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当姬彦锋2013年，接受太盟投资集团（以下简称“PAG”）的邀请，负责以哈尔滨圣泰药业为基础打造泰盟医药集团（以下简称“泰盟”）并出任CEO时，他为公司规划的愿景是3～5年公司实现集团化发展，并且上市。在此之前，姬彦锋是福瑞达集团副总裁。
不到3年的时间，姬彦锋就实现了他之前规划的全部战略预想。2015年年中，在姬彦锋努力下，经多方运筹，晋商联盟控股股份有限公司（以下简称“晋商联盟”）取代PAG入主泰盟。经此运作，泰盟融合通化金马完成上市后，已经拥有了哈尔滨圣泰药业、通化金马、哈尔滨华瑞生化药业及重庆泰盟商业公司4家药企。2016年，泰盟又并购了一家制药企业和一家研究机构。由此，泰盟的集医药工业、商业、研发于一体的集团化架构已经有模有样。
从一家中小制药企业到涵盖医药商业、工业及研发的医药集团公司，从偏居东北一隅到坐镇京都放眼全国，泰盟的战略思路是将自己打造成一条“快鱼”，来适应医药行业快速新陈代谢的变化。这家体量和规模都不占优势的中型企业，在成立后的3年时间里，以谋长久、谋全局的眼光和手笔，一路进阶升级通关，秉持的是惟快不破的必杀技。
利用鲶鱼
姬彦锋出任泰盟CEO时就曾表示，他要把这里作为职业生涯的终点。作为医药行业知名职业经理人，姬彦锋觉得现在泰盟的状态，特别适合职业经理人一展所长。
背靠晋商联盟的雄厚资金，姬彦锋认为可以把职业经理人负责制发挥到极致。借助哈尔滨圣泰在市场上摸爬十几年，很接地气的销售团队，再补充以通化金马为代表的富有竞争力的产品线，姬彦锋和他的管理团队觉得，刚刚成立3年的泰盟，有了更大的腾挪的空间。
更重要的是，他们看到了机会。
如果无法适应与日俱增的行业复杂性，误读了环境，选择了错误的战略制定方式，或者无法用正确的行为方式和能力来支持其战略。那么就无法阻止企业的快速衰落，规模、年限和经验都可能于事无补。制度、人才、产品、资金都要快速变化以应对市场的需求。慢一步，就有危机，快一招，机会就在眼前。泰盟的管理者也心有所感：以前还是大鱼吃小鱼医药行业，如今已经发展到了快鱼吃慢鱼的时候了。
出任CEO半年后，姬彦锋即将泰盟的总部从哈尔滨迁到了北京。想要竞争优势，就必须有不谋全局不足以谋一域的视野。对于泰盟而言，这更像是一种自我宣誓，“泰盟的发展是要着眼全国，而不仅仅局限于东三省。”
然后，姬彦锋开始着手为泰盟打造一个大市场部。而在此前的圣泰，市场部就只有两个人。
由有着辉瑞、诺华等跨国药企工作经验的范文广博士操盘，用了一年多一点的时间，就完成了大市场部的构建，涵盖了产品管理、商务发展、数据绩效、信息化系统、设计培训、电子商务6大功能。
随着市场部对泰盟品牌形象的全方位营造，以前与圣泰打过多年交道的经销商们发现，小到产品手册、DA展示、PPT模板，大到展会展台等，泰盟的形象都发生了品质的改变。
用数据说话，大市场部将泰盟的产品线进行了重新梳理，销售团队与模式的打造也在随着产品线的划分而快速改变。泰盟在招商代理这一模式的运用上有多年积累，经验丰富。目前泰盟有1000多家经销商，产品覆盖了接近30个省、市、自治区，其中超过1/3省份销售额超过2000万元。但同时，随着泰盟发展步伐的加快，招商代理的模式已经明显不能满足泰盟的业务需求。为了保持快速增长的步调，泰盟丰富了自身的销售模式，根据不同产品和不同的终端覆盖，将原有销售体系进行了重新划分，成立了招商事业部、基药事业部、医学事业部、OTC事业部和商务事业部。
其中，2014年新组建的医学事业部仅运行了一年，就让姬彦锋眼前一亮：“鲶鱼效应体现出来了。
以前一些不熟悉泰盟的代理商，不愿意为泰盟的产品扩展市场进行投入，医学事业部就针对那些未被开拓的市场开展工作。而当一些新的市场被开发出来以后，一些原来的代理商看到市场的接受度，也开始进行市场扩展。
