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如果能拿下美国和中国，这两个全球最大的电脑市场，快鱼宏称雄全球便指日可待，它靠的是无人学得来的“新经销模式”
独秀
在一片萧瑟之中，独有绿色的宏余勇可贾。
2月6日，中国人的春节还没有过完，宏公司宣布将公司结构根据品牌重组为四个业务部门，分别是Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines，而宏此前的公司结构是按照笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分的。四个品牌将完全独立，宏台湾总部将负责所有品牌的战略规划及各事业部的整体财务运营，设在意大利的另一个总部将负责四大品牌的营销和销售。
2007年，宏成功买下美国PC品牌Gateway及旗下的eMachines，并由此顺手夺得了欧洲品牌PackardBell。宏高级企业副总裁和IT产品业务部总裁翁建仁介绍，四大品牌定位各有侧重，宏主打科技牌，Gateway、PackardBell走时尚路线，eMachines则强调性价比，突出价格优势。
在取得了一个惊艳的财年之后，宏做好了在2009年乘胜追击的准备。
过去的一年太辉煌了。全年发货量增长53%，令竞争对手们望尘莫及，惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，被宏挤出全球PC业三甲的联想集团发货量仅增长8%。IDC的数据显示，宏2008年所占全球PC市场份额为10.9%，比2007年锐增3个百分点。目前，宏与戴尔的市场份额相差约2个百分点，但鉴于此消彼长的态势，分析人士认为，不出意外，宏很可能在三个季度内便超越戴尔来到第二位。
宏也不想掩饰它的雄心。董事长王振堂表示，宏2009年的目标是上网本出货量1000万—1200万台之间，并把全球笔记本电脑市场占有率再提高2%—3%，以攻下全球笔记本电脑供应商的王者宝座。他同时表示，中国、日本和美国三大市场是其今年高增长地区，将深耕这三大市场，其中中国内地笔记本电脑的销售目标为100万台，上网本Aspire One将占一半。
就像当年戴尔骄傲的宣称其供应链管理模式无人可以效仿一样，今天的宏一枝独秀的法宝是无人不晓的“新经销模式”，然而这一模式似乎只适用于宏，别人玩不转。
我们可大致梳理一下宏所独有的运营模式：
生产制造全部斩切给上游的OEM/ODM厂商，自己不设任何生产车间，依靠强大的部件整合能力和商务运作经验，进行规模化采购，并根据渠道厂商的订单要求将生产指令下达给制造商，之后组织物流将产品从制造商送抵渠道商的仓库，而自己不设任何库存。
这是一个以庞大信息化系统为支撑的时时循环的物流闭环。宏与渠道商实现系统对接，实时共享市场信息和数据，通过这个系统，宏可随时掌握渠道商的库存和需求，并依此组织上游生产。
不事生产和渠道的宏，除了发挥物流、资金流和信息流中枢作用之外，专注于营销和品牌职能，密切跟踪产业变化，随时改变市场营运政策，及时下达给上下游的合作厂商，以保持快速应变。
除了头脑中的智慧，宏似乎没有任何有形的东西。
“速度”
2008年7月上旬，在宏上海运营总部，中国区总经理赖泰岳手中托着一款小巧的白色笔记本，这是一款一个月后才正式向市场铺货的产品Aspire one，现在被称为上网本（Netbook）。这款产品9月份全球销量达到120万台，籍此，宏第一次笔记本单月销量超越惠普，成为全球第一。而迄今宏上网本全球销量达到500万台，遥遥领先于其他厂商。
事实上，最早推出上网本的并不是宏，而是“台湾双A”中的另一家华硕。宏在洞察到商机之后迅速组织生产，全球铺货，把华硕远远甩在后面。惠普和戴尔在看到宏的成功之后才开始行动，联想更是反应最慢的后来者。
宏成为上网本的最大获益者，正是得益于其“快速”。宏公司的励志铭中，“速度”二字被写在宏全球所有办公区的墙壁上。2009年1月12日，赖泰岳在宏中国渠道伙伴峰会上表示，宏最大的竞争力就是新产品的快速推出。
