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即将年满55岁的任仲伦精力依然出奇地旺盛,此次采访持续了4个多小时,结束后已是深夜,接下来,他还要会见香港寰亚总裁林建岳,就刘伟强执导的新片《精武风云》展开谈判。任仲伦身边的人说,他们的老总几乎每一天都是这样度过的。
2009年是上影成立60周年,也是任仲伦执掌上影的第6个年头,“刚好是1/10”。虽然在不同时期上影的发展侧重各不相同,但很多深刻影响近年上影发展的理念是从任仲伦上任伊始就确定了的。自认很“求稳”的任仲伦表示,企业的发展需要稳定的战略目标,“不能一天一个口号,应该深思熟虑”。面向未来,任仲伦谈得更多的也是如何延续现在的良好势头,积量变成质变。
书生老总
“不赶潮头,而是努力判断下一个潮头是什么。”
在来到上影以前,任仲伦曾历经过多个岗位,具有“五段经历,三重身份”:既在大学教过书,办过电影类报纸,也在作家协会工作过,还当过5年的上海市宣传部文艺处长……
早年的磨练练就了任仲伦充沛的精力。他向记者描述了当年的工作状态:早上五六点钟起床,先要到学校监督学生做早操,然后再去学院开始一天的工作。下班后骑一个多小时的自行车赶到报社。在路边买几个茶叶蛋就是晚饭,然后工作直至半夜。这样的生活持续了数年之久。
这些工作经历影响到了任仲伦的性格,以及他到上影后的工作方式。领导者的气质和风格往往会影响整个企业的气质,任仲伦鲜明的个性对上影近年来的行事风格也大有影响。比如,自认感性的任仲伦说自己看剧本和选题,往往是3分钟拍板,一言而决。几年前台湾长宏影业的老总吴敦登门求见,一口气给他讲了5个故事。任仲伦听完后马上选中了《大灌篮》,当场拍板。这大出对方预料,因为在吴敦看来,虽然周杰伦在内地具有一定的票房号召力,但这个体育题材似乎是最没有看点的。任仲伦说,当时的第一反应是2008年北京将举办奥运会的大背景,加之国内很久都没有出现体育影片了。任仲伦说自己喜欢创新的感觉,“不赶潮头,而是努力判断下一个潮头是什么。”
3分钟决定下来的《大灌篮》,2006年6月正式开机,2008年春节上映,并最终成为上影近年来推出的首部票房过亿电影。除了商业电影,上影近年来也积极支持国产主流电影与艺术片的尝试。任仲伦说,自己的电影世界观是在上世纪八十年代树立的,关注人文价值和艺术探索。所以,尽管从企业老总的角度出发,他认为商业大片是企业最基本的产品,但是,“只要集团每年的利润指标能完成,我就坚持拍一些艺术片,上影这几年是拍摄艺术片最多的集团。”这些影片在国内外获得许多重要奖项,比如,威尼斯国际电影节2006年和2007年的“金狮奖”都是上影获得的。
任仲伦和上影秉承了上海传统文化中的开放、合作理念。当一些投资遇到困难但有价值的影片找上门时,上影通常会鼎力相助。例如《东京审判》拍摄时,首次涉足电影的导演高群书及其制片人找到上影希望合作。任仲伦说,自己当时看了样片后提出了一些修改建议,比如削减爱情戏份,改成以东京审判为主线等等。最初对方出于对既有明星投资的考虑表示了婉拒,然而3个月后,片方在投资无望的情况下再度找上门,上影最终决定加入,并帮助这部原本定位在商业爱情的影片作为主流电影在内地取得了成功。同样,当华谊老总王中军飞到上海希望上影参与出品《集结号》时,因为对这一项目看好,任仲伦欣然“加盟”。
