是考核标准的设计没有体现出岗位特质，基本上沿用一种套用的模式，不管是经营管理岗位，还是后勤服务岗位、抑或是专业技术岗位都笼统地采用一种考核模式，这样就导致了被评价岗位的职责模糊，考核结果的可比性不强。 三是忽视定量考评，考评表的设计只注重了定性考核，而忽视了定量考核，将所有考核归结于优秀、称职、不称职的定性评价，而没有确立定量的考核内容，导致考核人员对考核标准难以把握，以主观印象左右考核结果。
（三）绩效考核工作的利用率不高
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。但是，由于国有石油企业长期以来沉淀的管理和环境特点，使得绩效考核工作的利用率并不高。主要体现在：一方面由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，由于缺乏良好的沟通渠道，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作，部分企业在考核结束后，就将考核结果束之高阁，没有进行分析，直接归档，造成了绩效信息资源的巨大浪费。另一方面，由于老企业特有的人际关系环境的影响，使得管理者对被考核者的绩效结果评价存在“老好人”思想，对所有被考核者没有明显地评价差别所在，考核结果存在一片好的普遍现象。这样就导致了“干多干少一个样”思想的温床，绩效考核没有发挥应有的激励作用，也无从改进绩效。
二、探寻绩效考核工作的改进
（一）提高绩效考核工作的全员参与意识
根据国有石油企业绩效考核工作的现状，我们发现，绩效考核工作之所以没有赢得全员的参与意识，究其根本，是企业员工对绩效考核工作的认可度不高。看似繁琐的绩效考核工作到底对基层单位的工作有多大程度的促进？对员工个人的成长和发展有多少现实意义？因此，必须使企业员工普遍认识到绩效考核工作的有效性和实用性，才能有效促进大家参与绩效考核工作的积极性。要想改变这一现状，企业的绩效考核工作职能部门就要充分重视绩效考核中的沟通：
一是注重考核前的沟通。绩效考核方案制定前要通过基层调研、座谈访问了解公司对各单位的要求是什么，了解员工的状态和想法，并将这些要求转化为相应的指标与目标。经过反复沟通研究后.绩效指标既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。只有这样的绩效目标才能在执行中得到员工的认可。
二是要注重考核中的沟通。考核过程中要找员工谈话了解他们的工作状态，工作进展情况及所遇到的障碍，这样考核结果才可能比较客观公正。
三是注重考核后的沟通，考核后对员工的成绩要予以肯定，对未能达成的目标要帮助其分析原因，使其在以后工作中有所改善，激励其在今后工作中的积极性。使员工认识到考核工作对自己的工作发展起到了应有的促进作用。
（二）科学设计绩效考核工作的标准和方法
考核标准的设计和方法的应用直接关系到考核结果的准确性，因此绩效考核标准的确定和考核方法的设计成为绩效考核工作中的重点问题。要克服考核方法单一、考核标准模式化等缺陷，需要从几个方面去改进。 一是建立全面工作分析制度。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。通过工作分析，可以将岗位划分为管理类、专业技术类、后勤服务类等不同的类型。这样考核标准就能体现出岗位特质，得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
二是充分分析各种绩效考核方法的优缺点，形成绩效考核方法的最优搭配，提高绩效考核工作的准确性。比如说，对于生产人员宜采用以产出结果为对象的导向型评价方法中的直接指标法。
三是在绩效考核方法的选择上，要根据企业规模的大小选择适当的考核方法。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，定性评价由于主观意志性较强，基于晕轮效应、情感效应等心里因素的影响，会导致绩效考核结果的失真，增加管理运作成本和组织成本。因此，应根据被考核者的不同特征，将定性考核与定量考核紧密结合，有效降低绩效考核工作成本。
（三）充分利用绩效考核的结果
绩效考核标准的设计以及方法的实施是考核工作当中的重要环节，但是绩效考核能否发挥对企业管理工作的积极效应，关键取决于我们对绩效考核结果的利用是否到位。一方面要重视绩效考核结果的反馈工作。绩效考核工作是管理者与员工之间进行的双向沟通，应该将考核结果及时地反馈给被考核者，并通过面谈和讨论的形式，最终评价绩效考核工作的有效性，总结绩效考核工作的优点与不足，从而促进绩效考核工作水平的进一步提升。另一方面，要充分利用考核结果，将其运用到人事决策、员工的职业发展、培训、晋升、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，使考核结果与员工的切身利益密切相关，使其充分发挥绩效考核工作的激励约束功能，促使企业形成良好的组织文化。
三、结语
在现代企业制度的管理模式下，国有企业的管理正在向着规范化、标准化、科学化的方向发展。由于国有石油企业所特有的行业特点以及在发展过程中必将面临的许多新问题的出现，都会对绩效考核工作提出许多新的挑战，但是只要我们能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题及时予以正视、分析并解决，就能充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用。
参考文献：
[1]中国就业培训技术指导中心 《企业人力资源管理师》 中国劳动社会保障出版社 2007年2月第2版 207-229页；
[2]张燕 《绩效考核应注意的关键问题》 西安文理学院学报 2006年10月第9卷第5期 73-74页；
[3]李涛 《如何搞好绩效考核》 四川劳动保障 2006年10月总第262期 。