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前些日子看中国男子足球国家队踢球，面对的是香港这样的球队，结果中国队也只是1比0险胜。一起看球的一位朋友就讲，中国的前锋太弱了，连射门的机会都没有，中场球员都比他射门机会多。听了朋友的话，我的脑袋里立即反映出四个字：替人受过。关于中国队前锋的能力我暂且不论，但前锋射门的前提是什么？很简单，球在他的脚下。球怎么能够到他的脚下，很明显，中场球员为他传球，并且要把球传到位。但如果中场的球员没有把球传给前锋，或者球没有传到位，也就是说球没有在前锋的脚下，那么我们还能要求前锋去做什么？球都没有，你让他拿什么射门？没有球射门，而被人讲前锋无能，这对前锋来讲公平吗？
流程对绩效的影响
如果从工作流的角度去看待足球比赛的话，前锋的工作就是射门，中场的工作就是防守断球并且通过组织把球很好的传给前锋，就是说中场工作的结束就是前锋工作的开始。但现在的问题是中场没有完成它的工作，那么让前锋的工作如何的开始？如果从量化考核的角度来考虑，教练可能要求前锋这场比赛射20次门，进2个球，那他可能完不成射门的任务；如果依据量化考核，前锋很明显的没有完成他应当完成的任务；如果教练因此而将考核的评定结果为差，那么前锋是不是替人受过呢？我们在对某项工作进行量化考核标准设计的时候，有没有考虑到其他工作对此工作完成效果的影响呢？这种情况很多时候发生在组织架构中同一层级的工作当中。
忽略了这个问题，就将激化同事间的矛盾。没有人不希望自己能够主导事情的发展，也没有人愿意去承担本来不是自己的责任。由于工作结果并不是员工自己所能左右的，而又可能替别人承担过错，因此将大大降低员工的工作热情，这又将衍生出管理中的新问题。
任何的一项工作，只是整个工作流中的一个环节，要保证整体的工作完成，首先就需要保证整个工作链处于一个相同的运动速度。这就如同流水线一样，要去根据实际情况进行调速，才能够保证整个流程的一致性。而这种一致性也就是保证各项工作能够完全对接的基础。没有工作的完全对接，量化考核根本也就是一种空谈，因为决定结果的并不是员工自己，还有其他工作环节的影响。这种工作的延展性，也要求量化考核不能把环节工作单一的进行衡量，而应当全流程的考虑问题，否则将使得考核失去公平性。解决的方法在于结果导向的思维模式以及团队的构建模式的变革。
结果导向思维模式的变革
结果导向的思维模式的发展同近些年目标管理模式的发展有一定的关系，在企业越来越关心目标是否达成的背景下，为了实现目标的达成，因此形成了结果导向的思维模式。目标管理是通过目标实现管理，而不是对目标的管理。但在现实中，我们已经过于的强调了目标，而忽视了目标管理的真正含义。另外由于过于强调结果而导致在目标的设立上，只重视最终目标而忽视了过程目标。而事实上，在实施目标管理的过程中，是需要把目标进行分类的，主要的目标类别有核心目标、指标目标、责任目标、项目目标。目标有不同，那就需要相应的考核也是独立进行，而后进行综合的评价。但在现实工作中，这种目标分类的工作并没有有效的进行，从而也导致了相应评价体系的单一化。结果导向的思维模式，由于强调的结果的达成，因此很容易让人忽略了行为过程，这样就容易造成离结果达成近的岗位环节，承担了过多的责任。举个例子，如果一个企业以业绩增长为总目标的话，那么在企业业绩严重下滑的背景下，你认为谁将第一个“下课”呢？一定是那个销售经理。但假设业绩下滑主要责任是生产部门，因为其生产的产品质量太差而影响了公司的声誉，而导致市场对公司失去了信心，从而业绩下滑。那为什么在考虑责任的时候，我们首先考虑的是销售部门的责任呢？因为他是提升业绩的最终环节，因此也就越使人注意。这就是结果导向的思维模式。
团队构建模式变革
团队在这个高度竞争的市场中，他的目的在于提升工作的效率和效益。但是现在团队的构建，通常是以培养团队成员之间相互信任、相互沟通为基础的。其实团队的构建首先是应当以责任为基础的。只有我首先对自己的工作负责，才不会因为我的工作失误而影响其他人的工作，才不会拖累团队的整体发展。另外一点，团队大多是以组织结构团队为单位的，那么团队之间是水平的。销售部门是一个团队，那么这个团队内的员工的关系是水平关系。同样，销售部门和生产部门分别是一个团队，这两个团队队员之间的关系也是一种水平关系。但在实际工作中，我们知道任何工作都是有工作流存在的，正是由于这种工作流的存在，使得不同团队之间的交流不是水平的，而是纵向的、垂直的。这就说明过去的那种团队构建模式，是需要去改善的。
绩效公平化的措施
那么我们如何去从保护所有人的权益出发，在进行绩效考核的时候，避免这种替人受过的情况出现，以使得绩效考核尽可能公平呢？