任仲伦的商业理念中,不乏上海人特有的精明与务实。虽然上海滩历来被看作是冒险家的乐园,但任仲伦表示“冒险家大多都是外来的,上海人自己其实很务实”。上影近年来的发展中,这种“务实”贯穿始终。例如在影院建设方面,上影最早投入影院建设,深知迅速拓展终端的战略重要性,但近年影院投资出现相互标价的现象时,任仲伦常说的是“该退就退”,不盲目为抢占市场份额而放弃投入必须有产出的原则。“投资必然要求回报”。上影也非常重视企业的日常管理,“我们的公司都有预算、决算制,对三项费用的控制很好”,因此,上影集团的利润率始终较高,“我们联和院线的利润,至少是其他院线的几倍”。
改革之初
“很多人投票时还把票打开,给我看他们投的是赞成票。他们说,我们对方案不是没意见,我们是相信你能够带领上影走出去。”
经过几年发展,上影取得了长足进步,也引发了社会各界越来越多的关注。2009年,上影似乎进入了一个发展临界点。对于集团的未来,无论是上市还是进一步扩张,似乎都渐有水到渠成之势。然而在6年前,这一切对于任仲伦和上影来说还遥不可及。
2003年5月8日,任仲伦赴上影走马上任,书生终于有了用武之地。任仲伦说自己之前虽然办过电影报,在政府机构和作协也出任过管理职务。但以往的工作更多还是从艺术和文化的立场来看待电影,而上影总裁的位置需要的是企业和产业眼光,因此上任之初,“主要任务是学习”。这一年的10-11月,任仲伦首次到好莱坞考察,跑遍了当时的好莱坞七大公司。这趟北美之行给任仲伦留下了相当深刻的印象。他说自己在好莱坞学到的第一课竟然是:电影本身很难赚钱。“好莱坞的老板都告诉我,一个财务周期下来,能靠影院赚钱的电影,基本只有1/10。即便加上各种版权交易,10部里也只有3部能赚钱。”这对于任仲伦刺激很大,也直接影响了此后他全产业链的经营理念。
另一个刺激则来自米高梅当时的财务报表——任仲伦说自己当时从北美背了一大堆财务报表回来,以便分析好莱坞公司的财务状况和赚钱模式。他从中得到的启发是:版权收益要比投资收益高得多。其实米高梅那时已不太景气,公司当年新片的票房收入仅为1.7亿美元,但其片库中1000多部版权电影的经营收入却高达5.4亿美元,其中仅CD版权一项的收入就有9700万美元,差不多相当于当时中国全年的电影票房。震撼之余这也给了任仲伦信心,因为作为国内的老牌制片厂,上影的版权积累比较多,这也坚定了他为上影设计的“版权经营”的路线。
访美归来,任仲伦心中的谋划大体成型。在2003、2004年的工作报告中,他提出了几个延续至今的战略目标,包括“多片种繁荣”“产业链完整”“版权经营”等等。现在看来,这些无疑具有相当大的前瞻性,但在6年前,这样的目标却似乎和上影得实力不太匹配。毕竟“想到”是一回事,现实环境则是另一回事。
踌躇满志的任仲伦一回到上海,就发现自己陷入了“家务事”的烦恼之中。
其时上影已有积重难返之势。首先企业负债率很高,高达76%,还有5个多亿的银行借贷。其次,当时上影在职职工有3000多人,离退休职工有2000多人,员工收入也都较低,主创人员的工资每月只有200-300元,于是很多人都选择了外出发展。最后,企业的现金流极度紧张,当时上影每年只拍3-5部影片,但整体人力成本却高达1.5亿元,“每月的工资支出就要1000多万元。”任仲伦到任后,立即调看了财务账目,发现现金只有1700多万元。“过了两个礼拜,来了个文件说要给单位的离退休干部提高房贴,一算又需要1070万元。”此时上影旗下的单位亏损达到70%以上,这些单位的亏损总额超过3500万元。加之当时内地电影业的整体环境不理想,上影的前路一时间阴云密布。当时,上海电影家协会主席张建亚说过一句话:“上影改革是找死,不改革是等死,不改不革是安乐死”——这就是任仲伦和上影6年前面临的状况。