对于宏的快，杜恂平有着最为直接的感触，他告诉《商务周刊》，宏是所有电脑品牌当中产品切换最快的一家。杜恂平是全球最大PC分销商英迈国际中国个人系统产品事业部总经理，直接负责宏业务。而神州数码中小企业（SMB）本部产品部总经理荣欣的感受则是：“当别的厂商在卖A产品的时候，宏已经推出B产品，当别的厂商在铺货B产品时，宏已经转向了C。”
宏全球并不设运营总部，核心决策团队是由中国区总经理赖泰岳倡导成立的九人运营小组，这个运营小组游走在世界各个市场，时时观察市场走势，快速制定市场决策。赖泰岳曾对记者说，在产品管理方面，宏拥有一个精确度非常高的快速运作模式，这就是九人小组，“即使是一个全球性的策略，我们大概都能在1个小时内做出决策。上网本的快速面世即有赖于此”。
宏的快是整体性的快，反应在整个运营链条的每个环节。
对荣欣喆和杜恂平而言，通常从给宏下定单之日起的2—3周内，宏的产品就会到达英迈国际和神州数码的仓库。“这个速度是所有的厂商中最快的，也只有宏能做到。”做过多家笔记本品牌的荣欣很感慨，“别的厂商走这样一个流程大概需要一到两个月的时间。”
电脑零部件的供需情况和价格涨跌瞬息万变，市场环境走势也捉摸不定，使得到货周期和交货时间点的控制对于PC企业非常重要，否则会将厂商和渠道置于非常被动的境地。宏在前端采购的商务运营上拥有独特的资源和优势，首先，宏会先去核查上游工厂的生产能力和可能的交货时间点，然后汇总信息传递给渠道厂商，渠道厂商会据此明确订单的数量、型号和到货时间。这样一种透明的物流信息，让英迈国际感觉到订单管理的各个环节都“非常可控”。而其他厂商的物流模式通常是厂商先向工厂下订单，产品到达厂商的仓库后，再通知下游渠道厂商产品的型号与数量，然后渠道下订单。这样的流程在瞬息万变的部件价格和市场需求大背景之下，会让厂商步伐笨拙，市场反应迟钝，往往错失市场机遇或者承担成本上升压力。
赖泰岳认为宏是制造工厂出身，对代工厂的运营非常了解，并且与台湾笔记本制造工厂产业链条合作紧密，部件采购与管理比惠普和戴尔更高效，在组织生产方面拥有独特的优势。宏的快，还有一个重要的原因是没有库存，而库存是让厂商和渠道最感风险和压力的一个重要因素。比如华硕因为库存和汇率风险，今年竟巨亏8000多万美元。
“精简”
宏的“轻”令行外人有些难以置信，这样一家全球市场份额“坐三冲二”的PC企业，全球仅有6000人，在中国内地也只有200人，而排名第四的联想在全球两次大裁员之后还有2万多人，仅大陆就超过1.6万人。
这是让赖泰岳自豪的地方。他计算说，宏是全球所有电脑厂商中单人产值最大的一家。“精简”二字同样作为宏运营的励志铭，被挂在全球各运营办公区的墙壁上。即便是在宏中国笔记本从第10名跃升到第5名的几年间，业务数倍增长，但运营人员却一直维持在200人左右。同样了不起的是，宏在俄罗斯笔记本市场取得第一，靠的是一支15人的微型团队。
与宏有着频繁业务交往的荣欣和杜恂平并未感到宏人手不够，因为一条信息化大道连接了宏与上下游的制造工厂和渠道合作伙伴，上下游资源融会贯通在一起，从而不分彼此。
这条通道的雏形源起于宏的“魔法大师”，现任宏全球总裁蒋凡可·兰奇。他在意大利任总经理时，就尝试着用两年时间建立一套订单管理系统，将英迈国际与宏的系统进行对接，双方互享信息，形成一个有机体。
杜恂平告诉《商务周刊》：“宏是充分利用了合作链条上每个环节的资源，把所有能运用的人员都为己所用，在全球各地，宏的销售人员与英迈国际的销售人员都是捆绑在一起的，共同去开拓新客户，共同与客户进行商务交流，共同打标做项目，你中有我，我中有你，分不清彼此。这样，厂商跟总代的资源就整合在一起了。”
据《商务周刊》了解，英迈国际已经与宏在全球各地实现了IT系统对接。在这套系统中，英迈国际销售报表中所有的数据都会在宏的系统终端显示，也就是赖泰岳以及相关工作人员可随时进入系统查看英迈国际当天的销量变化以及库存增减的动态信息。
有一次，宏通过这套系统发现某款产品销量突然放缓，而且放缓的趋势一直持续了两天，宏估测到竞争对手同款产品可能在打价格战。当杜恂平向宏反映情况时，宏已经发现了问题所在，而双方的沟通就集中在如何解决问题上，并迅速做出决策。另一方面，宏会通过系统察看产品的库存，并调整后端的产品结构，以应对对手突然降价。杜恂平认为，双方的沟通以数据为基础，快速高效,节约资源.
