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【摘 要】本文作者结合自己多年在中国联通的实际工作经验，对联通企业主要经济事项授权审批体系的构建相关问题进行分析和探讨，同时提出了自己的看法和意见，仅供参考。
【关键词】联通；经济事项；审批
前言
经济事项的审批是预算管理的一项重要内容，一个单位对经济事项审批流程的制定是否科学高效，直接影响到该单位预算管理目标及整体战略目标的实现程度。2008年10月15日，我国原两大电信运营商中国联通公司、中国网通公司合并成立中国联合网络通信有限公司，惠州市分公司是中国联合网络通信有限公司在广东的分支机构。公司合并重组后，经营模式发生了一定的变化，原有的审批流程和预算管理的方式及内容也要随之改变。为实现合并后公司的高效运营，形成预算管理对公司经营活动的有效支持，惠州联通在省公司财务部的指导下，进行了一场预算管理的变革，着力通过经济事项授权审批体系构建，实现以现金流量为重点的全面预算管理，平衡管理成本、效率、效益之间的关系，提高公司经营和投资活动的整体效率。
1.决策与授权的内涵
决策决定了组织的绩效与成败，是为了达到某一特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断和选择的过程。制定决策的第一步是识别机会和发现问题，由于基层员工之间面对客户，只有员工有一定权利作出决定才能更好更快满足顾客需求。
决策按重要性程度分为：战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是解决组织长期内的活动方向，需要高级管理者对公司的未来的发展作出准确的判断。战术性决策是战略思想的具体化，可以下放给中层管理者作出。业务决策是在日常生产和服务中作出的，一般由基层管理者作出。
决策按重复性程度可分为： 程序化决策和非程序化决策。程序化决策面临一些经常出现的问题，如合同的签订。非程序化决策会面临一些例外非常规的，偶然发生的问题，由于是之前没发生过的，缺少现成的经验来解决问题，故需要管理者的判断。本文主要研究公司程序化的决策的制定的授权问题。
授权是科学与艺术的统一，有效的适当的授权能够起到很好的管理作用。企业应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受之内。授权审批控制是常见的内部控制活动组成部分之一。授权审批控制是指企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
2.扁平化组织的内涵和特征
授权意味着分权，相对集权式的组织结构，这是一种扁平化的组织结构，就是根据岗位职责授予员工一定的权利，尽量将决策程序化，减少中间管理层次，使员工直接对顾客和业务目标负责。
扁平化组织结构的典型特征是：组织结构的设置是围绕工作流程而不是部门职能，使工作小组具有充分的主动权；管理层次减少，将决策权分配到较低的层次，有利于增加企业的反应能力和激励员工。采用适当的扁平化组织结构，可以增强企业的灵活性、高效性，增强企业在变化多端、竞争激烈的市场中的地位。
3.授权的内容
在企业内部适当授权，惠州联通主要包括经营性支出、资本性支出和一般管理费用，涉及业务部门、归口管理部门、财务部门、投资计划管理部门等等。下面从多角度说一下授权的内容：
根据具体金额大小决定授权，着力大额非经常性支出审批，简化小额经常性支出审批，如广告费用，单一方案1万元以下授权给分管财务的公司副总；单一方案10万元以下和预算外费用，授权给发起部门、归口管理部门和财务部门经理、分管业务副总、分管财务副总、总经理依次审签。单一方案10万元以上经总经理办公会决策。
根据组织特点划分生产单位预算内充分授权，除特别约定外，所有预算内费用审批权均下放至生产单位，授权至生产单位负责人。公司各业务、支撑、综合行政部门按不同事项及金额分别授权。
对于投资方案，根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的投资方案，审批中应进行集体审议或联签制度，合同明确出资金额、时间和双方责任等。凡属产权投资有关事项，均需经总经理辦公会审议通过。其他资产管理都要根据金额大小分别确定决策人。
4.授权原则
4.1重要性原则
“用人不疑，疑人不用”，有效适当的授权是要做到把重要的权利下放，而不是无关紧要的权利，这种权利不能起到有效提高公司效率的目的，反而给下属造成不信任的影响，也起不到激励的作用，只有使下属意识到领导对其的信任和重用，其才能充分发挥其才能。
4.2职、权、责、利一致性原则
责任要和权利对等，太多的任务而没有相应的权利，任务也难以完成。
4.3目的明确性原则
授权目标明确是很重要的，只有目标明确，才能了解任务的进度，对工作的积极性和信心的树立都很重要。
4.4授权考核
为确保授权事项能管理到位，按内控管理规定，各部门负责人要定期检查被授权人授权使用情况，每半年评估一次，形成书面评价报告，作为后续是否授权的重要依据。审批环节时限考核。
