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如果捷径能达到目的何乐而不为呢，关健是这个捷径怎样走？
美国CE公司是一家具有125年历史、1300亿美元收入的高技术扩张型公司，旗下有20个世界级的业务集团，包括飞机发动机、商务融资、家用电器、全球消费者融资服务、信用卡服务公司、金融保险、工业系统、按揭保险公司、结构融资、股本投资、NBC(全国广播公司)、动力系统、飞机租赁服务、运输系统等，按照事业部制方式进行管理。
GE通过共享的组织价值观、严格的业务流程、有效的运作机制、领导人的参与、简单和持久的战略、培养尽职尽责的员工、大量吸收精英人才，获得了极大成功。其经营管理战略对我们有着很大的启示意义。
企业文化必须独具特色
GE的成功经验告诉我们，一个成功的企业必须有成功的企业文化做支撑。而企业文化必须独具特色，是企业自己而独特的不同于其它企业的精神与风貌。企业文化在GE中，起到了导向、凝集、激励和规范的作用。
然而，目前国内的企业文化不少的是千人一面，一个企业提出的企业精神与理念用在另外的企业上，好象也并没有什么不当的，缺乏各自的特色。
另外一个问题就是，企业文化在企业的认可度以及深入度。通常情况下，企业文化在一个企业进入后，在宣传期间大家还是知道的，但宣传一过，似乎大家就对它慢慢淡忘了，甚至时间稍长就没有多少人知道本企业的文化是什么了。如此的企业文化自然就缺少生命力。说到底，这种文化没有能真正体现出企业职工的价值观，自然就得不到职工的认同。在这一点上，GE就作得深入而细致。他们将企业文化作为员工的必备手册，员工从进入公司的第一天起，GE的价值观就成为其行动的指南。他们认为，如果不认同GE的价值观，无论这个人的业务能力有多强，他在GE的前景都会很暗淡。因为一个不认同公司价值观的人，会破坏公司的基础，最后给整个公司的发展带来损失。因此，他们对员工一开始就灌输，先入为主，使之形成习惯。
要持之以恒地建设企业文化，企业精神应一以贯之地执行下去，不能经常变化。而我国不少企业的企业文化建设总在不断提炼企业精神之中变来变去，一个说法大家还没有熟悉，就又有一个新的提法出来了。这样容易导致人们观念上的不深入，甚至还会出现混乱。
概而言之，企业文化应当是一种偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的文化，是企业具有强大生命力的竞争资源，而且是一种核心资源。
六西格玛是企业生命保障
质量是企业的生命。这一点，中外企业的认识是一样的。
在GE，质量不仅是管理工作，它还是企业文化中的一个重要内容。它的6个西格玛既是质量目标，也是质量理念，并作为员工手册的内容贯穿于企业管理和企业文化建设的始终，成为员工遵循的基本准则。GE通过对经营管理人员的培训，按其对6个西格玛的掌握和运用情况，划分绿腰带、黑腰带和黑腰带师，不同的“腰带”代表不同的参加了复杂的6个西格玛统计学培训的经理们。
GE十分重视“过程”。他们认为产品的质量不是检验出来的，而是生产出来的。因此，过程的质量管理是企业质量管理的重点。在生产的每一个环节、每一个工艺上，都应追求零缺陷。因为他们认为，客户感受到的是偏差，而非标准值，他们不会按标准值来评判产品和公司，他们只会关注每一笔交易和交付的产品发生的偏差。因此通过6个西格玛首先侧重于减少过程偏差，然后再致力于提高处理能力。运用DMAIC(定义、测量、分析、提高和控制)这种闭路过程，消除无效益步骤，积极应用技术追求改进。
武钢在生产经营实践中，运用全面质量管理组织生产活动，取得了明显的成效。通过PDCA循环实施过程管理，与GE的DMAIC闭路过程有异曲同工之妙。所不同的是，我们的全面质量管理没有一个具体的目标值(如GE的6个西格玛)。所以，我们在深化全面质量管理或者说进一步推进全面质量管理方面，有必要明确具体目标，并持之以恒地坚持下去。
这样，客户看到的是持续的、可预见的旨在提供一流质量的业务过程，感受到的是追求卓越、创造完美的企业氛围，获得的是满意的产品和服务。
只有技术创新才能领跑市场
任何一个企业，要想持续不断地发展，除了创新，别无他途。在这方面，GE公司给我们提供了有益的启示。他们明确提出：要“确保GE在产品与服务上领先”、“发明‘改变游戏规则’的技术”，始终立足于技术领先，在前面领跑。