宏与渠道的这种合作模式，当然有赖于底层的信息系统建设，但杜恂平告诉《商务周刊》，并不是所有的厂商都能达成这样的合作模式，这不仅涉及到后台庞大的信息系统，也涉及到双方的信任度，更重要的是两家公司的财务体系以及数据的保密机制是否允许。
同样，在前端的产品方面，宏也只保留了少数核心研发团队，宏产品事业处副总经理何谦永告诉记者，宏已经把最基础的研发工作交给代工厂，而宏的研发团队则主要负责更细化的工作，更多的扮演统合与协调的角色。
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宏新经销模式的核心内容之一就是与渠道厂商的合作，赖泰岳认为薄利多销是宏销售模式的精髓。“我们只是在沿用我们老祖宗做生意的精髓，即做到质优价廉、薄利多销。”赖泰岳认为，过度的利润是一种毒药，“宏做什么事拿什么钱，该给经销商和分销商多少就是多少。”宏全球总裁兰奇也认为现在PC产品的毛利越来越低，宁愿拉低宏的营业利润，也要和经销商们共荣辱。
宏给渠道的分成到底厚不厚？杜恂平认为英迈国际与宏的合作全球一致，与其他电脑厂商的商业谈判没有本质不同，没有特别的让利空间。荣欣喆则以商业机密，对这一提问未置可否。而赖泰岳的说法是，“IT产业里面很多人要赚八个点、六个点，但是宏只要赚两到三个点就可以了，然后我把自己的营运成本尽量的压低，让利出来以后再给我的供应商、渠道合作伙伴。”
厂商与渠道之间的利益划分的具体商业约定无从探知，但我们能得到的信息是，在神州数码的笔记本分销体系当中，宏已经成为其战略合作伙伴，而能够荣膺战略合作伙伴关系的，在神州数码代理的笔记本品牌中少于三家。神州数码一位内部人士告诉《商务周刊》，宏已经成为神州数码这几年年会上的主角，神州数码所代理的品牌中，宏的销量在迅速上升，单月销售排名第一的情况时有发生。荣欣告诉《商务周刊》，宏与神州数码战略合作伙伴关系的深层含义是，“我们已经把宏的增长当作神州数码的任务，我们有责任去帮助它实现它制定的目标”。
杜恂平则感慨说，宏在中国内地有一批非常忠诚的渠道。为什么忠诚？杜的回答是，“渠道感觉跟着宏有钱可赚。”有的分销商，如南京八达，任凭宏中国起伏变化，10年间竟没有代理过第二个品牌。
让厂商与渠道血肉相连的发起者是兰奇。这个意大利人在任宏意大利公司总经理时，发现欧洲分销商的力量异常强大，他们下面维系着众多的经销商群体，于是兰奇放弃了宏所有的直销业务，开始与分销合作实施百分之百的非直销模式，兰奇的做法彻底颠覆了宏多年的行销思路。于是，在宏全球复兴的起源地——意大利和德国，数量庞大的英迈国际分销体系内开始流转着宏的笔记本。
摒弃直销，完全与渠道分享利益的做法，使宏获得了渠道商的信赖，渠道商也对宏实行价值反哺。英迈国际作为全球最大的分销商，提供给宏的核心价值就在于精确的把市场末端的一切变动，以及更为一手的市场数据的汇总，及时传递给宏供其决策。通过信息的传递，宏与英迈国际一同站在了市场第一线，而英迈国际还会把宏的市场决策及时输送到经销商，使得产业链条上的众多环节能够随着市场环境的变化同步起止。
杜恂平认为英迈国际带给宏另一个重大价值，就是为其带来数量庞大的客户。他所言的客户是指英迈国际遍布全球150个国家近16.5万家经销商群体，现在，在欧洲、北美、甚至泰国、印度尼西亚等东南亚国家，双方都有合作，可以说，宏的突然崛起，英迈国际功不可没。这几年，在英迈国际每年的财报中，宏都是其全球TOP10以内的合作品牌，宏在全球的上升势态，在英迈国际的分销体系当中也得到了同步体现。
