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摘 要：在房地产蓬勃发展的今天，对于开发商来说，最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价，因为房价是市场决定的，而成本掌握在你自己手中。全面成本控制要成为房地产企业的战略，通过严格控制成本费用，取得高效的运营效益。
关键词：房地产开发企业；成本控制；成本管理；思路
1、房地产开发项目相关概念
1.1 房地产开发
房地产开发所包含的意思是指在依法取得国有土地使用权的土地上，按照城市规划的要求进行基础设施、房屋修建的事项。房地产开发从土地的取得、拆迁、规划设计、物业的建设、物业的销售及管理等一系列过程，投资大，耗时长。
1.2成本管理的概念
狭义的概念认为成本管理的主要目标是对成本进行准确的计量，广义的概念认为成本管理是一种管理活动，应该具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等管理的普遍职能。目前美国学者查尔斯· T ·霍恩格伦提出了较为全面的多维成本管理观。成本管理的三个飞跃，使得成本管理的范围更加宽广。随着市场经济的不断变化，现代企业拥有了系统的成本管理理念，企业的成本管理已成为一项系统工程，注重的是对成本管理对象的全方位的分析研究。
1.3成本控制
成本控制的主要目标就是为了降低成本，同时将产品的效益提高到最大化。成本控制是指在项目管理的过程中，因为项目幵展会发生费用开支，项目的管理者为了对过程中的资源消耗和费用支出进行控制，采用技术手段和管理措施达到减少项目成本的目标。成本控制一般分为三个等级： 以低成本为出发点的第一个层次，是让成本控制配合企业的战略决策和执行，利用价格竞争来扩大市场份额，从而占领市场取得市场竞争优势，最终增加企业的利润，为企业的可持续性发展奠定基础。第二层次是利用产品质量、产品数量、企业资源、产品成本、销售价格之间的联动关系，配合企业获取利润最大化。第三层次是将成本和与成本相关变量联系在一起综合进行考虑，单纯的降低成本不代表经济上具有合理性，三个层次反映了企业不同层级的管理水平，管理水平由低到高。
2、房地产开发企业全面成本控制存在的问题
2.1决策阶段的成本控制得不到应有的重视
万事开头难，决策是项目管理的起点，对项目起着至关重要的作用，影响着整个项目的成本控制，决定着项目的成败。决策主要是在对投资进行估算的基础之上形成项目策划书，为管理层进行投资决策提供判断依据。近年来，我国房地产行业一直处于卖方市场，需求远远大于供给，房地产企业获取高额的利润相对容易，决策阶段的成本控制根本就无法得到企业的足够重视。
2.2计划和管理得不到重视，无法准确控制成本
计划一直以来在房地产开发企业都没有得到足够的认识。大部分房地产开发企业只注眼前的利益，专注于获取高额的利润，对企业的长期发展缺乏规划。没有计划就没有规划，房地产企业的生产经营处于“断层”的状态。忽视对管理的控制，必将导致管理活动的无序性与无效性，企业的资源也无法发挥其最大的效用。这也导致了成本无法可靠计算，进一步影响了成本的控制。
2.3房地产开发项目成本控制方法落后
房地产开发企业现存的成本核算方式，主要是最终阶段也就是工程竣工之后，依据财务部门的决算报告，对成本进行核算。在这种成本管理方式之下，经营过程中出现的大量数据信息无法得到有效的收集、传递、处理与储存。较多的房地产开发企业成本控制方面还沿用传统的事前预算，事中勘验核定、事后验收结算的传统模式，管理工具也较为粗放，成本造价部门的工作标准、方法也不够精细，导致了成本控制本身的质量弱化。
2.4 竣工结算不及时
工程竣工验收之后房地产开发企业应及时和各施工单位进行梭工结算，在结算的过程重能很清晰的发现项目成本的构成，这些数据对今后的房地产开发项目有着重要的借鉴作用，属于项目成本的事后控制。
3、解决方法
3.1成本控制应该贯穿房地产开发项目的全部阶段
房地产开发项目全过程包括：投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段、经营使用期。房地产开发企业的成本控制应当是全过程的控制，决策阶段就是对成本进行控制的起点。但是在全面控制的同时，也应当区分重点，由于不同阶段影响成本控制的程度不同，按照重点控制原则，所以还要对重要阶段进行重点成本控制。
