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中高级管理人才的职位空缺在中国比其他国家都更难填补，由于求大于供，现有员工的“跳槽率”正在上升。在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出25%。
员工跳槽，作为企业负责人的你是什么反应？竭力挽留？还是很轻松地认为“没有关系，应该能够找到合适的替代人员”？
磁场—归属回位
■ 一般来说，替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。
■ 从传统角度看，中国人对他们的雇主自古以来都很忠诚，并在情感上具有强烈的责任感，即使是在“铁饭碗”的概念早已过时的今天，这种情感仍然存在。
■ 使员工获得完全的归属感，在公司内部建立相应制度，从而形成强大的留住人才的“企业磁场”，应当成为这些企业及其领导们首先要解决的重要课题。
我们针对全球33000家雇主的调查显示，中高级管理人才的职位空缺在中国比其他国家都更难填补，由于求大于供，现有员工的“跳槽率”正在上升。在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出25%。一般来说，替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。
事实上，调查显示中国员工的归属感指数远远高于其他国家。从传统角度看，中国人对他们的雇主自古以来都很忠诚，并在情感上具有强烈的责任感，即使是在“铁饭碗”的概念早已过时的今天，这种情感仍然存在。
员工归属感是评估个人与企业之间合适匹配度的一种衡量标准。它是员工们对于所处企业和企业所获成功的过程中在情感和智力上的投入。有归属感的员工们拥有某些共同的看法和信心，他们工作更努力、更稳定、更容易让客户满意、对其他员工更具吸引力，并能对企业的表现和长期发展做出贡献。
跨国公司重视通过完善的机制以凝聚员工归属感。相比而言，国内的企业，尤其是不少民营企业，在这方面还处在起步阶段，甚至仍是空白。因此，使员工获得完全的归属感，在公司内部建立相应制度，从而形成强大的留住人才的“企业磁场”，应当成为这些企业及其领导们首先要解决的重要课题。
个人—保江山难
■ 对于不少中国企业来说，在发展初期往往是依靠“老板”的“个人魅力”吸引住一批人才共同“打江山”。然而这并非长久之计。
■ 领导者需要确保个人或团队有清晰的发展方向和绩效目标，同时准确解释公司策略，让员工清晰“看到”企业的发展全局，明确自己在企业发展过程中的角色和作用。
■ 中国员工对领导者有较高的期望，他们更接受“身体力行”、能“胜任”的领导——在宏观层面上，领导需要成为战略家，同时也能在微观层面上进行管理。
企业应该建立一套切实可行的完整解决方案，来帮助企业改善对员工的吸引力、归属感和保留率。
这一方案包括五个方面：建立一个学习型组织，任命能够胜任的领导者，根据中国的情况建立相应的组织机构和文化，提供具有竞争力的薪资和福利，选择正确的人员。企业要把这五个策略步骤视为一个缺一不可的整体解决方案。忽略任何一个策略步骤都将大大地削减整套方案的有效性。
在这一过程中，企业负责人这一角色十分重要。对于不少中国企业来说，在发展初期往往是依靠“老板”的“个人魅力”吸引住一批人才共同“打江山”。然而这并非长久之计。
万宝盛华旗下子公司Right Management进行的一项调查显示，“将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩”，对员工的归属感会产生最积极的影响。
要达到这一点，企业领导需要帮助员工了解他们的工作与公司商业追求之间的联系。领导者需要确保个人或团队有清晰的发展方向和绩效目标，同时准确解释公司策略，让员工清晰“看到”企业的发展全局，明确自己在企业发展过程中的角色和作用。这总会激发员工巨大的热情，我们发现邀请员工出席上一级本地或全球管理层会议，往往比加薪对他们吸引更大。
中国员工对领导者有较高的期望，他们更接受“身体力行”、能“胜任”的领导——在宏观层面上，领导需要成为战略家，同时也能在微观层面上进行管理。员工需要一个榜样来示范对他们的要求，这样他们可以复制榜样的行为。
如果你是一个习惯远程“遥控”，希望给了指示就能“Hands-off”（放手）让员工执行的领导，对不起，你恐怕不适合在中国当领导。如果你试图將那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作和管理方法搬到中国，员工可能更容易造成 压力和挫折感，那你恐怕也无法成为一个最佳雇主。
念好老板经
要在中国当好老板，你不仅要能“说”，还要能“做”。这种“说”与“做”的统一甚至可能需要在很微不足道的事件上。
比如办公室有杯子打翻了，员工看在眼里却不去清理，认为这应该是清洁工的工作。这时候，老板就要以身作则去动手清理，让员工看到老板有这样的习惯，由此建立相关的工作惯例。
在中国，大部分本地员工被社会的期望和外界的因素所激励，而不像在西方，员工们被强烈的个人特质所驱使来设定自己的个人奋斗目标。一家在华全球性电气公司工程部高级经理曾说过：“因为中国员工的工作方式……同时给予员工们及时的反馈，这比起世界上的其他地方都要重要的多。”