“我相信2016年医学事业部会是发展速度最快的部门。” 姬彦锋介绍说，到目前，医学事业部人数壮大到500余人，已经覆盖医院4000家左右。销售老总余啸郎为医学事业部划定了发展方向：开发精品市场，建立样板医院，丰富完善泰盟产品的学术推广体系。另外，民营医院也是泰盟的目标市场之一。
医学事业部的鲶鱼作用一举几得。一方面通过医学事业部在未覆盖市场的自我拓展，能够与原有代理商之间形成内部良性竞争；一方面可以通过与医生的直接接触，树立公司的产品品牌。更为重要的是，与泰盟的市场部在产品规划与推广上有了更契合的着力点。
“这个团队不止为企业长远发展奠定基础，也为这个老团队注入新活力。”余啸郎表示，随着医学事业部的建立，使得泰盟的销售团队能够在市场上形成无缝对接，等级医院、基层医院、药店、城市市场、农村市场，都能覆盖。
泰盟的业绩一直在稳步提高。当2015年，泰盟引进晋商集团控股，让姬彦锋感到高兴的是他们这些职业经理人有资本与投资人坐下来共同讨论公司的未来。
“其实这起合作更多的意义在于彼此成就：泰盟的团队需要通化金马的产品为其未来发展提供新鲜血液，而晋商联盟需要泰盟的团队盘活通化金马。”
姬彦锋最初给两个营销团队融合的时间是4个月，但没想到的是实际进展比预期速度要快，基本上用一个月的时间，到今年2月底，随着泰盟医药销售会议落下帷幕，圣泰与通化金马融合画上完美的句号。
靶向营销
以往受企业历史因素影响，泰盟的原有产品线领域多元，分布在骨科、儿科、神经系统、呼吸系统、心脑血管、免疫调节、抗生素、抗肿瘤等多个领域，且处方药与OTC产品兼有，其中注射用小牛血去蛋白提取物、注射用骨瓜提取物、清开灵片和血栓通注射液等系列产品占到公司年销售额的80%。不过余啸郎也坦言，这些都是销售了十多年的品种，虽然保持了20%以上的年复合增长，但即使有经验丰富的销售团队及模式，也预见到了其增长瓶颈。 特别当泰盟完整的销售体系建立起来以后，余啸郎形容团队更有了产品饥渴和巧妇难为无米之炊之感。
而此时，大市场部的好处也开始显现。
2015年，泰盟首次邀请各地代理商到哈尔滨生产基地参观。当范文广跟他们讲公司的产品、企业的发展现状跟未来的目标时，很多代理商表现出了极大的兴趣。一位以前没代理过泰盟产品的山西省代理商在后来签约，在他负责的山西70多个县开始铺货。这也让泰盟山西销售的负责人惊喜不已，直说“企业不一样了。”
2015年，泰盟又有 4个产品启动上市，5个品规增加上市。而且随着通化金马产品的注入，极大丰富了泰盟的产品线，为其利润目标的达成提供助力。通化金马拥有109个药品批文，12个独家产品，5个进入医保。而这些产品的可行性分析资料，已经摆在了负责生产、市场准入的副总宋洋的办公桌上。她的工作就是从市场需求、企业生产工艺实力等方面对这些产品进行初步筛选。一度感觉“吃不饱”的销售队伍，终于有了用武之地。
而此时泰盟也一改以往粗放式的代理模式，用余啸郎的话说，要尽量做到更有靶向性：双方资源的配比，推广体系的兼容，经营理念与产品的匹配程度，都是他们考虑的重要因素。
做好加法
大市场部的建立，营销方式的变革，决定了泰盟新的发展格局。姬彦锋的思路是，要做加法。
有过外企，民企二十多年经营管理经历，姬彦锋的经验是，对于泰盟这样体量和规模的医药企业，要想快速发展，就不要轻易放弃任何一部分能够提供利润的业务。同时，快速补齐集团短板。因此，只有做好加法，才能利用好继往所能利用的优势，并一一变现。
在保证代理销售水平，提高学术推广能力之外，通过内部挖潜和外部收购来寻找新产品，大胆尝试新的营销方式，在销售、市场体系外，不忘搭建研发体系，制药工业和商业并行，使泰盟的企业生态体系产生多元化、专业化、品牌化的模式壁垒。
巴仙苁蓉强肾胶囊和麝香脑脉康胶囊都是通过内部挖潜在2015年推出的新产品。其中巴仙苁蓉强肾胶囊，是泰盟在分析补肾保健品市场发力迅猛后做出的快速反应。