面对困境,任仲伦说当时上影有两个选择,一是“慢慢来,反正大家都不景气”,或者干脆甩包袱,走分散之路。现在说起来似乎不可思议,但当时确实是上影的现实选择。有人建议把上影分拆成多个独立的小制片公司,多余人员全部遣散,所谓“长痛不如短痛”。然而在任仲伦看来,上影作为国内主要电影集团的地位不可动摇。“作为中国电影的发祥地,上海不能没有电影。上海需要野战军,不能只有游击队。上影必须走现代影业集团的道路。”因此,任仲伦选择了第二条路——非但没有“人穷志短”,反而“人穷志不短”,把企业目标定得很高,喊出了“建设产业链完整,多片种繁荣,中国一流,海外有重大影响的大型影业集团”的战略口号。
“那时大家都讲这是书生意气嘛,说来了个知识分子好幻想。”但任仲伦没有怀疑过自己制定的目标,因为他相信自己的分析是理性的。不过,设定的美好前景,毕竟还是要从现实做起。正式上任后,任仲伦在头两年主要做了两件事:讨债收欠账;向上海市政府以及文广集团等上级单位寻求支持。当时任仲伦对领导说,复兴上影“举上影之力不行,举上海之力行”。另一方面,在李长春等中央领导以及上海市领导的支持下,上影内部大规模的企业改革在也2004年拉开了帷幕,集团开始从事业单位向企业转型。这牵涉到上影11个事业单位和2545人的既有利益——单就退休收入一项,改制后所有员工平均每人都要少1500块钱,而且级别越高,损失越大。其过程之艰难、矛盾之激烈可想而知。
2004年底,集团改制进入最后冲刺。
2004年11月16日是上影成立55周年,当时有70多人冲入庆祝会场抗议,甚至还有人威胁任仲伦等集团领导的人身安全,逼得他放话出来说准备当烈士。另一方面,改制决议必须要得到职代会2/3以上的赞成票。面对巨大压力,任仲伦只能不断做工作,“能解决的,合情合理的,马上解决;不能解决的,合情合理的,给我时间;如果不合情,不合理,打死也不能解决。”12月31日,上海突降大雪,下午各代表团分组讨论改制和人员分流方案。最终,集团改制方案以94.4%的高票通过。“很多人投票时还把票打开,给我看他们投的是赞成票。他们说,我们对方案不是没意见,我们是相信你能够带领上影走出去。”这成了任仲伦印象深刻的一晚。
三年又三年
经过6年的发展,上影集团的净资产从2003年的7.9亿元增至2008年的15.15亿元,企业负债率从61.36%降到了38.16%。
虽然过程异常艰难,但改制为上影带来了实实在在的突破,成效逐渐显现。
经过了最初3年的调整后,从2006年开始,上影进入了一个新阶段,集团重心开始从“调整”转向“发展”,企业近年来的经营情况迅速好转。2003年上影主营收入为8.3亿元,利润只有209万元。到了2007年,集团年收入达到12.56亿元,利润增加至1.68亿元; 2008年,上影的收入增至15.18亿元,利润达到了2.16亿元,利润高居全国第一。经过6年的发展,上影集团的净资产从2003年的7.9亿元增至2008年的15.15亿元,企业负债率从61.36%降到了38.16%。
经过了6年的发展,上影目前已建立了一条颇为完整的影视产业链以及多元化的产权结构,因此,未来的3年被很多人认为将是上影的发力期。
任仲伦表示上影目前正在加快发展的速度:除了扩大制片、发行以及影院建设的规模以外,目前集团标志性建筑“11万平米的上海电影大厦和1.5万平米的上海电影博物馆”正在建设中,车墩影视基地也将从既有的400亩扩建至600亩,新修的佘山影视制作园区也在积极筹备。此外,上市计划也正式提上了议事日程。