过去我国企业的竞争优势，主要是来自政策性的、体制性的倾斜，或在相对封闭条件下产生的，这主要得益于廉价资源、吃苦耐劳和某些特定的产品优势。比如：中国的一些传统特色产品和服务，像在做中国菜上，中国人具有别国人没法比的优势。但在入世以后，规则的接轨将消弭一切体制性保障，我们的企业和国外企业的较量就只能是核心竞争力了。如果没有技术上的创新和进步，企业是无法生存和发展的。
事实说明，科学技术是无可取代的生产力确属至理名言。武钢的发展每一步也都得益于技术的进步和创新。但面对入世后的竞争局面，武钢要保持现有的竞争优势，还应进一步加强技术中心的建设，不断开发新产品、新品种，更重要的是，要像GE研究中心一样，发明“改变游戏规则”的技术；同时，加快企业信息化建设的步伐，通过信息化建设提升武钢的市场竞争力，确保企业始终具有领先一步的竞争优势。
“德才兼备”人才是企业发展之本
人创造成果。GE的成功在于建立了比较健全的人才选拔和培训机制，值得我们借鉴。
首先，选拔人才应把“德”放在第一位。GE提出：“我们没有警察、没有监狱，我们必须以我们员工的正直作为第一道防线”；“正直是我们事业成功的基石——我们产品与服务的出色质量，我们同顾客与供应商的真诚关系，最终使我们赢得竞争。”
作为企业，成也在人，败也在人，成与败很大程度都与“德”有关。如果一个人业绩不错，但德行很坏，虽然可能一时给企业带来利益，但对企业长远发展的破坏可能难以估量。所以，对于德行不好的人，必须立即清除，决不能有半点犹豫。
其次，以公司价值观为标准选拔人才。企业的价值观，就是一个企业中所有员工必须遵循的行为准则。没有任何一个人能够包打天下，企业的发展离不开员工相互间的配合与协作。团队精神、共同的价值观是维系员工向着企业目标奋斗前进的指针和坐标。如果一个人不认同公司价值观，背离公司的企业文化，他就不会安心在本企业工作，常常“身在曹营心在汉”，只会把本企业作为跳板，有的甚至会出卖公司的秘密和利益，给公司带来巨大损失。所以，不认同公司价值观的人，也不能使用，更不能重用。
第三，以“诚信”为本选拔和培训人才。诚信是商业社会必须遵循的基本准则。中国自古就有“人无信而不立”的古训。企业要以业绩选拔和考核人才，但如果一个人利用欺骗、违反规则的不良行为来取得业绩，只会给公司的声誉带来不利影响。所以，人才的选拔要把诚信放在重要地位，在公司内形成一种良好的诚信氛围，对坚持诚信的人给予奖偿，对违反诚信的人给予坚决的惩处。从员工进入公司的第一天起，就要对员工进行诚信培训，加深员工对诚信的认识。作为企业的领导者，不仅自己要讲诚信，更重要的是要将诚信灌输到所有的员工中去。对不具备基本诚信的员工，无论其业绩多么突出，也都应该毫不犹豫的让他们马上卷铺盖走人，这是保证企业良好声誉的必要措施。
第四，加大对优秀人才的激励力度，保证企业的吸引力。每个企业，其员工的表现都会有差异。GE根据业绩和诚信将员工按20—70—10比例划分，奖励最好的20…辅导中间的70…解聘最差的10，这一过程每年都会重复。事实上，这种比例虽然是概数，但也符合大多数企业的实际。
GE提出：“如果我们不是一直拥有最好的人才——那些永远追求做得更好的人才……是不足以使我们成为世界最佳的。”而要保证公司成为世界最佳，“最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。”
同样，在我们的国有企业中，对于那些优秀人才，也必须给予及时奖赏；对于那些不能完成本职工作的人，必须解除合同，让他们另谋高就，而且这个过程应该是不断进行的，以增加职工的紧迫感。
武钢在长期的经营实践中，十分注重人才建设，到目前已评选了两次优秀科技人员，给国家统招统分大学生增加了工资，设立了大学生公寓，与相关单位联合设立了博士后流动站。但与外资企业及其他企业提供的待遇相比，武钢还有值得加以改进的地方。感情留人、事业留人固然重要，必要的待遇留人还是不能少的。武钢今年将全面推行岗薪制，让职工的收入与公司的成长同步。在经营管理人员中，还可以试用股票、股票期权等形式。总之，分配形式的多样化将是武钢今后工资分配制度改革的方向，最终目的是要增强武钢的吸引力，促进武钢竞争力的不断提高。
