摘要:随着金融危机降临,全球跨国并购掀起了新的高潮。多数跨国并购的绩效并不乐观,跨国并购风险直接影响到跨国并购的成败。中国企业跨国并购之路还处于探索阶段,本文分析了中国企业跨国并购的特点,结合跨国并购风险提出了建议。
　　关键词:跨国并购;中国企业
　　
　　在一个高度竞争的市场里,企业为了长期可持续的发展,需要获得战略资产可能是技术,可能是管理,也可能是人才或品牌。这些战略资产在一个国家之内往往不容易得到,所以要到世界市场上去寻求并购,海外并购就此发端。随着次贷危机的爆发,各国股市暴跌,企业纷纷裁员过冬,破产、倒闭增多,经济下滑明显。中国虽未独善其身,但受影响相对有限,一批具备相应实力的企业开始了海外并购。
　　
　　1　企业并购
　　
　　企业并购是资产重组的重要形式之一,是企业走外部成长道路的主要途径。并购即兼并与收购。所谓兼并,通常有广义和狭义之分。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权,使这些企业丧失法人资格,并获得它们的控制权的经济行为,相当于公司法中规定的吸收合并。而广义的兼并是指在市场机制的作用下,企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。而所谓收购则是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近,因此经常把兼并和收购合称为并购。并购实际上包括了在市场机制的作用下,企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。
　　
　　2　中国跨国并购的特点
　　
　　并购主体的多元化。并购主体从只有大型的国有企业到一些民营企业也参与到了并购的行列中来,并购的主体呈现多元化的趋势。先是首钢集团、中信集团、中化总公司、中建总公司等国有企业,已经成为我国企业跨国并购的先行军,为我国企业集团跨国并购的发展积累了大量宝贵的经验,并树立了很好的典范。之后出现了海尔,联想等民营企业的海外并购。
　　石油、天然气、采矿、化工仍是我国企业跨国并购的主题。由于我国经济飞速发展,工业化的进程加快,所需的石油、天然气、矿石、化工原料越来越大,战略性资源是中国大量所需的。而中国的资源存量不能满足这巨大的需要,如果仅仅只是从国外购买的话,中国对这此产品的价格弹性很小,国外出口商一旦提价,中国则没有还价的能力。而跨国并购一些资源性的产业则能帮中国在价格上取得一定的自主权。
　　根据产业确定并购的地域。第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区。第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域。第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。同时并购的规模也再逐渐扩大。
　　
　　3　企业海外并购主要风险
　　
　　政治法律风险。中国企业在跨国并购中,面临的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险主要是指东道国的政局稳定性政策连续性等发生变化,从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面政府在许多跨国并购中扮演着重要角色,政府对跨国并购的态度,反映在其制定的相关政策与法规中政治风险具有不可预见性和可控性差等特点,一旦发生往往无法挽救,常常使投资者血本无归,后果严重在走出去的过程中,特别要注意化解这方面的风险。
　　财务风险。财务上的风险主要是由于并购融资或因兼并背负债务,引起的财务状况恶化或财务成本损失,而使企业发生财务危机的可能性企业并购后的财务风险,主要包括融资风险和流动性风险。主要表现在由于大量支付并购资金而导致的借贷利息并购方在选择支付增加或股权稀释而造成的新公司的财务压力。并购方在选择支付方式时,一般有现金支付、股利支付与杠杆支付等方式不同的支付方式。会对企业整合运营期间的财务框架发生重大影响,相应带来财务风险,造成企业资本结构偏离于最佳资本结构和企业价值的下降杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应放大。
　　经营风险。公司的经营风险是指并购后,由于无法使整个企业集团产生经营上的协同效应,难以实现规模经济和优势互补,或者并购后规模过大,管理跨度增大而产生规模不经济,导致经营不善,生产产品滞压,公司的销售额减少,竞争力下降等企业在实施混合并购时,如果盲目地进行经营领域的拓展,特别是进入一些非相关性新领域,就有可能导致范围不经济这种风险主要表现在:一方面,随着市场竞争的加剧,企业进入新行业的成本较高,当企业向不熟悉与现有业务无关的新领域扩展时,要承受技术个人业务管理市场等不确定因素的影响,这将带来极大的经营风险。另一方面,企业通过混合并购将过多的资金投入到非相关业务中,会削弱原主营业务的发展、竞争和抵御风险的能力。如果当主营业务遇到风险,而此时新的业务未能发展成熟,或其规模太小,就有可能危及企业的生存。
　　并购整合风险。整合是整个并购过程中的核心内容,也是决定企业并购成败的关键。并购就是要让并购双方产生1+1大于2的效果,而这仅仅靠企业规模的扩大是远远不够的,还需要对被并购企业的治理结构、企业文化、原有业务等要素进行认真协调,全面整合,避免企业内部出现权利纷争,利益冲突,内部控制体系不健全,财务资源不足等问题,最终形成双方的完全融合,并产生较好的预期效益,才算真正实现了并购的目标。但是,由于不同企业的成长经历和外部环境,它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格、组织结构、管理体制和财务运作方式上都存在较大的差异,而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。在整合过程中不可避免地会出现磨擦。或通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济,甚至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。