这样的渠道分工模式还带给了宏最大限度的成本控制，赖泰岳曾拿戴尔做比较：当戴尔业务量增长的时候，相应的营运费用也会水涨船高，人员也会增多，管理的复杂度加大。业内的一个普遍规律是，管理越复杂的公司中高管出走的几率加大。而宏则完全不存在这样的问题，生产和销售都交给上下游的合作伙伴去打理后，不管业务量如何增长，宏既不用做内部调整，运营成本也不会上升。
下一站，中国
2006年，荣欣带领他的宏团队出现在河北省枣强县的街头，映入他们眼帘的是蓝色的中国移动和蓝色的联想Logo。
荣欣心里想，神州数码在一二级城市有众多二级分销商，要把他们介绍给宏，稳定和带动宏在一二级大城市的销量。而眼前的三至六级城市才是神州数码重点发力的市场，这是宏的空白，也是神州数码对宏独有的价值。荣欣的目标是，希望有一天，在县城的街头上不光能看到中国移动和联想，还能看到绿色的宏。
2005年，神州数码与宏正式签约，2006年神州数码分销的宏笔记本比2005年增长了两三倍，2007年是2006年的一到二倍，2008年比2007年则增长70%。荣欣认为，宏目前在中国地位与其在全球的地位不相称，“它在全球很多国家都是第二，它至少要在中国超越惠普”。
英迈国际与神州数码同年引入宏的分销体系，两者分别代理不同的产品线，2008年引入的另一大分销商联强国际，目前销量极小，仅限于某些特殊产品型号。《商务周刊》了解到，英迈国际与神州数码对宏产品的销售贡献基本上为五五开，上下偶有起伏。双方体系内宏产品的销量增幅也大致保持同步。
宏在中国是以前任总经理林显郎的离去和现任总经理赖泰岳的到来为分水岭，赖带着独特的新经销模式来到中国之后，砍掉宏全国各个分公司，将销售全盘交付给神州数码和英迈国际。
宏独特的经销模式是由兰奇和赖泰岳共同倡导的，本打算退休的赖泰岳在2005年被派驻中国，委以重任。对于中国这个全球第二大电脑市场，赖泰岳也采取了非常规的应对策略。一次荣欣喆打电话给赖泰岳，反映一个品牌突然降价千元冲击市场，赖泰岳与他的产品团队经过商讨，迅速给荣欣回复，要求神州数码以相同的措施迅速跟进对手。“这是不可思议的，这就意味着，宏要保底很多库存，有一万台就要保1000万元。”即宏要倒贴给渠道1000万元，以保护经销商的利益在产品降价后不受损失。
神州数码作为最大的分销商，经销商体系遍布全国各个区域，南到三亚，北到漠河，西到新疆都在神州数码的触及范围，任何一个用户订货，神州数码都可迅速地把产品送抵。荣欣打算在2009年更进一步发挥神州数码渠道体系广度和深度的优势，甚至跟家电下乡结合起来，将宏的产品卖到县城、乡镇和农村。
宏已经充分调动起了英迈国际和神州数码这两大总代的积极性，2008年，宏又引入了亚洲最大的代理商联强国际代理宏的一些特殊型号的产品，如上网本系列产品。
2009年1月赖泰岳在渠道大会上称，2009年，宏决定加大在中国市场的投入。
“这是一个最佳投资的时机，希望未来三年，宏在中国能进入笔记本市场前三名。”他透露，宏与三个总代的信息系统已经对接测试完毕，随时准备启动。一个庞大的分销体系内流动的宏产品正在快速散向全国各地。
独秀
在一片萧瑟之中，独有绿色的宏余勇可贾。
2月6日，中国人的春节还没有过完，宏公司宣布将公司结构根据品牌重组为四个业务部门，分别是Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines，而宏此前的公司结构是按照笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分的。四个品牌将完全独立，宏台湾总部将负责所有品牌的战略规划及各事业部的整体财务运营，设在意大利的另一个总部将负责四大品牌的营销和销售。