(作者系武汉钢铁公司思想政治工作研究会秘书长)
(责任编辑：李万全)
美国CE公司是一家具有125年历史、1300亿美元收入的高技术扩张型公司，旗下有20个世界级的业务集团，包括飞机发动机、商务融资、家用电器、全球消费者融资服务、信用卡服务公司、金融保险、工业系统、按揭保险公司、结构融资、股本投资、NBC(全国广播公司)、动力系统、飞机租赁服务、运输系统等，按照事业部制方式进行管理。
GE通过共享的组织价值观、严格的业务流程、有效的运作机制、领导人的参与、简单和持久的战略、培养尽职尽责的员工、大量吸收精英人才，获得了极大成功。其经营管理战略对我们有着很大的启示意义。
企业文化必须独具特色
GE的成功经验告诉我们，一个成功的企业必须有成功的企业文化做支撑。而企业文化必须独具特色，是企业自己而独特的不同于其它企业的精神与风貌。企业文化在GE中，起到了导向、凝集、激励和规范的作用。
然而，目前国内的企业文化不少的是千人一面，一个企业提出的企业精神与理念用在另外的企业上，好象也并没有什么不当的，缺乏各自的特色。
另外一个问题就是，企业文化在企业的认可度以及深入度。通常情况下，企业文化在一个企业进入后，在宣传期间大家还是知道的，但宣传一过，似乎大家就对它慢慢淡忘了，甚至时间稍长就没有多少人知道本企业的文化是什么了。如此的企业文化自然就缺少生命力。说到底，这种文化没有能真正体现出企业职工的价值观，自然就得不到职工的认同。在这一点上，GE就作得深入而细致。他们将企业文化作为员工的必备手册，员工从进入公司的第一天起，GE的价值观就成为其行动的指南。他们认为，如果不认同GE的价值观，无论这个人的业务能力有多强，他在GE的前景都会很暗淡。因为一个不认同公司价值观的人，会破坏公司的基础，最后给整个公司的发展带来损失。因此，他们对员工一开始就灌输，先入为主，使之形成习惯。
要持之以恒地建设企业文化，企业精神应一以贯之地执行下去，不能经常变化。而我国不少企业的企业文化建设总在不断提炼企业精神之中变来变去，一个说法大家还没有熟悉，就又有一个新的提法出来了。这样容易导致人们观念上的不深入，甚至还会出现混乱。
概而言之，企业文化应当是一种偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的文化，是企业具有强大生命力的竞争资源，而且是一种核心资源。
六西格玛是企业生命保障
质量是企业的生命。这一点，中外企业的认识是一样的。
在GE，质量不仅是管理工作，它还是企业文化中的一个重要内容。它的6个西格玛既是质量目标，也是质量理念，并作为员工手册的内容贯穿于企业管理和企业文化建设的始终，成为员工遵循的基本准则。GE通过对经营管理人员的培训，按其对6个西格玛的掌握和运用情况，划分绿腰带、黑腰带和黑腰带师，不同的“腰带”代表不同的参加了复杂的6个西格玛统计学培训的经理们。
GE十分重视“过程”。他们认为产品的质量不是检验出来的，而是生产出来的。因此，过程的质量管理是企业质量管理的重点。在生产的每一个环节、每一个工艺上，都应追求零缺陷。因为他们认为，客户感受到的是偏差，而非标准值，他们不会按标准值来评判产品和公司，他们只会关注每一笔交易和交付的产品发生的偏差。因此通过6个西格玛首先侧重于减少过程偏差，然后再致力于提高处理能力。运用DMAIC(定义、测量、分析、提高和控制)这种闭路过程，消除无效益步骤，积极应用技术追求改进。
武钢在生产经营实践中，运用全面质量管理组织生产活动，取得了明显的成效。通过PDCA循环实施过程管理，与GE的DMAIC闭路过程有异曲同工之妙。所不同的是，我们的全面质量管理没有一个具体的目标值(如GE的6个西格玛)。所以，我们在深化全面质量管理或者说进一步推进全面质量管理方面，有必要明确具体目标，并持之以恒地坚持下去。
这样，客户看到的是持续的、可预见的旨在提供一流质量的业务过程，感受到的是追求卓越、创造完美的企业氛围，获得的是满意的产品和服务。
只有技术创新才能领跑市场
任何一个企业，要想持续不断地发展，除了创新，别无他途。在这方面，GE公司给我们提供了有益的启示。他们明确提出：要“确保GE在产品与服务上领先”、“发明‘改变游戏规则’的技术”，始终立足于技术领先，在前面领跑。