任仲伦认为电影归结到底是“人才经济”,因此上影很重视人才问题。上影这几年用心支持本土导演。比如,江海洋拍摄了《高考1977》和《一江春水向东流》等一批影视剧;郑大圣拍摄了《廉吏于成龙》;梁山拍摄了《父亲》和《孽债2》等作品;胡雪桦拍摄《喜玛拉雅王子》,胡雪杨拍摄了《可爱的中国》和《上海1976》;张建亚拍摄了《东方大港》;彭小莲拍摄了《美丽上海》和《上海伦巴》;李歇浦和李欣,李虹一家三口都为上影拍摄了各自的电影。一批美术影片导演,如胡依红的《我为歌狂》,胡兆洪的《格兰特船长的儿女们》,姚光华的《马兰花》,和速达的《大耳朵图图》,创作出一批优秀的动画片。特别是今年,上影本土导演在国家电影华表奖,金鸡奖和“五个一工程奖”共获得十几个重要奖项,成为中国影坛的大赢家。
与此同时,上影也十分重视与优秀的华语电影导演合作。比如,近来与上影合作频繁的贾樟柯。双方最初接触时,贾樟柯仍被内地主流电影视为地下导演,但当贾找到上影后,任仲伦毫不犹豫地接纳了这位第六代导演的领军人物。随后在上影的积极参与下,《世界》进入了内地影院。由此,双方的合作不断。《三峡好人》捧回威尼斯电影节金狮奖。贾樟柯的新作《上海传奇》和即将开拍的《在清朝》,都是由上影主导投资。高群书的情况也有些类似。在成功合作了《东京审判》,其导演才能得到了任仲伦的赏识,上影随后支持他拍摄了《千钧一发》,另外,其参与执导《风声》也得益于上影的力荐。
在任仲伦看来,与创作人才的合作,应该给予其充分的信任感和自由度,使人能尽其才。曾管理过多家文艺院团,并担任过作协党组书记的任仲伦认为,艺术家最好的状态就是自由状态。只要他能对自己和社会负责,就应该给予其创作的自由。在最初合作时,贾樟柯曾问他:“任总,你希望我拍什么电影?”任仲伦回答:“上影需要贾樟柯风格的电影,而不是要贾樟柯拍上影风格的电影。”
当然,支持是建立在双方合作默契与相互信任的基础上。“贾樟柯是一个很负责的导演,无论是预算还是创作,他不会跟你乱说。”对于信任的合作伙伴,上影的尺度很宽松。例如上影投资的《蓝莓之夜》,其实在开拍前,导演王家卫因为担心这部英语片难以做成合拍,曾主动向上影提出加一段发生在中国的故事,并用几个内地演员。反倒是任仲伦觉得这样做可能会要影响到影片的整体创作。最终,《蓝莓之夜》维持了原有面貌,上影则选择通过引进片的形式将其带进了内地市场。
在任仲伦看来,电影是“人才的经济”,企业的长远发展需要始终坚持以人为本。近年来随着竞争激化,内地电影圈隐隐出现了某种“抢人”的趋势。不过,任仲伦对此持自己看法。虽然上影目前也与王家卫等形成了长期稳定的合作关系,贾樟柯也与上影合作成立了工作室,“原则上他们的项目都优先让我们考虑”,但任仲伦也表示,上影和创作人才之间的这种“第一优先投资权”,更多是一种默契而非硬性的契约规定。虽然上影近年来在导演培养方面投入很大,但任仲伦始终认为,合作的缘分与化学反应是可遇而不可求的。
说到个人,任仲伦很低调。就如在上海电影节等活动上,虽然能常常见到他礼节性地扮演主角,但更多的时候他还是选择站在幕后。“我永远在说上影、上影,很少说我个人。因为我希望上影是个品牌,而不是我成了品牌。因为上影会永久发展下去,而个人总要退出历史舞台。”老友王家卫曾劝他“多往前站一站”,因为“电影说到底还是人缘经济”。任仲伦笑着说:“那人家邵逸夫不也是在后面嘛。”他对自己的定位是团体中的一员,“我只希望后来的人说我在上影历史上的这一棒跑得不错。企业不应该是离开了谁就活不了,而是应该自成品牌持续地走下去。”