5.对授权的几点建议
5.1实行科学的风险管理，控制风险
授权是有风险的，被授权人的能力与诚信都是要考虑的。而内部控制系统是由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素组成，由企业全体员工实施，由企业董事层监督的，企业要重视内部风险管理，不断发现潜在或显现的风险，为企业目标的达成服务的。作为内部控制重要内容的风险评估，实时分析企业内外部环境，识别问题，要进行全方面的科学的风险管理。对于授权，审计部门应当辅助做好授权体系，监控可能影响授权合理性的各个方面。
5.2加强企业文化建设，完善控制环境
企业建立一个有效的内部控制取决于内控实施的环境是否配合。企业文化是内控环境重要的一个方面。使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合，恰可通过企业文化使企业员工的思想观念、思维方式、行为方式融合来达到这一目的。企业文化的有效建设还可支持和维护企业内部控制制度的贯彻执行，从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的现象，有效地提高企业的管理水平和企业的运营效率。
5.3建立学习型组织，提高人员素质
在扁平化组织结构中，能否成功采用这种结构，人力资源充足非常重要，即有能力的员工是企业的主要竞争力所在。所以，企业要强调学习的重要性，包括开展对员工进行专业化的教育、培训，鼓励员工终身学习，不断充实自己，更新知识，以适应剧烈变迁的外部环境。
5.4加强公司内部沟通与监督独立性
信息技术总体规划是网络经营的整体解决方案，是信息化建设的总纲。要由总部集中投资，统一组织，加快推进信息、技术总体规划的实施。信息技术总体规划实施后，将在整个公司建成集成、统一、完整的信息系统，为公司实现网络化经营提供统一的平台，确保生产经营数据的真实性、完整性。公司运营是互相关联的整体，应协调各业务之间的审批权限的可比性。同时，具有明确的可衡量的责任体系，对授权的效果进行合理评价。以统一的风险评价标准（从金额的重要性及业务本身的性质两方面判定风险的大小）设定各类业务的审批层级，使风险水平大致相当的不同业务的审批人大致为相同级别的审批人。
5.5尽量将非程序化决策程序化
程序化决策由于重复性出现，又被称为常规化决策，解决问题的方法有经验可循，决策前需要搜集的信息相对非程序化的决策要少。作为一种科学的决策，它的主要特征是符合人的认识和客观规律；每一个步骤规范化，都有对应的信息支持。因此决策的制定前的程序化是最重要的，需要管理者作出前置性规定。具体的决策实施就可以下放给基层，实施过程可以有基层灵活化。
【关键词】联通；经济事项；审批
前言
经济事项的审批是预算管理的一项重要内容，一个单位对经济事项审批流程的制定是否科学高效，直接影响到该单位预算管理目标及整体战略目标的实现程度。2008年10月15日，我国原两大电信运营商中国联通公司、中国网通公司合并成立中国联合网络通信有限公司，惠州市分公司是中国联合网络通信有限公司在广东的分支机构。公司合并重组后，经营模式发生了一定的变化，原有的审批流程和预算管理的方式及内容也要随之改变。为实现合并后公司的高效运营，形成预算管理对公司经营活动的有效支持，惠州联通在省公司财务部的指导下，进行了一场预算管理的变革，着力通过经济事项授权审批体系构建，实现以现金流量为重点的全面预算管理，平衡管理成本、效率、效益之间的关系，提高公司经营和投资活动的整体效率。
1.决策与授权的内涵
决策决定了组织的绩效与成败，是为了达到某一特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断和选择的过程。制定决策的第一步是识别机会和发现问题，由于基层员工之间面对客户，只有员工有一定权利作出决定才能更好更快满足顾客需求。
决策按重要性程度分为：战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是解决组织长期内的活动方向，需要高级管理者对公司的未来的发展作出准确的判断。战术性决策是战略思想的具体化，可以下放给中层管理者作出。业务决策是在日常生产和服务中作出的，一般由基层管理者作出。
决策按重复性程度可分为： 程序化决策和非程序化决策。程序化决策面临一些经常出现的问题，如合同的签订。非程序化决策会面临一些例外非常规的，偶然发生的问题，由于是之前没发生过的，缺少现成的经验来解决问题，故需要管理者的判断。本文主要研究公司程序化的决策的制定的授权问题。
授权是科学与艺术的统一，有效的适当的授权能够起到很好的管理作用。企业应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受之内。授权审批控制是常见的内部控制活动组成部分之一。授权审批控制是指企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
2.扁平化组织的内涵和特征