首先是责任划分要明确。这已经是老生常谈了，但却是有效管理的前提。在还不清楚自己有那些责任之前，是没有人会有负责的态度的。如果责任明确，大家也就不容易有推脱的思想，因为想推也推不掉。这样做的目的是解决团队之间以感情为基础的问题，团队之间首先应当是工作关系，然后才能去谈私人感情。既然首先是工作关系，那首先就要对自己负责，就要对其他人负责。而负责的前提就是责任划分明确，让每个人都清楚自己的责任是什么。
其次要在企业内部贯彻实施“客户约束”意识。与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；谁能抱怨客户不识货？以前都提“内部客户”的观点，但这里的内部客户是指企业管理者对员工的态度，其实在员工之间也应当提倡这种观点。员工之间提倡内部客户观点，是由于实际工作中的工作流的存在，因此工作就有递延性，就需要员工之间彼此首先相互负责。物料供应部门的客户就是生产部门，因此物料供应部门就要對生产部门负责，就需要保证生产部门原料充足。同理生产部门的客户就是销售部门。贯彻实施“客户约束”意识，是强化责任划分的一种具体形式。
接下来要把绩效考核突破局部的概念，在环节考核的同时也要进行全局考核。对核心目标和非核心目标分类分别考核：对非核心目标只进行过程性的考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。对核心目标只进行结果考核，实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。年终总评把核心目标考核成绩与非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。另外在进行非核心目标设计的时候，一定到充分考虑到此工作对其他工作的影响。
最后，把绩效考核工作的考核周期，从过去的以时间为单位，转变为以项目为单位。打破过去传统考核单位的水平设置，在水平设置基础上，为更好的协调、保障工作流上下游之间各环节的利益，还要设置纵向考核参数。这样横向与纵向考核体系的设计，就必然要把以月、以年等以时间为单位的考核周期，转变为以项目为周期单位进行考核。以项目作为考核周期，不仅进一步强化了责任制，而且也有利于解决考核延时性。以时间为单位的进行考核，是一种对工作本身指导作用不大的考核方式。但以项目为单位，就将强调项目进展的过程，并通过对过程的及时指导，而最终达成结果目标。
考核是直接影响到一个员工的薪酬和福利的，也就会间接的影响到员工的工作积极性。员工竭尽全力的去完成任务目标，完成任务目标无论对自己还是对公司会有好处。但很多时候、很多问题并不是他们的责任，也不是他们就可以左右的。在这个绩效考核、KPI、360度考核、全方位考核等等名词层出不穷的时代里，我们应当去注意这种替人受过的现象，同时也要通过绩效考核培养员工的负责任的态度，进而推动各项工作的顺利进行，最终达到企业的发展目标。
流程对绩效的影响
如果从工作流的角度去看待足球比赛的话，前锋的工作就是射门，中场的工作就是防守断球并且通过组织把球很好的传给前锋，就是说中场工作的结束就是前锋工作的开始。但现在的问题是中场没有完成它的工作，那么让前锋的工作如何的开始？如果从量化考核的角度来考虑，教练可能要求前锋这场比赛射20次门，进2个球，那他可能完不成射门的任务；如果依据量化考核，前锋很明显的没有完成他应当完成的任务；如果教练因此而将考核的评定结果为差，那么前锋是不是替人受过呢？我们在对某项工作进行量化考核标准设计的时候，有没有考虑到其他工作对此工作完成效果的影响呢？这种情况很多时候发生在组织架构中同一层级的工作当中。
忽略了这个问题，就将激化同事间的矛盾。没有人不希望自己能够主导事情的发展，也没有人愿意去承担本来不是自己的责任。由于工作结果并不是员工自己所能左右的，而又可能替别人承担过错，因此将大大降低员工的工作热情，这又将衍生出管理中的新问题。
任何的一项工作，只是整个工作流中的一个环节，要保证整体的工作完成，首先就需要保证整个工作链处于一个相同的运动速度。这就如同流水线一样，要去根据实际情况进行调速，才能够保证整个流程的一致性。而这种一致性也就是保证各项工作能够完全对接的基础。没有工作的完全对接，量化考核根本也就是一种空谈，因为决定结果的并不是员工自己，还有其他工作环节的影响。这种工作的延展性，也要求量化考核不能把环节工作单一的进行衡量，而应当全流程的考虑问题，否则将使得考核失去公平性。解决的方法在于结果导向的思维模式以及团队的构建模式的变革。
结果导向思维模式的变革