2009年是上影成立60周年,也是任仲伦执掌上影的第6个年头,“刚好是1/10”。虽然在不同时期上影的发展侧重各不相同,但很多深刻影响近年上影发展的理念是从任仲伦上任伊始就确定了的。自认很“求稳”的任仲伦表示,企业的发展需要稳定的战略目标,“不能一天一个口号,应该深思熟虑”。面向未来,任仲伦谈得更多的也是如何延续现在的良好势头,积量变成质变。
书生老总
“不赶潮头,而是努力判断下一个潮头是什么。”
在来到上影以前,任仲伦曾历经过多个岗位,具有“五段经历,三重身份”:既在大学教过书,办过电影类报纸,也在作家协会工作过,还当过5年的上海市宣传部文艺处长……
早年的磨练练就了任仲伦充沛的精力。他向记者描述了当年的工作状态:早上五六点钟起床,先要到学校监督学生做早操,然后再去学院开始一天的工作。下班后骑一个多小时的自行车赶到报社。在路边买几个茶叶蛋就是晚饭,然后工作直至半夜。这样的生活持续了数年之久。
这些工作经历影响到了任仲伦的性格,以及他到上影后的工作方式。领导者的气质和风格往往会影响整个企业的气质,任仲伦鲜明的个性对上影近年来的行事风格也大有影响。比如,自认感性的任仲伦说自己看剧本和选题,往往是3分钟拍板,一言而决。几年前台湾长宏影业的老总吴敦登门求见,一口气给他讲了5个故事。任仲伦听完后马上选中了《大灌篮》,当场拍板。这大出对方预料,因为在吴敦看来,虽然周杰伦在内地具有一定的票房号召力,但这个体育题材似乎是最没有看点的。任仲伦说,当时的第一反应是2008年北京将举办奥运会的大背景,加之国内很久都没有出现体育影片了。任仲伦说自己喜欢创新的感觉,“不赶潮头,而是努力判断下一个潮头是什么。”
3分钟决定下来的《大灌篮》,2006年6月正式开机,2008年春节上映,并最终成为上影近年来推出的首部票房过亿电影。除了商业电影,上影近年来也积极支持国产主流电影与艺术片的尝试。任仲伦说,自己的电影世界观是在上世纪八十年代树立的,关注人文价值和艺术探索。所以,尽管从企业老总的角度出发,他认为商业大片是企业最基本的产品,但是,“只要集团每年的利润指标能完成,我就坚持拍一些艺术片,上影这几年是拍摄艺术片最多的集团。”这些影片在国内外获得许多重要奖项,比如,威尼斯国际电影节2006年和2007年的“金狮奖”都是上影获得的。
任仲伦和上影秉承了上海传统文化中的开放、合作理念。当一些投资遇到困难但有价值的影片找上门时,上影通常会鼎力相助。例如《东京审判》拍摄时,首次涉足电影的导演高群书及其制片人找到上影希望合作。任仲伦说,自己当时看了样片后提出了一些修改建议,比如削减爱情戏份,改成以东京审判为主线等等。最初对方出于对既有明星投资的考虑表示了婉拒,然而3个月后,片方在投资无望的情况下再度找上门,上影最终决定加入,并帮助这部原本定位在商业爱情的影片作为主流电影在内地取得了成功。同样,当华谊老总王中军飞到上海希望上影参与出品《集结号》时,因为对这一项目看好,任仲伦欣然“加盟”。