2007年，宏成功买下美国PC品牌Gateway及旗下的eMachines，并由此顺手夺得了欧洲品牌PackardBell。宏高级企业副总裁和IT产品业务部总裁翁建仁介绍，四大品牌定位各有侧重，宏主打科技牌，Gateway、PackardBell走时尚路线，eMachines则强调性价比，突出价格优势。
在取得了一个惊艳的财年之后，宏做好了在2009年乘胜追击的准备。
过去的一年太辉煌了。全年发货量增长53%，令竞争对手们望尘莫及，惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，被宏挤出全球PC业三甲的联想集团发货量仅增长8%。IDC的数据显示，宏2008年所占全球PC市场份额为10.9%，比2007年锐增3个百分点。目前，宏与戴尔的市场份额相差约2个百分点，但鉴于此消彼长的态势，分析人士认为，不出意外，宏很可能在三个季度内便超越戴尔来到第二位。
宏也不想掩饰它的雄心。董事长王振堂表示，宏2009年的目标是上网本出货量1000万—1200万台之间，并把全球笔记本电脑市场占有率再提高2%—3%，以攻下全球笔记本电脑供应商的王者宝座。他同时表示，中国、日本和美国三大市场是其今年高增长地区，将深耕这三大市场，其中中国内地笔记本电脑的销售目标为100万台，上网本Aspire One将占一半。
就像当年戴尔骄傲的宣称其供应链管理模式无人可以效仿一样，今天的宏一枝独秀的法宝是无人不晓的“新经销模式”，然而这一模式似乎只适用于宏，别人玩不转。
我们可大致梳理一下宏所独有的运营模式：
生产制造全部斩切给上游的OEM/ODM厂商，自己不设任何生产车间，依靠强大的部件整合能力和商务运作经验，进行规模化采购，并根据渠道厂商的订单要求将生产指令下达给制造商，之后组织物流将产品从制造商送抵渠道商的仓库，而自己不设任何库存。
这是一个以庞大信息化系统为支撑的时时循环的物流闭环。宏与渠道商实现系统对接，实时共享市场信息和数据，通过这个系统，宏可随时掌握渠道商的库存和需求，并依此组织上游生产。
不事生产和渠道的宏，除了发挥物流、资金流和信息流中枢作用之外，专注于营销和品牌职能，密切跟踪产业变化，随时改变市场营运政策，及时下达给上下游的合作厂商，以保持快速应变。
除了头脑中的智慧，宏似乎没有任何有形的东西。
“速度”
2008年7月上旬，在宏上海运营总部，中国区总经理赖泰岳手中托着一款小巧的白色笔记本，这是一款一个月后才正式向市场铺货的产品Aspire one，现在被称为上网本（Netbook）。这款产品9月份全球销量达到120万台，籍此，宏第一次笔记本单月销量超越惠普，成为全球第一。而迄今宏上网本全球销量达到500万台，遥遥领先于其他厂商。
事实上，最早推出上网本的并不是宏，而是“台湾双A”中的另一家华硕。宏在洞察到商机之后迅速组织生产，全球铺货，把华硕远远甩在后面。惠普和戴尔在看到宏的成功之后才开始行动，联想更是反应最慢的后来者。
宏成为上网本的最大获益者，正是得益于其“快速”。宏公司的励志铭中，“速度”二字被写在宏全球所有办公区的墙壁上。2009年1月12日，赖泰岳在宏中国渠道伙伴峰会上表示，宏最大的竞争力就是新产品的快速推出。
对于宏的快，杜恂平有着最为直接的感触，他告诉《商务周刊》，宏是所有电脑品牌当中产品切换最快的一家。杜恂平是全球最大PC分销商英迈国际中国个人系统产品事业部总经理，直接负责宏业务。而神州数码中小企业（SMB）本部产品部总经理荣欣的感受则是：“当别的厂商在卖A产品的时候，宏已经推出B产品，当别的厂商在铺货B产品时，宏已经转向了C。”
宏全球并不设运营总部，核心决策团队是由中国区总经理赖泰岳倡导成立的九人运营小组，这个运营小组游走在世界各个市场，时时观察市场走势，快速制定市场决策。赖泰岳曾对记者说，在产品管理方面，宏拥有一个精确度非常高的快速运作模式，这就是九人小组，“即使是一个全球性的策略，我们大概都能在1个小时内做出决策。上网本的快速面世即有赖于此”。
