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摘要：只有教师不断成长和发展，才有学生的不断成长和发展。因此，作为学校管理者，必须有“教师第一”的思想。在打造一流教师队伍的过程中，校长要率先垂范，引领教师铸造“硬功”， 彰显“外功”，打造“内功”；要用制度增强教职工的认同感、归属感，形成共同的价值追求；对于处于不同发展期的教师，学校应采取不同的引领方式和策略。
关键词：学校管理；教师发展
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2013）08-0023-03
要办好一所学校，没有一支优秀的、具有强烈上进心的教师队伍是行不通的。在某种层面上，学校管理者要有“教师第一”的思想。因为学校所有对学生的教育教学活动都要靠教师去实现，只有教师不断成长和发展，才有学生的不断成长和发展。因此，培养和打造一支一流的教师队伍，是每个学校管理者必须正视的问题。
一、校长引领教师发展
办一所好学校，必须有一支好队伍。校长作为学校的“砥柱”，其引领至关重要。可以说，在某种程度上，没有校长的发展，就难有教师的发展；没有校长的解放，就难有教师的解放；没有校长的创造，就难有教师的创造；没有校长的转型，就难有教师的转型。
（一）率先垂范强练“硬功”
苏霍姆林斯基说过：“如果你想让教师的劳动能够带来乐趣，使天天上课不至于变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事研究这条幸福的道路上来。”作为校长，必须做到率先垂范，身先士卒，才能有发言权。要以研究的态度对待工作，以工作的态度对待研究，坚持不断地读书学习，强练“硬功”，形成积极而健康的素质内核，以此辐射校园每个角落。近10年来，我阅读了近100本中外教育教学类书籍，在阅读的过程中不断反思内化，提升自我；在实践中大胆探索，不断改进，不断完善；积极从事课题研究。通过读书、实践、研究，引领学校教师走上科研之路。
（二）百花齐放彰显“外功”
一枝独秀不是春，百花齐放春满园。手指伸出有长短，教师素质有高低。特别是我校缘于三校合并，教师水平参差不齐，师德水准良莠不齐。对此，校长不能怨天尤人，只能从实际出发，研究对策，解决实际问题。为此，学校鲜明提出：抓两头促中间，实现“软着陆”，打造软环境，彰显“外功”，在融洽氛围中实现“荣辱与共，肝胆相照”。我们对不同的教师实施不同的策略。一是“木桶定律”策略：学校中的每一个教师都是组成“大木桶”不可缺少的一块木板，师资队伍质量不仅仅取决于整体状况，而且往往取决于某几个不合格教师。“最短的木板”就意味着学校的劣势。劣势决定优势、劣势决定生死。对这类“薄弱教师”，校长以身示范，切身引领，让他们从思想上转变观念，使他们充分认识到当前课改的重要性和必要性，有机会就派他们到外地学习，并让他们走进优秀的课堂，汲取先进的教学理念，从而逐渐提高课堂教学效益。二是“孤峰原理”策略：在21世纪的今天，学校之间的竞争日趋激烈，学校的成功往往受教师队伍中某几个关键的杰出人才的影响，他们的辐射堪称“原子弹”，有很大的杀伤力。对此类“智慧教师”，一校之长应积极创造和谐的“软环境”，鼓励和引领这几个“富人”，带动一批人富起来。目前我校有市骨干教师38名，学校要求他们发挥好自身的示范引领作用，组织他们开设观摩课、示范课，组织全体教师参与听课与评课，以此带动一大批教师尽快地成熟起来。
（三）心心相印打造“内功”