任仲伦的商业理念中,不乏上海人特有的精明与务实。虽然上海滩历来被看作是冒险家的乐园,但任仲伦表示“冒险家大多都是外来的,上海人自己其实很务实”。上影近年来的发展中,这种“务实”贯穿始终。例如在影院建设方面,上影最早投入影院建设,深知迅速拓展终端的战略重要性,但近年影院投资出现相互标价的现象时,任仲伦常说的是“该退就退”,不盲目为抢占市场份额而放弃投入必须有产出的原则。“投资必然要求回报”。上影也非常重视企业的日常管理,“我们的公司都有预算、决算制,对三项费用的控制很好”,因此,上影集团的利润率始终较高,“我们联和院线的利润,至少是其他院线的几倍”。
改革之初
“很多人投票时还把票打开,给我看他们投的是赞成票。他们说,我们对方案不是没意见,我们是相信你能够带领上影走出去。”
经过几年发展,上影取得了长足进步,也引发了社会各界越来越多的关注。2009年,上影似乎进入了一个发展临界点。对于集团的未来,无论是上市还是进一步扩张,似乎都渐有水到渠成之势。然而在6年前,这一切对于任仲伦和上影来说还遥不可及。
2003年5月8日,任仲伦赴上影走马上任,书生终于有了用武之地。任仲伦说自己之前虽然办过电影报,在政府机构和作协也出任过管理职务。但以往的工作更多还是从艺术和文化的立场来看待电影,而上影总裁的位置需要的是企业和产业眼光,因此上任之初,“主要任务是学习”。这一年的10-11月,任仲伦首次到好莱坞考察,跑遍了当时的好莱坞七大公司。这趟北美之行给任仲伦留下了相当深刻的印象。他说自己在好莱坞学到的第一课竟然是:电影本身很难赚钱。“好莱坞的老板都告诉我,一个财务周期下来,能靠影院赚钱的电影,基本只有1/10。即便加上各种版权交易,10部里也只有3部能赚钱。”这对于任仲伦刺激很大,也直接影响了此后他全产业链的经营理念。
另一个刺激则来自米高梅当时的财务报表——任仲伦说自己当时从北美背了一大堆财务报表回来,以便分析好莱坞公司的财务状况和赚钱模式。他从中得到的启发是:版权收益要比投资收益高得多。其实米高梅那时已不太景气,公司当年新片的票房收入仅为1.7亿美元,但其片库中1000多部版权电影的经营收入却高达5.4亿美元,其中仅CD版权一项的收入就有9700万美元,差不多相当于当时中国全年的电影票房。震撼之余这也给了任仲伦信心,因为作为国内的老牌制片厂,上影的版权积累比较多,这也坚定了他为上影设计的“版权经营”的路线。
访美归来,任仲伦心中的谋划大体成型。在2003、2004年的工作报告中,他提出了几个延续至今的战略目标,包括“多片种繁荣”“产业链完整”“版权经营”等等。现在看来,这些无疑具有相当大的前瞻性,但在6年前,这样的目标却似乎和上影得实力不太匹配。毕竟“想到”是一回事,现实环境则是另一回事。
踌躇满志的任仲伦一回到上海,就发现自己陷入了“家务事”的烦恼之中。
其时上影已有积重难返之势。首先企业负债率很高,高达76%,还有5个多亿的银行借贷。其次,当时上影在职职工有3000多人,离退休职工有2000多人,员工收入也都较低,主创人员的工资每月只有200-300元,于是很多人都选择了外出发展。最后,企业的现金流极度紧张,当时上影每年只拍3-5部影片,但整体人力成本却高达1.5亿元,“每月的工资支出就要1000多万元。”任仲伦到任后,立即调看了财务账目,发现现金只有1700多万元。“过了两个礼拜,来了个文件说要给单位的离退休干部提高房贴,一算又需要1070万元。”此时上影旗下的单位亏损达到70%以上,这些单位的亏损总额超过3500万元。加之当时内地电影业的整体环境不理想,上影的前路一时间阴云密布。当时,上海电影家协会主席张建亚说过一句话:“上影改革是找死,不改革是等死,不改不革是安乐死”——这就是任仲伦和上影6年前面临的状况。