定期进行绩效评估，如在员工任职满三个月的时候，就是对员工的长处和需要改进的地方给予反馈以及表达对其期望的理想机会。这种绩效评估应该尽可能的公开、公正。
Right Management进行的调查进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者以及向他们提供了及时的反馈时，这就会加强员工的归属感。
混业管理
Umpqua Bank因其舒适惬意的环境和氛围被人戏称为“Un-bank（非银行）”。顾客走进其零售网点办理业务，所获得的服务和体验，是一种非同寻常的享受。这家小银行Umpqua，国内把它翻译成“安快”。
与大部分银行注重向业内标杆企业学习的做法不同，安快银行的核心策略是在不同的方面向非银行业的成功者而不是银行业的成功者学习，施行另类的“混业”。
安快第一个学习对象是美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店，学习什么呢？店内陈列和服务，Nordstrom是这方面的标杆。在安快银行，顾客可以随意挑选和试用各种产品，同时顾客提出所有可能的问题，都能得到及时的回答和解决；安快银行还雇用专业品牌设计公司帮助设计零售网点。
新设计的网点比起其他网点，少了桌子，多了银行职员，他们在店内走来走去，不时与顾客交谈。店堂内设有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览。另外，还煮着香气四溢的咖啡供人们免费饮用。
网点内所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮顾客买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙装修房子。
安快为创造出一种更为舒适惬意的、更像是起居室的温馨感觉，他们模仿星巴克咖啡店的方式摆放报纸，而杂志则像图书馆里那样摊开，更便于顾客选择和阅读。店堂内的陈设也时时更新。有时候，银行职员会特意买来商业管理方面的书籍，就像书店那样摆放在特定的书架上。
当人们在网点里开设完账户后，临走时，一个购物袋加上一些免费的礼物例如一包咖啡、一个帽子就在门口等着他们，他们也可以抽空去书架上翻翻书，如果喜欢，也可以买了带走；客户服务正变得越来越关键，尤其是对于像自己这样一个社区银行更是如此。
安快银行在客户服务方面学习的对象则是这方面的标杆企业丽思卡尔顿（Ritz Carleton）酒店，同样不是其他银行。安快银行认为，既然这家酒店在顾客服务和对细节的关注方面举世闻名，就应该向他们看齐，因此，他们重金聘请丽思卡尔顿的培训师到自己的零售网点来培训每一个员工。
在安块看来，向本行业的成功者学习的结果只能给人以模仿的印象，最多维持一个竞争均势，无法建立真正的竞争优势。
（安邦〖管理新情报〗）
员工跳槽，作为企业负责人的你是什么反应？竭力挽留？还是很轻松地认为“没有关系，应该能够找到合适的替代人员”？
磁场—归属回位
■ 一般来说，替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。
■ 从传统角度看，中国人对他们的雇主自古以来都很忠诚，并在情感上具有强烈的责任感，即使是在“铁饭碗”的概念早已过时的今天，这种情感仍然存在。
■ 使员工获得完全的归属感，在公司内部建立相应制度，从而形成强大的留住人才的“企业磁场”，应当成为这些企业及其领导们首先要解决的重要课题。
我们针对全球33000家雇主的调查显示，中高级管理人才的职位空缺在中国比其他国家都更难填补，由于求大于供，现有员工的“跳槽率”正在上升。在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出25%。一般来说，替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。
事实上，调查显示中国员工的归属感指数远远高于其他国家。从传统角度看，中国人对他们的雇主自古以来都很忠诚，并在情感上具有强烈的责任感，即使是在“铁饭碗”的概念早已过时的今天，这种情感仍然存在。
员工归属感是评估个人与企业之间合适匹配度的一种衡量标准。它是员工们对于所处企业和企业所获成功的过程中在情感和智力上的投入。有归属感的员工们拥有某些共同的看法和信心，他们工作更努力、更稳定、更容易让客户满意、对其他员工更具吸引力，并能对企业的表现和长期发展做出贡献。
跨国公司重视通过完善的机制以凝聚员工归属感。相比而言，国内的企业，尤其是不少民营企业，在这方面还处在起步阶段，甚至仍是空白。因此，使员工获得完全的归属感，在公司内部建立相应制度，从而形成强大的留住人才的“企业磁场”，应当成为这些企业及其领导们首先要解决的重要课题。
个人—保江山难
■ 对于不少中国企业来说，在发展初期往往是依靠“老板”的“个人魅力”吸引住一批人才共同“打江山”。然而这并非长久之计。
■ 领导者需要确保个人或团队有清晰的发展方向和绩效目标，同时准确解释公司策略，让员工清晰“看到”企业的发展全局，明确自己在企业发展过程中的角色和作用。
■ 中国员工对领导者有较高的期望，他们更接受“身体力行”、能“胜任”的领导——在宏观层面上，领导需要成为战略家，同时也能在微观层面上进行管理。