作为校长，要想办好一所学校，同样要以心换心，心心相印打造“内功”，以人文之举，引领教师前行的路。坚持以人为本，做到尊重、理解、关心每一位教师。无论哪位教师生活或工作上遇到困难，学校总是给予悉心关照和真心帮助，尽最大可能解决教师的后顾之忧。学校经常组织校本培训，挖掘教师潜力，培养一批骨干教师；组织基本功大赛，让教师苦练内功；提倡人人有课题，督促和帮助教师提升科研能力；组织读书论坛，为教师搭建学习平台、研究平台、学术交流平台，促使教师不断地学习新知识，不断地掌握新的教学方法和教学手段，形成独特的教学风格和教学艺术，成为富有爱心又具有研究能力和创新能力的优秀教师。
二、制度保障教师发展
在学校管理中，只有不断增强教职工的认同感、归属感，形成共同的价值追求，才能够增强教职工的责任感、使命感、幸福感和成就感，增强学校的内部凝聚力和核心竞争力，才能够真正地成就教师。
（一）岗位设置找准对接点
在教职工聘任中，在制度制定上，应有客观的标准和条件。为此，学校从实际出发，本着有需必设岗，设岗必有责，有责必考核，考核必奖励的原则，建立健全学校内部机制，合理设置教学、服务、管理、评价的内部机构，实现精简高效的扁平化管理。聘任之初，公开竞聘岗位，然后在聘任小组的领导下，校长聘任中层干部及年级主任，政教处和年级共同聘任班主任，教务处、年级和班主任共同聘任任课教师，后勤负责人根据岗位需要聘任相关人员，落聘人员按照相关制度实行待岗、跟岗学习或转岗，从而逐渐形成以归属感为核心的聘任机制和文化。
（二）教研活动形成合力点
积极组织丰富多彩的教研活动，不仅能提升教师的科研能力和教学方法，而且能增强团队意识和集体意识，让大家感受到来自学校团体的帮助和温暖。我们经常请大家来学校作报告，开阔教师视野；请名师教海导航，让教师拜师求艺；组织讲坛论坛，为教师搭台引荐。我们还经常开展读书活动，让教师走近经典；举办各种沙龙，让教师交流碰撞；建立导师制，帮扶结对等。所有这些都旨在形成合力，营造一种教研制度文化，在教师队伍中逐步形成共同的价值追求。
（三）专业成长凝聚幸福点
多年来，我们采取多种形式，促进教师专业成长，让教师在成长的过程中感受到幸福。
1.撰写个性化的读书笔记
学校要求教师找准自己的生长点，按自己的研究方向搜集资料，确定阅读方向。在读书过程中，撰写个性化的读书笔记：可以是教学反思的摘抄，可以是教学案例，可以是采撷的教学理论精华，可以是整理的名家教育手记……读书笔记主题鲜明，内容丰富，异彩纷呈。
关键词：学校管理；教师发展
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2013）08-0023-03
要办好一所学校，没有一支优秀的、具有强烈上进心的教师队伍是行不通的。在某种层面上，学校管理者要有“教师第一”的思想。因为学校所有对学生的教育教学活动都要靠教师去实现，只有教师不断成长和发展，才有学生的不断成长和发展。因此，培养和打造一支一流的教师队伍，是每个学校管理者必须正视的问题。
一、校长引领教师发展
办一所好学校，必须有一支好队伍。校长作为学校的“砥柱”，其引领至关重要。可以说，在某种程度上，没有校长的发展，就难有教师的发展；没有校长的解放，就难有教师的解放；没有校长的创造，就难有教师的创造；没有校长的转型，就难有教师的转型。
（一）率先垂范强练“硬功”
苏霍姆林斯基说过：“如果你想让教师的劳动能够带来乐趣，使天天上课不至于变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事研究这条幸福的道路上来。”作为校长，必须做到率先垂范，身先士卒，才能有发言权。要以研究的态度对待工作，以工作的态度对待研究，坚持不断地读书学习，强练“硬功”，形成积极而健康的素质内核，以此辐射校园每个角落。近10年来，我阅读了近100本中外教育教学类书籍，在阅读的过程中不断反思内化，提升自我；在实践中大胆探索，不断改进，不断完善；积极从事课题研究。通过读书、实践、研究，引领学校教师走上科研之路。
（二）百花齐放彰显“外功”