面对困境,任仲伦说当时上影有两个选择,一是“慢慢来,反正大家都不景气”,或者干脆甩包袱,走分散之路。现在说起来似乎不可思议,但当时确实是上影的现实选择。有人建议把上影分拆成多个独立的小制片公司,多余人员全部遣散,所谓“长痛不如短痛”。然而在任仲伦看来,上影作为国内主要电影集团的地位不可动摇。“作为中国电影的发祥地,上海不能没有电影。上海需要野战军,不能只有游击队。上影必须走现代影业集团的道路。”因此,任仲伦选择了第二条路——非但没有“人穷志短”,反而“人穷志不短”,把企业目标定得很高,喊出了“建设产业链完整,多片种繁荣,中国一流,海外有重大影响的大型影业集团”的战略口号。
“那时大家都讲这是书生意气嘛,说来了个知识分子好幻想。”但任仲伦没有怀疑过自己制定的目标,因为他相信自己的分析是理性的。不过,设定的美好前景,毕竟还是要从现实做起。正式上任后,任仲伦在头两年主要做了两件事:讨债收欠账;向上海市政府以及文广集团等上级单位寻求支持。当时任仲伦对领导说,复兴上影“举上影之力不行,举上海之力行”。另一方面,在李长春等中央领导以及上海市领导的支持下,上影内部大规模的企业改革在也2004年拉开了帷幕,集团开始从事业单位向企业转型。这牵涉到上影11个事业单位和2545人的既有利益——单就退休收入一项,改制后所有员工平均每人都要少1500块钱,而且级别越高,损失越大。其过程之艰难、矛盾之激烈可想而知。
2004年底,集团改制进入最后冲刺。
2004年11月16日是上影成立55周年,当时有70多人冲入庆祝会场抗议,甚至还有人威胁任仲伦等集团领导的人身安全,逼得他放话出来说准备当烈士。另一方面,改制决议必须要得到职代会2/3以上的赞成票。面对巨大压力,任仲伦只能不断做工作,“能解决的,合情合理的,马上解决;不能解决的,合情合理的,给我时间;如果不合情,不合理,打死也不能解决。”12月31日,上海突降大雪,下午各代表团分组讨论改制和人员分流方案。最终,集团改制方案以94.4%的高票通过。“很多人投票时还把票打开,给我看他们投的是赞成票。他们说,我们对方案不是没意见,我们是相信你能够带领上影走出去。”这成了任仲伦印象深刻的一晚。
三年又三年
经过6年的发展,上影集团的净资产从2003年的7.9亿元增至2008年的15.15亿元,企业负债率从61.36%降到了38.16%。
虽然过程异常艰难,但改制为上影带来了实实在在的突破,成效逐渐显现。
经过了最初3年的调整后,从2006年开始,上影进入了一个新阶段,集团重心开始从“调整”转向“发展”,企业近年来的经营情况迅速好转。2003年上影主营收入为8.3亿元,利润只有209万元。到了2007年,集团年收入达到12.56亿元,利润增加至1.68亿元; 2008年,上影的收入增至15.18亿元,利润达到了2.16亿元,利润高居全国第一。经过6年的发展,上影集团的净资产从2003年的7.9亿元增至2008年的15.15亿元,企业负债率从61.36%降到了38.16%。
经过了6年的发展,上影目前已建立了一条颇为完整的影视产业链以及多元化的产权结构,因此,未来的3年被很多人认为将是上影的发力期。
任仲伦表示上影目前正在加快发展的速度:除了扩大制片、发行以及影院建设的规模以外,目前集团标志性建筑“11万平米的上海电影大厦和1.5万平米的上海电影博物馆”正在建设中,车墩影视基地也将从既有的400亩扩建至600亩,新修的佘山影视制作园区也在积极筹备。此外,上市计划也正式提上了议事日程。