宏的快是整体性的快，反应在整个运营链条的每个环节。
对荣欣喆和杜恂平而言，通常从给宏下定单之日起的2—3周内，宏的产品就会到达英迈国际和神州数码的仓库。“这个速度是所有的厂商中最快的，也只有宏能做到。”做过多家笔记本品牌的荣欣很感慨，“别的厂商走这样一个流程大概需要一到两个月的时间。”
电脑零部件的供需情况和价格涨跌瞬息万变，市场环境走势也捉摸不定，使得到货周期和交货时间点的控制对于PC企业非常重要，否则会将厂商和渠道置于非常被动的境地。宏在前端采购的商务运营上拥有独特的资源和优势，首先，宏会先去核查上游工厂的生产能力和可能的交货时间点，然后汇总信息传递给渠道厂商，渠道厂商会据此明确订单的数量、型号和到货时间。这样一种透明的物流信息，让英迈国际感觉到订单管理的各个环节都“非常可控”。而其他厂商的物流模式通常是厂商先向工厂下订单，产品到达厂商的仓库后，再通知下游渠道厂商产品的型号与数量，然后渠道下订单。这样的流程在瞬息万变的部件价格和市场需求大背景之下，会让厂商步伐笨拙，市场反应迟钝，往往错失市场机遇或者承担成本上升压力。
赖泰岳认为宏是制造工厂出身，对代工厂的运营非常了解，并且与台湾笔记本制造工厂产业链条合作紧密，部件采购与管理比惠普和戴尔更高效，在组织生产方面拥有独特的优势。宏的快，还有一个重要的原因是没有库存，而库存是让厂商和渠道最感风险和压力的一个重要因素。比如华硕因为库存和汇率风险，今年竟巨亏8000多万美元。
“精简”
宏的“轻”令行外人有些难以置信，这样一家全球市场份额“坐三冲二”的PC企业，全球仅有6000人，在中国内地也只有200人，而排名第四的联想在全球两次大裁员之后还有2万多人，仅大陆就超过1.6万人。
这是让赖泰岳自豪的地方。他计算说，宏是全球所有电脑厂商中单人产值最大的一家。“精简”二字同样作为宏运营的励志铭，被挂在全球各运营办公区的墙壁上。即便是在宏中国笔记本从第10名跃升到第5名的几年间，业务数倍增长，但运营人员却一直维持在200人左右。同样了不起的是，宏在俄罗斯笔记本市场取得第一，靠的是一支15人的微型团队。
与宏有着频繁业务交往的荣欣和杜恂平并未感到宏人手不够，因为一条信息化大道连接了宏与上下游的制造工厂和渠道合作伙伴，上下游资源融会贯通在一起，从而不分彼此。
这条通道的雏形源起于宏的“魔法大师”，现任宏全球总裁蒋凡可·兰奇。他在意大利任总经理时，就尝试着用两年时间建立一套订单管理系统，将英迈国际与宏的系统进行对接，双方互享信息，形成一个有机体。
杜恂平告诉《商务周刊》：“宏是充分利用了合作链条上每个环节的资源，把所有能运用的人员都为己所用，在全球各地，宏的销售人员与英迈国际的销售人员都是捆绑在一起的，共同去开拓新客户，共同与客户进行商务交流，共同打标做项目，你中有我，我中有你，分不清彼此。这样，厂商跟总代的资源就整合在一起了。”
据《商务周刊》了解，英迈国际已经与宏在全球各地实现了IT系统对接。在这套系统中，英迈国际销售报表中所有的数据都会在宏的系统终端显示，也就是赖泰岳以及相关工作人员可随时进入系统查看英迈国际当天的销量变化以及库存增减的动态信息。
有一次，宏通过这套系统发现某款产品销量突然放缓，而且放缓的趋势一直持续了两天，宏估测到竞争对手同款产品可能在打价格战。当杜恂平向宏反映情况时，宏已经发现了问题所在，而双方的沟通就集中在如何解决问题上，并迅速做出决策。另一方面，宏会通过系统察看产品的库存，并调整后端的产品结构，以应对对手突然降价。杜恂平认为，双方的沟通以数据为基础，快速高效,节约资源.