结果导向的思维模式的发展同近些年目标管理模式的发展有一定的关系，在企业越来越关心目标是否达成的背景下，为了实现目标的达成，因此形成了结果导向的思维模式。目标管理是通过目标实现管理，而不是对目标的管理。但在现实中，我们已经过于的强调了目标，而忽视了目标管理的真正含义。另外由于过于强调结果而导致在目标的设立上，只重视最终目标而忽视了过程目标。而事实上，在实施目标管理的过程中，是需要把目标进行分类的，主要的目标类别有核心目标、指标目标、责任目标、项目目标。目标有不同，那就需要相应的考核也是独立进行，而后进行综合的评价。但在现实工作中，这种目标分类的工作并没有有效的进行，从而也导致了相应评价体系的单一化。结果导向的思维模式，由于强调的结果的达成，因此很容易让人忽略了行为过程，这样就容易造成离结果达成近的岗位环节，承担了过多的责任。举个例子，如果一个企业以业绩增长为总目标的话，那么在企业业绩严重下滑的背景下，你认为谁将第一个“下课”呢？一定是那个销售经理。但假设业绩下滑主要责任是生产部门，因为其生产的产品质量太差而影响了公司的声誉，而导致市场对公司失去了信心，从而业绩下滑。那为什么在考虑责任的时候，我们首先考虑的是销售部门的责任呢？因为他是提升业绩的最终环节，因此也就越使人注意。这就是结果导向的思维模式。
团队构建模式变革
团队在这个高度竞争的市场中，他的目的在于提升工作的效率和效益。但是现在团队的构建，通常是以培养团队成员之间相互信任、相互沟通为基础的。其实团队的构建首先是应当以责任为基础的。只有我首先对自己的工作负责，才不会因为我的工作失误而影响其他人的工作，才不会拖累团队的整体发展。另外一点，团队大多是以组织结构团队为单位的，那么团队之间是水平的。销售部门是一个团队，那么这个团队内的员工的关系是水平关系。同样，销售部门和生产部门分别是一个团队，这两个团队队员之间的关系也是一种水平关系。但在实际工作中，我们知道任何工作都是有工作流存在的，正是由于这种工作流的存在，使得不同团队之间的交流不是水平的，而是纵向的、垂直的。这就说明过去的那种团队构建模式，是需要去改善的。
绩效公平化的措施
那么我们如何去从保护所有人的权益出发，在进行绩效考核的时候，避免这种替人受过的情况出现，以使得绩效考核尽可能公平呢？
首先是责任划分要明确。这已经是老生常谈了，但却是有效管理的前提。在还不清楚自己有那些责任之前，是没有人会有负责的态度的。如果责任明确，大家也就不容易有推脱的思想，因为想推也推不掉。这样做的目的是解决团队之间以感情为基础的问题，团队之间首先应当是工作关系，然后才能去谈私人感情。既然首先是工作关系，那首先就要对自己负责，就要对其他人负责。而负责的前提就是责任划分明确，让每个人都清楚自己的责任是什么。
其次要在企业内部贯彻实施“客户约束”意识。与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；谁能抱怨客户不识货？以前都提“内部客户”的观点，但这里的内部客户是指企业管理者对员工的态度，其实在员工之间也应当提倡这种观点。员工之间提倡内部客户观点，是由于实际工作中的工作流的存在，因此工作就有递延性，就需要员工之间彼此首先相互负责。物料供应部门的客户就是生产部门，因此物料供应部门就要對生产部门负责，就需要保证生产部门原料充足。同理生产部门的客户就是销售部门。贯彻实施“客户约束”意识，是强化责任划分的一种具体形式。
接下来要把绩效考核突破局部的概念，在环节考核的同时也要进行全局考核。对核心目标和非核心目标分类分别考核：对非核心目标只进行过程性的考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。对核心目标只进行结果考核，实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。年终总评把核心目标考核成绩与非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。另外在进行非核心目标设计的时候，一定到充分考虑到此工作对其他工作的影响。
最后，把绩效考核工作的考核周期，从过去的以时间为单位，转变为以项目为单位。打破过去传统考核单位的水平设置，在水平设置基础上，为更好的协调、保障工作流上下游之间各环节的利益，还要设置纵向考核参数。这样横向与纵向考核体系的设计，就必然要把以月、以年等以时间为单位的考核周期，转变为以项目为周期单位进行考核。以项目作为考核周期，不仅进一步强化了责任制，而且也有利于解决考核延时性。以时间为单位的进行考核，是一种对工作本身指导作用不大的考核方式。但以项目为单位，就将强调项目进展的过程，并通过对过程的及时指导，而最终达成结果目标。
考核是直接影响到一个员工的薪酬和福利的，也就会间接的影响到员工的工作积极性。员工竭尽全力的去完成任务目标，完成任务目标无论对自己还是对公司会有好处。但很多时候、很多问题并不是他们的责任，也不是他们就可以左右的。在这个绩效考核、KPI、360度考核、全方位考核等等名词层出不穷的时代里，我们应当去注意这种替人受过的现象，同时也要通过绩效考核培养员工的负责任的态度，进而推动各项工作的顺利进行，最终达到企业的发展目标。