一枝独秀不是春，百花齐放春满园。手指伸出有长短，教师素质有高低。特别是我校缘于三校合并，教师水平参差不齐，师德水准良莠不齐。对此，校长不能怨天尤人，只能从实际出发，研究对策，解决实际问题。为此，学校鲜明提出：抓两头促中间，实现“软着陆”，打造软环境，彰显“外功”，在融洽氛围中实现“荣辱与共，肝胆相照”。我们对不同的教师实施不同的策略。一是“木桶定律”策略：学校中的每一个教师都是组成“大木桶”不可缺少的一块木板，师资队伍质量不仅仅取决于整体状况，而且往往取决于某几个不合格教师。“最短的木板”就意味着学校的劣势。劣势决定优势、劣势决定生死。对这类“薄弱教师”，校长以身示范，切身引领，让他们从思想上转变观念，使他们充分认识到当前课改的重要性和必要性，有机会就派他们到外地学习，并让他们走进优秀的课堂，汲取先进的教学理念，从而逐渐提高课堂教学效益。二是“孤峰原理”策略：在21世纪的今天，学校之间的竞争日趋激烈，学校的成功往往受教师队伍中某几个关键的杰出人才的影响，他们的辐射堪称“原子弹”，有很大的杀伤力。对此类“智慧教师”，一校之长应积极创造和谐的“软环境”，鼓励和引领这几个“富人”，带动一批人富起来。目前我校有市骨干教师38名，学校要求他们发挥好自身的示范引领作用，组织他们开设观摩课、示范课，组织全体教师参与听课与评课，以此带动一大批教师尽快地成熟起来。
（三）心心相印打造“内功”
作为校长，要想办好一所学校，同样要以心换心，心心相印打造“内功”，以人文之举，引领教师前行的路。坚持以人为本，做到尊重、理解、关心每一位教师。无论哪位教师生活或工作上遇到困难，学校总是给予悉心关照和真心帮助，尽最大可能解决教师的后顾之忧。学校经常组织校本培训，挖掘教师潜力，培养一批骨干教师；组织基本功大赛，让教师苦练内功；提倡人人有课题，督促和帮助教师提升科研能力；组织读书论坛，为教师搭建学习平台、研究平台、学术交流平台，促使教师不断地学习新知识，不断地掌握新的教学方法和教学手段，形成独特的教学风格和教学艺术，成为富有爱心又具有研究能力和创新能力的优秀教师。
二、制度保障教师发展
在学校管理中，只有不断增强教职工的认同感、归属感，形成共同的价值追求，才能够增强教职工的责任感、使命感、幸福感和成就感，增强学校的内部凝聚力和核心竞争力，才能够真正地成就教师。
（一）岗位设置找准对接点
在教职工聘任中，在制度制定上，应有客观的标准和条件。为此，学校从实际出发，本着有需必设岗，设岗必有责，有责必考核，考核必奖励的原则，建立健全学校内部机制，合理设置教学、服务、管理、评价的内部机构，实现精简高效的扁平化管理。聘任之初，公开竞聘岗位，然后在聘任小组的领导下，校长聘任中层干部及年级主任，政教处和年级共同聘任班主任，教务处、年级和班主任共同聘任任课教师，后勤负责人根据岗位需要聘任相关人员，落聘人员按照相关制度实行待岗、跟岗学习或转岗，从而逐渐形成以归属感为核心的聘任机制和文化。
（二）教研活动形成合力点
积极组织丰富多彩的教研活动，不仅能提升教师的科研能力和教学方法，而且能增强团队意识和集体意识，让大家感受到来自学校团体的帮助和温暖。我们经常请大家来学校作报告，开阔教师视野；请名师教海导航，让教师拜师求艺；组织讲坛论坛，为教师搭台引荐。我们还经常开展读书活动，让教师走近经典；举办各种沙龙，让教师交流碰撞；建立导师制，帮扶结对等。所有这些都旨在形成合力，营造一种教研制度文化，在教师队伍中逐步形成共同的价值追求。
（三）专业成长凝聚幸福点
多年来，我们采取多种形式，促进教师专业成长，让教师在成长的过程中感受到幸福。
1.撰写个性化的读书笔记
学校要求教师找准自己的生长点，按自己的研究方向搜集资料，确定阅读方向。在读书过程中，撰写个性化的读书笔记：可以是教学反思的摘抄，可以是教学案例，可以是采撷的教学理论精华，可以是整理的名家教育手记……读书笔记主题鲜明，内容丰富，异彩纷呈。