宏与渠道的这种合作模式，当然有赖于底层的信息系统建设，但杜恂平告诉《商务周刊》，并不是所有的厂商都能达成这样的合作模式，这不仅涉及到后台庞大的信息系统，也涉及到双方的信任度，更重要的是两家公司的财务体系以及数据的保密机制是否允许。
同样，在前端的产品方面，宏也只保留了少数核心研发团队，宏产品事业处副总经理何谦永告诉记者，宏已经把最基础的研发工作交给代工厂，而宏的研发团队则主要负责更细化的工作，更多的扮演统合与协调的角色。
分享
宏新经销模式的核心内容之一就是与渠道厂商的合作，赖泰岳认为薄利多销是宏销售模式的精髓。“我们只是在沿用我们老祖宗做生意的精髓，即做到质优价廉、薄利多销。”赖泰岳认为，过度的利润是一种毒药，“宏做什么事拿什么钱，该给经销商和分销商多少就是多少。”宏全球总裁兰奇也认为现在PC产品的毛利越来越低，宁愿拉低宏的营业利润，也要和经销商们共荣辱。
宏给渠道的分成到底厚不厚？杜恂平认为英迈国际与宏的合作全球一致，与其他电脑厂商的商业谈判没有本质不同，没有特别的让利空间。荣欣喆则以商业机密，对这一提问未置可否。而赖泰岳的说法是，“IT产业里面很多人要赚八个点、六个点，但是宏只要赚两到三个点就可以了，然后我把自己的营运成本尽量的压低，让利出来以后再给我的供应商、渠道合作伙伴。”
厂商与渠道之间的利益划分的具体商业约定无从探知，但我们能得到的信息是，在神州数码的笔记本分销体系当中，宏已经成为其战略合作伙伴，而能够荣膺战略合作伙伴关系的，在神州数码代理的笔记本品牌中少于三家。神州数码一位内部人士告诉《商务周刊》，宏已经成为神州数码这几年年会上的主角，神州数码所代理的品牌中，宏的销量在迅速上升，单月销售排名第一的情况时有发生。荣欣告诉《商务周刊》，宏与神州数码战略合作伙伴关系的深层含义是，“我们已经把宏的增长当作神州数码的任务，我们有责任去帮助它实现它制定的目标”。
杜恂平则感慨说，宏在中国内地有一批非常忠诚的渠道。为什么忠诚？杜的回答是，“渠道感觉跟着宏有钱可赚。”有的分销商，如南京八达，任凭宏中国起伏变化，10年间竟没有代理过第二个品牌。
让厂商与渠道血肉相连的发起者是兰奇。这个意大利人在任宏意大利公司总经理时，发现欧洲分销商的力量异常强大，他们下面维系着众多的经销商群体，于是兰奇放弃了宏所有的直销业务，开始与分销合作实施百分之百的非直销模式，兰奇的做法彻底颠覆了宏多年的行销思路。于是，在宏全球复兴的起源地——意大利和德国，数量庞大的英迈国际分销体系内开始流转着宏的笔记本。
摒弃直销，完全与渠道分享利益的做法，使宏获得了渠道商的信赖，渠道商也对宏实行价值反哺。英迈国际作为全球最大的分销商，提供给宏的核心价值就在于精确的把市场末端的一切变动，以及更为一手的市场数据的汇总，及时传递给宏供其决策。通过信息的传递，宏与英迈国际一同站在了市场第一线，而英迈国际还会把宏的市场决策及时输送到经销商，使得产业链条上的众多环节能够随着市场环境的变化同步起止。
杜恂平认为英迈国际带给宏另一个重大价值，就是为其带来数量庞大的客户。他所言的客户是指英迈国际遍布全球150个国家近16.5万家经销商群体，现在，在欧洲、北美、甚至泰国、印度尼西亚等东南亚国家，双方都有合作，可以说，宏的突然崛起，英迈国际功不可没。这几年，在英迈国际每年的财报中，宏都是其全球TOP10以内的合作品牌，宏在全球的上升势态，在英迈国际的分销体系当中也得到了同步体现。