而在OTC产品的推广过程中，泰盟不是用广告开路，市场铺路的老套路，而是以公司品牌带动产品品牌，探索通过“+互联网”的方式实现放量。
泰盟的OTC产品与康爱多、八百方等电商合作，开始更多的营销探索。2015年11月，范文广说他们小试牛刀，尝试用微信朋友圈推广巴仙苁蓉强肾胶囊。没想到效果出奇的好，不但销量增加，而且通过这种幂次方的传播方式，也提升了企业的品牌。当时有朋友在圈里笑称，现在哈尔滨最有名的企业居然是泰盟了。
2016年1月，通化金马发布《关于签署增资长春华洋高科技有限公司及收购江苏神尔洋高科技公司部分股权的协议公告》，此次并购完成后，又为泰盟的产品线中增加一个1.1类新药琥珀八氢氨吖啶片，该药物已经于2015年8月获得CFDAⅢ期临床批文。
据悉，泰盟还在加快并购医药商业公司的步伐，同时，其与北京某研发机构的并购事项也接近尾声。2016年初，范文广与晋商联盟董事长李建国完成美国考察，分别与九鼎投资的海外团队、Piper jaffray投行、哈佛大学、宾西法尼亚大学、斯坦福大学、硅谷各公司洽谈了30余个项目。这次考察一方面为泰盟寻找到了更多可以落地的项目，另外也让泰盟更加确定其战略目标：发力医药、医疗、生物技术、医疗器械四大领域，国际国内双轮业务驱动，成为中国大健康产业的领导者。
只有短短3年的时间，姬彦锋领衔的泰盟从偏安东北一隅的中小制药企业，来到了全国性企业的大平台上。姬彦锋表示，自己这3年最多的工作其实就在于沟通上。无论说了多少话，做了多少事，姬彦锋其实就是告诉泰盟人，流水的老板，铁打的企业，只有企业发展了，泰盟人才有未来。
对此，宋洋有一个形象比喻：“以前公司发展的动力都依靠‘火车头’拉动，但是现在每个人都是内部驱动力强劲的‘动车组’，靠着管理流程与机制在互相推动。”
2014年时，泰盟曾制定2015～2017年利润指标：1.48亿元、1.83亿元、2.19亿元。2015年，泰盟利润达成1.62亿元，超预期完成，那时，还未将通化金马并入。接下来姬彦锋的梦想是，把泰盟打造成一个市值超过500亿元的上市公司。
不到3年的时间，姬彦锋就实现了他之前规划的全部战略预想。2015年年中，在姬彦锋努力下，经多方运筹，晋商联盟控股股份有限公司（以下简称“晋商联盟”）取代PAG入主泰盟。经此运作，泰盟融合通化金马完成上市后，已经拥有了哈尔滨圣泰药业、通化金马、哈尔滨华瑞生化药业及重庆泰盟商业公司4家药企。2016年，泰盟又并购了一家制药企业和一家研究机构。由此，泰盟的集医药工业、商业、研发于一体的集团化架构已经有模有样。
从一家中小制药企业到涵盖医药商业、工业及研发的医药集团公司，从偏居东北一隅到坐镇京都放眼全国，泰盟的战略思路是将自己打造成一条“快鱼”，来适应医药行业快速新陈代谢的变化。这家体量和规模都不占优势的中型企业，在成立后的3年时间里，以谋长久、谋全局的眼光和手笔，一路进阶升级通关，秉持的是惟快不破的必杀技。
利用鲶鱼
姬彦锋出任泰盟CEO时就曾表示，他要把这里作为职业生涯的终点。作为医药行业知名职业经理人，姬彦锋觉得现在泰盟的状态，特别适合职业经理人一展所长。
背靠晋商联盟的雄厚资金，姬彦锋认为可以把职业经理人负责制发挥到极致。借助哈尔滨圣泰在市场上摸爬十几年，很接地气的销售团队，再补充以通化金马为代表的富有竞争力的产品线，姬彦锋和他的管理团队觉得，刚刚成立3年的泰盟，有了更大的腾挪的空间。
更重要的是，他们看到了机会。
如果无法适应与日俱增的行业复杂性，误读了环境，选择了错误的战略制定方式，或者无法用正确的行为方式和能力来支持其战略。那么就无法阻止企业的快速衰落，规模、年限和经验都可能于事无补。制度、人才、产品、资金都要快速变化以应对市场的需求。慢一步，就有危机，快一招，机会就在眼前。泰盟的管理者也心有所感：以前还是大鱼吃小鱼医药行业，如今已经发展到了快鱼吃慢鱼的时候了。