3.2完善成本管理制度、明确管理目标
首先，逐步建立健全成本控制管理制度，提高全体员工对成本控制管理的认识，明确每个人的责任，使得管理模式更加科学、规范。其次，制定成本控制管理目标。在项目建设的开始阶段，结合项目开发的具体情况，针对项目建设开发的不同特点，投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益。在经过详细的调查研究的基础上，尽可能地使目标成本具体化，除此之外，还应当考虑一些不可见的风险因素与隐性成本。最后，将成本预算系统化并编制成册，以利于在实施的过程进行核查和控制，提高成本控制的效果。
3.3逐步建立与完善成本控制体系
正确合理的流程程序，严格规范开发流程，减少不合理不规范操作的行为发生的可能性。要想建立完善的成本控制体系，必须有一套完备的制度流程作为支撑。成本互控体系实质上就是一种控制机制，其主要内涵是形成以成本控制部门为主，工程管理部门与财务管理部门之间相互监督的制度。这种体系可以确保更好的开展成本管理基础工作，为更好地对成本进行管理提供了支撑。同時，房地产开发企业还应该做好统筹管理，将管理范围涵盖进度、质量与成本三个方面，从更加全面的角度对成本进行管理。
3.4在项目结束时，及时进行总结与分析
总结与分析能够发现项目管理过程中出现的问题，及时采取措施进行改进。管理水平也可以得到有效的提高，并且为下步的管理积累足够的经验。
4、结束语
随着房地产形势的发展，必须加强对房地产企业项目开发全过程控制与管理。由于房地产项目投资数额巨大的特点，决定了对其成本进行控制与管理是势在必行的，只有这样，才能充分发挥房地产的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]安凯歌.供应链视角下房地产项目成本管理研究[D].西安工程大学，2016.
[2]王智江.房地产开发项目成本控制研究[D].吉林大学，2016.
[3]柯亚妹.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].绿色环保建材，2016，10：90-91.
[4]张博.延安W房地产开发企业内部控制研究[D].西安建筑科技大学，2016.
关键词：房地产开发企业；成本控制；成本管理；思路
1、房地产开发项目相关概念
1.1 房地产开发
房地产开发所包含的意思是指在依法取得国有土地使用权的土地上，按照城市规划的要求进行基础设施、房屋修建的事项。房地产开发从土地的取得、拆迁、规划设计、物业的建设、物业的销售及管理等一系列过程，投资大，耗时长。
1.2成本管理的概念
狭义的概念认为成本管理的主要目标是对成本进行准确的计量，广义的概念认为成本管理是一种管理活动，应该具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等管理的普遍职能。目前美国学者查尔斯· T ·霍恩格伦提出了较为全面的多维成本管理观。成本管理的三个飞跃，使得成本管理的范围更加宽广。随着市场经济的不断变化，现代企业拥有了系统的成本管理理念，企业的成本管理已成为一项系统工程，注重的是对成本管理对象的全方位的分析研究。
1.3成本控制
成本控制的主要目标就是为了降低成本，同时将产品的效益提高到最大化。成本控制是指在项目管理的过程中，因为项目幵展会发生费用开支，项目的管理者为了对过程中的资源消耗和费用支出进行控制，采用技术手段和管理措施达到减少项目成本的目标。成本控制一般分为三个等级： 以低成本为出发点的第一个层次，是让成本控制配合企业的战略决策和执行，利用价格竞争来扩大市场份额，从而占领市场取得市场竞争优势，最终增加企业的利润，为企业的可持续性发展奠定基础。第二层次是利用产品质量、产品数量、企业资源、产品成本、销售价格之间的联动关系，配合企业获取利润最大化。第三层次是将成本和与成本相关变量联系在一起综合进行考虑，单纯的降低成本不代表经济上具有合理性，三个层次反映了企业不同层级的管理水平，管理水平由低到高。
2、房地产开发企业全面成本控制存在的问题
2.1决策阶段的成本控制得不到应有的重视