任仲伦认为电影归结到底是“人才经济”,因此上影很重视人才问题。上影这几年用心支持本土导演。比如,江海洋拍摄了《高考1977》和《一江春水向东流》等一批影视剧;郑大圣拍摄了《廉吏于成龙》;梁山拍摄了《父亲》和《孽债2》等作品;胡雪桦拍摄《喜玛拉雅王子》,胡雪杨拍摄了《可爱的中国》和《上海1976》;张建亚拍摄了《东方大港》;彭小莲拍摄了《美丽上海》和《上海伦巴》;李歇浦和李欣,李虹一家三口都为上影拍摄了各自的电影。一批美术影片导演,如胡依红的《我为歌狂》,胡兆洪的《格兰特船长的儿女们》,姚光华的《马兰花》,和速达的《大耳朵图图》,创作出一批优秀的动画片。特别是今年,上影本土导演在国家电影华表奖,金鸡奖和“五个一工程奖”共获得十几个重要奖项,成为中国影坛的大赢家。
与此同时,上影也十分重视与优秀的华语电影导演合作。比如,近来与上影合作频繁的贾樟柯。双方最初接触时,贾樟柯仍被内地主流电影视为地下导演,但当贾找到上影后,任仲伦毫不犹豫地接纳了这位第六代导演的领军人物。随后在上影的积极参与下,《世界》进入了内地影院。由此,双方的合作不断。《三峡好人》捧回威尼斯电影节金狮奖。贾樟柯的新作《上海传奇》和即将开拍的《在清朝》,都是由上影主导投资。高群书的情况也有些类似。在成功合作了《东京审判》,其导演才能得到了任仲伦的赏识,上影随后支持他拍摄了《千钧一发》,另外,其参与执导《风声》也得益于上影的力荐。
在任仲伦看来,与创作人才的合作,应该给予其充分的信任感和自由度,使人能尽其才。曾管理过多家文艺院团,并担任过作协党组书记的任仲伦认为,艺术家最好的状态就是自由状态。只要他能对自己和社会负责,就应该给予其创作的自由。在最初合作时,贾樟柯曾问他:“任总,你希望我拍什么电影?”任仲伦回答:“上影需要贾樟柯风格的电影,而不是要贾樟柯拍上影风格的电影。”
当然,支持是建立在双方合作默契与相互信任的基础上。“贾樟柯是一个很负责的导演,无论是预算还是创作,他不会跟你乱说。”对于信任的合作伙伴,上影的尺度很宽松。例如上影投资的《蓝莓之夜》,其实在开拍前,导演王家卫因为担心这部英语片难以做成合拍,曾主动向上影提出加一段发生在中国的故事,并用几个内地演员。反倒是任仲伦觉得这样做可能会要影响到影片的整体创作。最终,《蓝莓之夜》维持了原有面貌,上影则选择通过引进片的形式将其带进了内地市场。
在任仲伦看来,电影是“人才的经济”,企业的长远发展需要始终坚持以人为本。近年来随着竞争激化,内地电影圈隐隐出现了某种“抢人”的趋势。不过,任仲伦对此持自己看法。虽然上影目前也与王家卫等形成了长期稳定的合作关系,贾樟柯也与上影合作成立了工作室,“原则上他们的项目都优先让我们考虑”,但任仲伦也表示,上影和创作人才之间的这种“第一优先投资权”,更多是一种默契而非硬性的契约规定。虽然上影近年来在导演培养方面投入很大,但任仲伦始终认为,合作的缘分与化学反应是可遇而不可求的。
说到个人,任仲伦很低调。就如在上海电影节等活动上,虽然能常常见到他礼节性地扮演主角,但更多的时候他还是选择站在幕后。“我永远在说上影、上影,很少说我个人。因为我希望上影是个品牌,而不是我成了品牌。因为上影会永久发展下去,而个人总要退出历史舞台。”老友王家卫曾劝他“多往前站一站”,因为“电影说到底还是人缘经济”。任仲伦笑着说:“那人家邵逸夫不也是在后面嘛。”他对自己的定位是团体中的一员,“我只希望后来的人说我在上影历史上的这一棒跑得不错。企业不应该是离开了谁就活不了,而是应该自成品牌持续地走下去。”