出任CEO半年后，姬彦锋即将泰盟的总部从哈尔滨迁到了北京。想要竞争优势，就必须有不谋全局不足以谋一域的视野。对于泰盟而言，这更像是一种自我宣誓，“泰盟的发展是要着眼全国，而不仅仅局限于东三省。”
然后，姬彦锋开始着手为泰盟打造一个大市场部。而在此前的圣泰，市场部就只有两个人。
由有着辉瑞、诺华等跨国药企工作经验的范文广博士操盘，用了一年多一点的时间，就完成了大市场部的构建，涵盖了产品管理、商务发展、数据绩效、信息化系统、设计培训、电子商务6大功能。
随着市场部对泰盟品牌形象的全方位营造，以前与圣泰打过多年交道的经销商们发现，小到产品手册、DA展示、PPT模板，大到展会展台等，泰盟的形象都发生了品质的改变。
用数据说话，大市场部将泰盟的产品线进行了重新梳理，销售团队与模式的打造也在随着产品线的划分而快速改变。泰盟在招商代理这一模式的运用上有多年积累，经验丰富。目前泰盟有1000多家经销商，产品覆盖了接近30个省、市、自治区，其中超过1/3省份销售额超过2000万元。但同时，随着泰盟发展步伐的加快，招商代理的模式已经明显不能满足泰盟的业务需求。为了保持快速增长的步调，泰盟丰富了自身的销售模式，根据不同产品和不同的终端覆盖，将原有销售体系进行了重新划分，成立了招商事业部、基药事业部、医学事业部、OTC事业部和商务事业部。
其中，2014年新组建的医学事业部仅运行了一年，就让姬彦锋眼前一亮：“鲶鱼效应体现出来了。
以前一些不熟悉泰盟的代理商，不愿意为泰盟的产品扩展市场进行投入，医学事业部就针对那些未被开拓的市场开展工作。而当一些新的市场被开发出来以后，一些原来的代理商看到市场的接受度，也开始进行市场扩展。
“我相信2016年医学事业部会是发展速度最快的部门。” 姬彦锋介绍说，到目前，医学事业部人数壮大到500余人，已经覆盖医院4000家左右。销售老总余啸郎为医学事业部划定了发展方向：开发精品市场，建立样板医院，丰富完善泰盟产品的学术推广体系。另外，民营医院也是泰盟的目标市场之一。
医学事业部的鲶鱼作用一举几得。一方面通过医学事业部在未覆盖市场的自我拓展，能够与原有代理商之间形成内部良性竞争；一方面可以通过与医生的直接接触，树立公司的产品品牌。更为重要的是，与泰盟的市场部在产品规划与推广上有了更契合的着力点。
“这个团队不止为企业长远发展奠定基础，也为这个老团队注入新活力。”余啸郎表示，随着医学事业部的建立，使得泰盟的销售团队能够在市场上形成无缝对接，等级医院、基层医院、药店、城市市场、农村市场，都能覆盖。
泰盟的业绩一直在稳步提高。当2015年，泰盟引进晋商集团控股，让姬彦锋感到高兴的是他们这些职业经理人有资本与投资人坐下来共同讨论公司的未来。
“其实这起合作更多的意义在于彼此成就：泰盟的团队需要通化金马的产品为其未来发展提供新鲜血液，而晋商联盟需要泰盟的团队盘活通化金马。”
姬彦锋最初给两个营销团队融合的时间是4个月，但没想到的是实际进展比预期速度要快，基本上用一个月的时间，到今年2月底，随着泰盟医药销售会议落下帷幕，圣泰与通化金马融合画上完美的句号。
靶向营销
以往受企业历史因素影响，泰盟的原有产品线领域多元，分布在骨科、儿科、神经系统、呼吸系统、心脑血管、免疫调节、抗生素、抗肿瘤等多个领域，且处方药与OTC产品兼有，其中注射用小牛血去蛋白提取物、注射用骨瓜提取物、清开灵片和血栓通注射液等系列产品占到公司年销售额的80%。不过余啸郎也坦言，这些都是销售了十多年的品种，虽然保持了20%以上的年复合增长，但即使有经验丰富的销售团队及模式，也预见到了其增长瓶颈。 特别当泰盟完整的销售体系建立起来以后，余啸郎形容团队更有了产品饥渴和巧妇难为无米之炊之感。
而此时，大市场部的好处也开始显现。
