李彤，国内资深的流程管理专家、财政部科研所研究生部会计学硕士，高级会计师。“流程三次优化与五次优化方法论”提出者，在管理咨询行业有10年以上工作经验，曾先后在国家财政部、IBM业务咨询部、汉普咨询、凯捷安永咨询、SAP中国公司任职，并创办了港澳大家软件产业有限公司。在流程管理、集团管控、财务咨询等领域积淀深厚，曾为中国电信、宝钢股份、皖北煤电等企业提供专业咨询服务。
　　
　　一、为客户创造价值，为公司控制风险，体现流程价值
　　
　　流程管理的两个根本：一是体现企业战略目标的要求，二是为客户创造价值。东莞移动近三年的流程管理工作很好地体现了这两个根本。
　　1　08年东莞移动从内部流程优化抓起，树立服务机制，建立了服务客户、服务市场的良好服务机制；2009年进行了巩固与提升；2010年通过“卓越流程行动”、“市场运作时钟”两个项目，进一步强化了为客户创造价值的核心。按东莞移动的说法是：“效率成本和质量并重”、“推动市场运营一体化，实现效率效益双提升”，这充分体现了为客户创造价值的同时，企业战略目标也得以有效实现。
　　2　2010年东莞移动还同步展开了“流程风险管控项目”通过“风险指标体系”将企业管控的要求落实到流程上，让风险得以控制，充分体现了流程的另一重价值。
　　基于上述情况，我们认为，东莞移动充分利用了流程管理这个工具为客户、为企业创造价值。
　　
　　二、运动推进、建持续改进机制，让流程管理走入日常工作
　　
　　流程管理工作涉及企业方方面面的工作，初期的推动，以运动的方式开展，通过领导重视，比较容易取得实效；但流程管理工作要发挥长期效益，需要构建持续改进与落地机制，最终是要让流程管理工作变成日常工作。东莞移动在这两方面也做得非常好。
　　从08年起，东莞移动开展了“卓越服务链”、“卓越流程行动”、“流程风险管控”、“市场运作时钟”和“网络一体化”等项目，有效的启动与推动了流程管理工作，取得了实效。
　　在开展各类流程管理项目的同时，东莞移动也不忘构建流程持续改进与落地的机制，包括：
　　文化上，“塑造DESS的理念与文化(明道)”、“实现从‘要我做’向‘我要做’的转变；
　　组织与管理机制上，“对流程管理制度进行了优化，引入流程管理生命周期的理念，完善流程管理相关机构的职责和管理流程”；
　　绩效考评方面，在公司绩效考核体系中设置了关键流程优化、服务承诺达成率、流程E化等指标，推动流程优化的持续改进；
　　在运营监控方面，通过“风险指标体系设计”、“公司、部门领导及COE组员共同参加的经营分析会与策略汇报会”等机制，建立组织保障、运行规范、运行监控与审计闭环的管理长效机制，促进流程持续优化。
　　IT固化方面，“建立流程管理平台及数据分析平台”强化流程管理工作，以及“网络一体化”等信息化手段，使得各种业务与管理流程优化的成果通过IT系统得以有效落地。
　　可以说，东莞移动是我们见到的，通过项目形式启动与推动流程管理工作、同步又不忘全方位构建流程持续改善与落地机制的少数企业之一，他们的流程管理推动经验非常值得借鉴。
　　
　　三、一些期望与建议
　　
　　对东莞移动流程管理工作的进一步展开，提几点期望与建议：
　　1　流程绩效评估是让流程运行直指企业目标、服务企业目标的有效手段，期望东莞移动更为全面地将流程绩效指标与企业绩效考核指标融为一体，让流程持续优化工作，变成各流程的拥有者，也即各业务与管理者的日常工作，使得流程优化工作常态化。
　　2　将目前东莞移动一些“点”上的好经验，推而广之，成为“面”上的最佳实践，如市场方面的经营分析与会议管理经验，进行推广，形成东莞移动的经营分析与会议体系，有效地、针对问题的进行改进，并落实到流程、IT，实现持续的业务与管理提升。