授权意味着分权，相对集权式的组织结构，这是一种扁平化的组织结构，就是根据岗位职责授予员工一定的权利，尽量将决策程序化，减少中间管理层次，使员工直接对顾客和业务目标负责。
扁平化组织结构的典型特征是：组织结构的设置是围绕工作流程而不是部门职能，使工作小组具有充分的主动权；管理层次减少，将决策权分配到较低的层次，有利于增加企业的反应能力和激励员工。采用适当的扁平化组织结构，可以增强企业的灵活性、高效性，增强企业在变化多端、竞争激烈的市场中的地位。
3.授权的内容
在企业内部适当授权，惠州联通主要包括经营性支出、资本性支出和一般管理费用，涉及业务部门、归口管理部门、财务部门、投资计划管理部门等等。下面从多角度说一下授权的内容：
根据具体金额大小决定授权，着力大额非经常性支出审批，简化小额经常性支出审批，如广告费用，单一方案1万元以下授权给分管财务的公司副总；单一方案10万元以下和预算外费用，授权给发起部门、归口管理部门和财务部门经理、分管业务副总、分管财务副总、总经理依次审签。单一方案10万元以上经总经理办公会决策。
根据组织特点划分生产单位预算内充分授权，除特别约定外，所有预算内费用审批权均下放至生产单位，授权至生产单位负责人。公司各业务、支撑、综合行政部门按不同事项及金额分别授权。
对于投资方案，根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的投资方案，审批中应进行集体审议或联签制度，合同明确出资金额、时间和双方责任等。凡属产权投资有关事项，均需经总经理辦公会审议通过。其他资产管理都要根据金额大小分别确定决策人。
4.授权原则
4.1重要性原则
“用人不疑，疑人不用”，有效适当的授权是要做到把重要的权利下放，而不是无关紧要的权利，这种权利不能起到有效提高公司效率的目的，反而给下属造成不信任的影响，也起不到激励的作用，只有使下属意识到领导对其的信任和重用，其才能充分发挥其才能。
4.2职、权、责、利一致性原则
责任要和权利对等，太多的任务而没有相应的权利，任务也难以完成。
4.3目的明确性原则
授权目标明确是很重要的，只有目标明确，才能了解任务的进度，对工作的积极性和信心的树立都很重要。
4.4授权考核
为确保授权事项能管理到位，按内控管理规定，各部门负责人要定期检查被授权人授权使用情况，每半年评估一次，形成书面评价报告，作为后续是否授权的重要依据。审批环节时限考核。
5.对授权的几点建议
5.1实行科学的风险管理，控制风险
授权是有风险的，被授权人的能力与诚信都是要考虑的。而内部控制系统是由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素组成，由企业全体员工实施，由企业董事层监督的，企业要重视内部风险管理，不断发现潜在或显现的风险，为企业目标的达成服务的。作为内部控制重要内容的风险评估，实时分析企业内外部环境，识别问题，要进行全方面的科学的风险管理。对于授权，审计部门应当辅助做好授权体系，监控可能影响授权合理性的各个方面。
5.2加强企业文化建设，完善控制环境
企业建立一个有效的内部控制取决于内控实施的环境是否配合。企业文化是内控环境重要的一个方面。使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合，恰可通过企业文化使企业员工的思想观念、思维方式、行为方式融合来达到这一目的。企业文化的有效建设还可支持和维护企业内部控制制度的贯彻执行，从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的现象，有效地提高企业的管理水平和企业的运营效率。
5.3建立学习型组织，提高人员素质
在扁平化组织结构中，能否成功采用这种结构，人力资源充足非常重要，即有能力的员工是企业的主要竞争力所在。所以，企业要强调学习的重要性，包括开展对员工进行专业化的教育、培训，鼓励员工终身学习，不断充实自己，更新知识，以适应剧烈变迁的外部环境。
5.4加强公司内部沟通与监督独立性
信息技术总体规划是网络经营的整体解决方案，是信息化建设的总纲。要由总部集中投资，统一组织，加快推进信息、技术总体规划的实施。信息技术总体规划实施后，将在整个公司建成集成、统一、完整的信息系统，为公司实现网络化经营提供统一的平台，确保生产经营数据的真实性、完整性。公司运营是互相关联的整体，应协调各业务之间的审批权限的可比性。同时，具有明确的可衡量的责任体系，对授权的效果进行合理评价。以统一的风险评价标准（从金额的重要性及业务本身的性质两方面判定风险的大小）设定各类业务的审批层级，使风险水平大致相当的不同业务的审批人大致为相同级别的审批人。
5.5尽量将非程序化决策程序化
程序化决策由于重复性出现，又被称为常规化决策，解决问题的方法有经验可循，决策前需要搜集的信息相对非程序化的决策要少。作为一种科学的决策，它的主要特征是符合人的认识和客观规律；每一个步骤规范化，都有对应的信息支持。因此决策的制定前的程序化是最重要的，需要管理者作出前置性规定。具体的决策实施就可以下放给基层，实施过程可以有基层灵活化。