这样的渠道分工模式还带给了宏最大限度的成本控制，赖泰岳曾拿戴尔做比较：当戴尔业务量增长的时候，相应的营运费用也会水涨船高，人员也会增多，管理的复杂度加大。业内的一个普遍规律是，管理越复杂的公司中高管出走的几率加大。而宏则完全不存在这样的问题，生产和销售都交给上下游的合作伙伴去打理后，不管业务量如何增长，宏既不用做内部调整，运营成本也不会上升。
下一站，中国
2006年，荣欣带领他的宏团队出现在河北省枣强县的街头，映入他们眼帘的是蓝色的中国移动和蓝色的联想Logo。
荣欣心里想，神州数码在一二级城市有众多二级分销商，要把他们介绍给宏，稳定和带动宏在一二级大城市的销量。而眼前的三至六级城市才是神州数码重点发力的市场，这是宏的空白，也是神州数码对宏独有的价值。荣欣的目标是，希望有一天，在县城的街头上不光能看到中国移动和联想，还能看到绿色的宏。
2005年，神州数码与宏正式签约，2006年神州数码分销的宏笔记本比2005年增长了两三倍，2007年是2006年的一到二倍，2008年比2007年则增长70%。荣欣认为，宏目前在中国地位与其在全球的地位不相称，“它在全球很多国家都是第二，它至少要在中国超越惠普”。
英迈国际与神州数码同年引入宏的分销体系，两者分别代理不同的产品线，2008年引入的另一大分销商联强国际，目前销量极小，仅限于某些特殊产品型号。《商务周刊》了解到，英迈国际与神州数码对宏产品的销售贡献基本上为五五开，上下偶有起伏。双方体系内宏产品的销量增幅也大致保持同步。
宏在中国是以前任总经理林显郎的离去和现任总经理赖泰岳的到来为分水岭，赖带着独特的新经销模式来到中国之后，砍掉宏全国各个分公司，将销售全盘交付给神州数码和英迈国际。
宏独特的经销模式是由兰奇和赖泰岳共同倡导的，本打算退休的赖泰岳在2005年被派驻中国，委以重任。对于中国这个全球第二大电脑市场，赖泰岳也采取了非常规的应对策略。一次荣欣喆打电话给赖泰岳，反映一个品牌突然降价千元冲击市场，赖泰岳与他的产品团队经过商讨，迅速给荣欣回复，要求神州数码以相同的措施迅速跟进对手。“这是不可思议的，这就意味着，宏要保底很多库存，有一万台就要保1000万元。”即宏要倒贴给渠道1000万元，以保护经销商的利益在产品降价后不受损失。
神州数码作为最大的分销商，经销商体系遍布全国各个区域，南到三亚，北到漠河，西到新疆都在神州数码的触及范围，任何一个用户订货，神州数码都可迅速地把产品送抵。荣欣打算在2009年更进一步发挥神州数码渠道体系广度和深度的优势，甚至跟家电下乡结合起来，将宏的产品卖到县城、乡镇和农村。
宏已经充分调动起了英迈国际和神州数码这两大总代的积极性，2008年，宏又引入了亚洲最大的代理商联强国际代理宏的一些特殊型号的产品，如上网本系列产品。
2009年1月赖泰岳在渠道大会上称，2009年，宏决定加大在中国市场的投入。
“这是一个最佳投资的时机，希望未来三年，宏在中国能进入笔记本市场前三名。”他透露，宏与三个总代的信息系统已经对接测试完毕，随时准备启动。一个庞大的分销体系内流动的宏产品正在快速散向全国各地。