万事开头难，决策是项目管理的起点，对项目起着至关重要的作用，影响着整个项目的成本控制，决定着项目的成败。决策主要是在对投资进行估算的基础之上形成项目策划书，为管理层进行投资决策提供判断依据。近年来，我国房地产行业一直处于卖方市场，需求远远大于供给，房地产企业获取高额的利润相对容易，决策阶段的成本控制根本就无法得到企业的足够重视。
2.2计划和管理得不到重视，无法准确控制成本
计划一直以来在房地产开发企业都没有得到足够的认识。大部分房地产开发企业只注眼前的利益，专注于获取高额的利润，对企业的长期发展缺乏规划。没有计划就没有规划，房地产企业的生产经营处于“断层”的状态。忽视对管理的控制，必将导致管理活动的无序性与无效性，企业的资源也无法发挥其最大的效用。这也导致了成本无法可靠计算，进一步影响了成本的控制。
2.3房地产开发项目成本控制方法落后
房地产开发企业现存的成本核算方式，主要是最终阶段也就是工程竣工之后，依据财务部门的决算报告，对成本进行核算。在这种成本管理方式之下，经营过程中出现的大量数据信息无法得到有效的收集、传递、处理与储存。较多的房地产开发企业成本控制方面还沿用传统的事前预算，事中勘验核定、事后验收结算的传统模式，管理工具也较为粗放，成本造价部门的工作标准、方法也不够精细，导致了成本控制本身的质量弱化。
2.4 竣工结算不及时
工程竣工验收之后房地产开发企业应及时和各施工单位进行梭工结算，在结算的过程重能很清晰的发现项目成本的构成，这些数据对今后的房地产开发项目有着重要的借鉴作用，属于项目成本的事后控制。
3、解决方法
3.1成本控制应该贯穿房地产开发项目的全部阶段
房地产开发项目全过程包括：投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段、经营使用期。房地产开发企业的成本控制应当是全过程的控制，决策阶段就是对成本进行控制的起点。但是在全面控制的同时，也应当区分重点，由于不同阶段影响成本控制的程度不同，按照重点控制原则，所以还要对重要阶段进行重点成本控制。
3.2完善成本管理制度、明确管理目标
首先，逐步建立健全成本控制管理制度，提高全体员工对成本控制管理的认识，明确每个人的责任，使得管理模式更加科学、规范。其次，制定成本控制管理目标。在项目建设的开始阶段，结合项目开发的具体情况，针对项目建设开发的不同特点，投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益。在经过详细的调查研究的基础上，尽可能地使目标成本具体化，除此之外，还应当考虑一些不可见的风险因素与隐性成本。最后，将成本预算系统化并编制成册，以利于在实施的过程进行核查和控制，提高成本控制的效果。
3.3逐步建立与完善成本控制体系
正确合理的流程程序，严格规范开发流程，减少不合理不规范操作的行为发生的可能性。要想建立完善的成本控制体系，必须有一套完备的制度流程作为支撑。成本互控体系实质上就是一种控制机制，其主要内涵是形成以成本控制部门为主，工程管理部门与财务管理部门之间相互监督的制度。这种体系可以确保更好的开展成本管理基础工作，为更好地对成本进行管理提供了支撑。同時，房地产开发企业还应该做好统筹管理，将管理范围涵盖进度、质量与成本三个方面，从更加全面的角度对成本进行管理。
3.4在项目结束时，及时进行总结与分析
总结与分析能够发现项目管理过程中出现的问题，及时采取措施进行改进。管理水平也可以得到有效的提高，并且为下步的管理积累足够的经验。
4、结束语
随着房地产形势的发展，必须加强对房地产企业项目开发全过程控制与管理。由于房地产项目投资数额巨大的特点，决定了对其成本进行控制与管理是势在必行的，只有这样，才能充分发挥房地产的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]安凯歌.供应链视角下房地产项目成本管理研究[D].西安工程大学，2016.
[2]王智江.房地产开发项目成本控制研究[D].吉林大学，2016.
[3]柯亚妹.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].绿色环保建材，2016，10：90-91.
[4]张博.延安W房地产开发企业内部控制研究[D].西安建筑科技大学，2016.