企业应该建立一套切实可行的完整解决方案，来帮助企业改善对员工的吸引力、归属感和保留率。
这一方案包括五个方面：建立一个学习型组织，任命能够胜任的领导者，根据中国的情况建立相应的组织机构和文化，提供具有竞争力的薪资和福利，选择正确的人员。企业要把这五个策略步骤视为一个缺一不可的整体解决方案。忽略任何一个策略步骤都将大大地削减整套方案的有效性。
在这一过程中，企业负责人这一角色十分重要。对于不少中国企业来说，在发展初期往往是依靠“老板”的“个人魅力”吸引住一批人才共同“打江山”。然而这并非长久之计。
万宝盛华旗下子公司Right Management进行的一项调查显示，“将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩”，对员工的归属感会产生最积极的影响。
要达到这一点，企业领导需要帮助员工了解他们的工作与公司商业追求之间的联系。领导者需要确保个人或团队有清晰的发展方向和绩效目标，同时准确解释公司策略，让员工清晰“看到”企业的发展全局，明确自己在企业发展过程中的角色和作用。这总会激发员工巨大的热情，我们发现邀请员工出席上一级本地或全球管理层会议，往往比加薪对他们吸引更大。
中国员工对领导者有较高的期望，他们更接受“身体力行”、能“胜任”的领导——在宏观层面上，领导需要成为战略家，同时也能在微观层面上进行管理。员工需要一个榜样来示范对他们的要求，这样他们可以复制榜样的行为。
如果你是一个习惯远程“遥控”，希望给了指示就能“Hands-off”（放手）让员工执行的领导，对不起，你恐怕不适合在中国当领导。如果你试图將那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作和管理方法搬到中国，员工可能更容易造成 压力和挫折感，那你恐怕也无法成为一个最佳雇主。
念好老板经
要在中国当好老板，你不仅要能“说”，还要能“做”。这种“说”与“做”的统一甚至可能需要在很微不足道的事件上。
比如办公室有杯子打翻了，员工看在眼里却不去清理，认为这应该是清洁工的工作。这时候，老板就要以身作则去动手清理，让员工看到老板有这样的习惯，由此建立相关的工作惯例。
在中国，大部分本地员工被社会的期望和外界的因素所激励，而不像在西方，员工们被强烈的个人特质所驱使来设定自己的个人奋斗目标。一家在华全球性电气公司工程部高级经理曾说过：“因为中国员工的工作方式……同时给予员工们及时的反馈，这比起世界上的其他地方都要重要的多。”
定期进行绩效评估，如在员工任职满三个月的时候，就是对员工的长处和需要改进的地方给予反馈以及表达对其期望的理想机会。这种绩效评估应该尽可能的公开、公正。
Right Management进行的调查进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者以及向他们提供了及时的反馈时，这就会加强员工的归属感。
混业管理
Umpqua Bank因其舒适惬意的环境和氛围被人戏称为“Un-bank（非银行）”。顾客走进其零售网点办理业务，所获得的服务和体验，是一种非同寻常的享受。这家小银行Umpqua，国内把它翻译成“安快”。
与大部分银行注重向业内标杆企业学习的做法不同，安快银行的核心策略是在不同的方面向非银行业的成功者而不是银行业的成功者学习，施行另类的“混业”。
安快第一个学习对象是美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店，学习什么呢？店内陈列和服务，Nordstrom是这方面的标杆。在安快银行，顾客可以随意挑选和试用各种产品，同时顾客提出所有可能的问题，都能得到及时的回答和解决；安快银行还雇用专业品牌设计公司帮助设计零售网点。
新设计的网点比起其他网点，少了桌子，多了银行职员，他们在店内走来走去，不时与顾客交谈。店堂内设有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览。另外，还煮着香气四溢的咖啡供人们免费饮用。
网点内所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮顾客买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙装修房子。
安快为创造出一种更为舒适惬意的、更像是起居室的温馨感觉，他们模仿星巴克咖啡店的方式摆放报纸，而杂志则像图书馆里那样摊开，更便于顾客选择和阅读。店堂内的陈设也时时更新。有时候，银行职员会特意买来商业管理方面的书籍，就像书店那样摆放在特定的书架上。
当人们在网点里开设完账户后，临走时，一个购物袋加上一些免费的礼物例如一包咖啡、一个帽子就在门口等着他们，他们也可以抽空去书架上翻翻书，如果喜欢，也可以买了带走；客户服务正变得越来越关键，尤其是对于像自己这样一个社区银行更是如此。
安快银行在客户服务方面学习的对象则是这方面的标杆企业丽思卡尔顿（Ritz Carleton）酒店，同样不是其他银行。安快银行认为，既然这家酒店在顾客服务和对细节的关注方面举世闻名，就应该向他们看齐，因此，他们重金聘请丽思卡尔顿的培训师到自己的零售网点来培训每一个员工。
在安块看来，向本行业的成功者学习的结果只能给人以模仿的印象，最多维持一个竞争均势，无法建立真正的竞争优势。
（安邦〖管理新情报〗）