过去我国企业的竞争优势，主要是来自政策性的、体制性的倾斜，或在相对封闭条件下产生的，这主要得益于廉价资源、吃苦耐劳和某些特定的产品优势。比如：中国的一些传统特色产品和服务，像在做中国菜上，中国人具有别国人没法比的优势。但在入世以后，规则的接轨将消弭一切体制性保障，我们的企业和国外企业的较量就只能是核心竞争力了。如果没有技术上的创新和进步，企业是无法生存和发展的。
事实说明，科学技术是无可取代的生产力确属至理名言。武钢的发展每一步也都得益于技术的进步和创新。但面对入世后的竞争局面，武钢要保持现有的竞争优势，还应进一步加强技术中心的建设，不断开发新产品、新品种，更重要的是，要像GE研究中心一样，发明“改变游戏规则”的技术；同时，加快企业信息化建设的步伐，通过信息化建设提升武钢的市场竞争力，确保企业始终具有领先一步的竞争优势。
“德才兼备”人才是企业发展之本
人创造成果。GE的成功在于建立了比较健全的人才选拔和培训机制，值得我们借鉴。
首先，选拔人才应把“德”放在第一位。GE提出：“我们没有警察、没有监狱，我们必须以我们员工的正直作为第一道防线”；“正直是我们事业成功的基石——我们产品与服务的出色质量，我们同顾客与供应商的真诚关系，最终使我们赢得竞争。”
作为企业，成也在人，败也在人，成与败很大程度都与“德”有关。如果一个人业绩不错，但德行很坏，虽然可能一时给企业带来利益，但对企业长远发展的破坏可能难以估量。所以，对于德行不好的人，必须立即清除，决不能有半点犹豫。
其次，以公司价值观为标准选拔人才。企业的价值观，就是一个企业中所有员工必须遵循的行为准则。没有任何一个人能够包打天下，企业的发展离不开员工相互间的配合与协作。团队精神、共同的价值观是维系员工向着企业目标奋斗前进的指针和坐标。如果一个人不认同公司价值观，背离公司的企业文化，他就不会安心在本企业工作，常常“身在曹营心在汉”，只会把本企业作为跳板，有的甚至会出卖公司的秘密和利益，给公司带来巨大损失。所以，不认同公司价值观的人，也不能使用，更不能重用。
第三，以“诚信”为本选拔和培训人才。诚信是商业社会必须遵循的基本准则。中国自古就有“人无信而不立”的古训。企业要以业绩选拔和考核人才，但如果一个人利用欺骗、违反规则的不良行为来取得业绩，只会给公司的声誉带来不利影响。所以，人才的选拔要把诚信放在重要地位，在公司内形成一种良好的诚信氛围，对坚持诚信的人给予奖偿，对违反诚信的人给予坚决的惩处。从员工进入公司的第一天起，就要对员工进行诚信培训，加深员工对诚信的认识。作为企业的领导者，不仅自己要讲诚信，更重要的是要将诚信灌输到所有的员工中去。对不具备基本诚信的员工，无论其业绩多么突出，也都应该毫不犹豫的让他们马上卷铺盖走人，这是保证企业良好声誉的必要措施。
第四，加大对优秀人才的激励力度，保证企业的吸引力。每个企业，其员工的表现都会有差异。GE根据业绩和诚信将员工按20—70—10比例划分，奖励最好的20…辅导中间的70…解聘最差的10，这一过程每年都会重复。事实上，这种比例虽然是概数，但也符合大多数企业的实际。
GE提出：“如果我们不是一直拥有最好的人才——那些永远追求做得更好的人才……是不足以使我们成为世界最佳的。”而要保证公司成为世界最佳，“最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。”
同样，在我们的国有企业中，对于那些优秀人才，也必须给予及时奖赏；对于那些不能完成本职工作的人，必须解除合同，让他们另谋高就，而且这个过程应该是不断进行的，以增加职工的紧迫感。
武钢在长期的经营实践中，十分注重人才建设，到目前已评选了两次优秀科技人员，给国家统招统分大学生增加了工资，设立了大学生公寓，与相关单位联合设立了博士后流动站。但与外资企业及其他企业提供的待遇相比，武钢还有值得加以改进的地方。感情留人、事业留人固然重要，必要的待遇留人还是不能少的。武钢今年将全面推行岗薪制，让职工的收入与公司的成长同步。在经营管理人员中，还可以试用股票、股票期权等形式。总之，分配形式的多样化将是武钢今后工资分配制度改革的方向，最终目的是要增强武钢的吸引力，促进武钢竞争力的不断提高。
(作者系武汉钢铁公司思想政治工作研究会秘书长)
(责任编辑：李万全)