2015年，泰盟首次邀请各地代理商到哈尔滨生产基地参观。当范文广跟他们讲公司的产品、企业的发展现状跟未来的目标时，很多代理商表现出了极大的兴趣。一位以前没代理过泰盟产品的山西省代理商在后来签约，在他负责的山西70多个县开始铺货。这也让泰盟山西销售的负责人惊喜不已，直说“企业不一样了。”
2015年，泰盟又有 4个产品启动上市，5个品规增加上市。而且随着通化金马产品的注入，极大丰富了泰盟的产品线，为其利润目标的达成提供助力。通化金马拥有109个药品批文，12个独家产品，5个进入医保。而这些产品的可行性分析资料，已经摆在了负责生产、市场准入的副总宋洋的办公桌上。她的工作就是从市场需求、企业生产工艺实力等方面对这些产品进行初步筛选。一度感觉“吃不饱”的销售队伍，终于有了用武之地。
而此时泰盟也一改以往粗放式的代理模式，用余啸郎的话说，要尽量做到更有靶向性：双方资源的配比，推广体系的兼容，经营理念与产品的匹配程度，都是他们考虑的重要因素。
做好加法
大市场部的建立，营销方式的变革，决定了泰盟新的发展格局。姬彦锋的思路是，要做加法。
有过外企，民企二十多年经营管理经历，姬彦锋的经验是，对于泰盟这样体量和规模的医药企业，要想快速发展，就不要轻易放弃任何一部分能够提供利润的业务。同时，快速补齐集团短板。因此，只有做好加法，才能利用好继往所能利用的优势，并一一变现。
在保证代理销售水平，提高学术推广能力之外，通过内部挖潜和外部收购来寻找新产品，大胆尝试新的营销方式，在销售、市场体系外，不忘搭建研发体系，制药工业和商业并行，使泰盟的企业生态体系产生多元化、专业化、品牌化的模式壁垒。
巴仙苁蓉强肾胶囊和麝香脑脉康胶囊都是通过内部挖潜在2015年推出的新产品。其中巴仙苁蓉强肾胶囊，是泰盟在分析补肾保健品市场发力迅猛后做出的快速反应。
而在OTC产品的推广过程中，泰盟不是用广告开路，市场铺路的老套路，而是以公司品牌带动产品品牌，探索通过“+互联网”的方式实现放量。
泰盟的OTC产品与康爱多、八百方等电商合作，开始更多的营销探索。2015年11月，范文广说他们小试牛刀，尝试用微信朋友圈推广巴仙苁蓉强肾胶囊。没想到效果出奇的好，不但销量增加，而且通过这种幂次方的传播方式，也提升了企业的品牌。当时有朋友在圈里笑称，现在哈尔滨最有名的企业居然是泰盟了。
2016年1月，通化金马发布《关于签署增资长春华洋高科技有限公司及收购江苏神尔洋高科技公司部分股权的协议公告》，此次并购完成后，又为泰盟的产品线中增加一个1.1类新药琥珀八氢氨吖啶片，该药物已经于2015年8月获得CFDAⅢ期临床批文。
据悉，泰盟还在加快并购医药商业公司的步伐，同时，其与北京某研发机构的并购事项也接近尾声。2016年初，范文广与晋商联盟董事长李建国完成美国考察，分别与九鼎投资的海外团队、Piper jaffray投行、哈佛大学、宾西法尼亚大学、斯坦福大学、硅谷各公司洽谈了30余个项目。这次考察一方面为泰盟寻找到了更多可以落地的项目，另外也让泰盟更加确定其战略目标：发力医药、医疗、生物技术、医疗器械四大领域，国际国内双轮业务驱动，成为中国大健康产业的领导者。
只有短短3年的时间，姬彦锋领衔的泰盟从偏安东北一隅的中小制药企业，来到了全国性企业的大平台上。姬彦锋表示，自己这3年最多的工作其实就在于沟通上。无论说了多少话，做了多少事，姬彦锋其实就是告诉泰盟人，流水的老板，铁打的企业，只有企业发展了，泰盟人才有未来。
对此，宋洋有一个形象比喻：“以前公司发展的动力都依靠‘火车头’拉动，但是现在每个人都是内部驱动力强劲的‘动车组’，靠着管理流程与机制在互相推动。”
2014年时，泰盟曾制定2015～2017年利润指标：1.48亿元、1.83亿元、2.19亿元。2015年，泰盟利润达成1.62亿元，超预期完成，那时，还未将通化金马并入。接下来姬彦锋的梦想是，把泰盟打造成一个市值超过500亿元的上市公司。